Comment diriger en temps de crise

L'humilité, la transparence et le sens de l'urgence sont les clés du succès pour diriger une organisation - petite ou grande - à travers les défis qui se présentent à vous. L'experte en leadership Amy C. Edmondson fournit des conseils et des exemples clairs pour aider tout dirigeant à se montrer à la hauteur.

Nous voyons un grand dirigeant

comme le capitaine inébranlable
qui nous guide vers l'avant

à travers les défis et la complexité.

Des dirigeants confiants et infaillibles,

forts de connaissances
et d'expériences passées

ont longtemps été glorifiés
en affaires comme en politique.

Mais parfois et surtout maintenant,

une crise survient,
si nouvelle et si impérieuse

qu'elle bouleverse tout
ce que nous pensions savoir.

[Notre Façon de Travailler]

[Réalisé grâce au soutien de Dropbox]

Nous sommes sûrs
que d'autres bouleversements sont à venir.

Dans notre monde interconnecté,

un seul soulèvement politique,

une vidéo virale, un tsunami lointain

ou un minuscule virus peuvent envoyer
des ondes de choc dans le monde entier.

Le bouleversement crée la peur,

et au milieu de ceci,
les gens ont besoin de sécurité,

ce qui peut pousser les dirigeants

vers la rhétorique habituelle de la
force, de la confiance, de la constance,

mais cela ne marche pas.

Nous devons inverser
le manuel du dirigeant.

Premièrement, cette façon de diriger exige

de communiquer avec transparence,
de communiquer souvent.

Comment diriger avec si peu de certitudes,

si peu de visibilité ?

Que vous soyez PDG,
premier ministre, cadre

ou même directeur d'école,

le bouleversement signifie
devoir faire preuve d'humilité.

Avec des connaissances limitées,

prétendre avoir la réponse
est complètement inutile.

En plein bouleversement, les dirigeants
doivent partager ce qu'ils savent

et avouer ce qu'ils ne savent pas.

Paradoxalement, cette honnêteté crée plus
de sécurité psychologique pour les gens

et pas l'inverse.

Par exemple, quand la pandémie
a ravagé le secteur du transport aérien

du jour au lendemain,

le PDG de Delta Airlines Ed Bastian

a intensifié la communication
avec les salariés

malgré le manque de visibilité

sur la voie à suivre, face à des résultats
vraiment catastrophiques.

À un moment donné en 2020,

alors qu'il perdait plus
de cent millions de dollars par jour,

il aurait été bien plus facile pour lui

d'attendre plus d'informations avant agir.

Mais les dirigeants efficaces
en temps de crise

ne se cachent pas dans l'ombre.

En fait, comme le dit Ed Bastian,

il est bien plus important de communiquer

quand vous n'avez pas les réponses
que quand vous en avez.

Deuxièmement, agir rapidement
en dépit des informations incomplètes.

Admettre que vous n'avez pas les réponses

ne signifie pas qu'il faut éviter d'agir.

Bien qu'il soit naturel
de vouloir plus d'informations,

une action rapide est souvent le seul
moyen d'obtenir plus d'informations.

Pire encore, l'inaction donne aux gens
le sentiment d'être perdu et instable.

Quand la Première ministre
néo-zélandaise Jacinda Ardern

a mis en place un système d'alerte
à quatre niveaux très tôt

dans la crise de la COVID-19,

elle n'avait pas d'informations
pour fixer son niveau.

Malgré cela, elle n'a pas attendu
pour communiquer

sur la menace pour le pays.

Au début, elle a fixé le niveau à deux,

pour le changer à quatre deux jours après
à mesure que les cas se multipliaient.

Cela a déclenché un confinement national,

qui a sans doute sauvé de nombreuses vies.

Plus tard, lorsque les cas
ont commencé à diminuer,

elle a pris des décisions ultérieures

en fonction de ces nouvelles informations.

Troisièmement, les dirigeants doivent
garder leurs objectifs et leurs principes,

même si les objectifs
et la situation changent.

Les principes vous servent de guide

lorsque tout le reste est incertain.

Si l'expérience du client
vous tient à cœur,

ne lâchez rien en période
de bouleversement.

Si la santé et la sécurité sont
vos principes fondamentaux,

placez-les au centre
de toutes vos décisions.

Pour ce faire, vous devez être
très transparent

sur vos principes

et, de cette façon,
votre détermination se manifeste

non pas dans vos projets,
mais dans vos principes.

L'objectif clair de Jacinda Ardern
a toujours été de protéger des vies.

Même si l'objectif immédiat est passé
de la prévention des maladies

à la préparation du système de santé

et, en fin de compte,
au soutien de l'économie.

Et enfin, déléguez le pouvoir.

L'instinct nous pousse
à contrôler encore plus fermement

en période de bouleversements,
mais cela se retourne contre nous.

L'un des moyens
les plus efficaces de diriger,

même s'il est contre-intuitif,

c'est de partager le pouvoir
autour de vous.

Pour ce faire, il faut demander de l'aide,

dire clairement que
vous n'y arriverez pas seul.

Cela permet aussi de susciter l'innovation
tout en donnant du sens aux gens.

Rien n'est pire dans une crise

que de sentir qu'on ne peut
rien faire pour aider.

Nous suivons ce nouveau type de dirigeant
à travers les bouleversements,

car nous avons confiance

non pas dans leur carte,
mais dans leur boussole.

Nous pensons qu'ils ont choisi
la bonne direction

compte tenu des informations actuelles

et qu'ils continueront à se mettre à jour.

Surtout, nous leur faisons confiance

et nous voulons les aider
à trouver et à retrouver

le chemin à suivre.