Nous voyons un grand dirigeant
comme le capitaine inébranlable qui nous guide vers l'avant
à travers les défis et la complexité.
Des dirigeants confiants et infaillibles,
forts de connaissances et d'expériences passées
ont longtemps été glorifiés en affaires comme en politique.
Mais parfois et surtout maintenant,
une crise survient, si nouvelle et si impérieuse
qu'elle bouleverse tout ce que nous pensions savoir.
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Nous sommes sûrs que d'autres bouleversements sont à venir.
Dans notre monde interconnecté,
un seul soulèvement politique,
une vidéo virale, un tsunami lointain
ou un minuscule virus peuvent envoyer des ondes de choc dans le monde entier.
Le bouleversement crée la peur,
et au milieu de ceci, les gens ont besoin de sécurité,
ce qui peut pousser les dirigeants
vers la rhétorique habituelle de la force, de la confiance, de la constance,
mais cela ne marche pas.
Nous devons inverser le manuel du dirigeant.
Premièrement, cette façon de diriger exige
de communiquer avec transparence, de communiquer souvent.
Comment diriger avec si peu de certitudes,
si peu de visibilité ?
Que vous soyez PDG, premier ministre, cadre
ou même directeur d'école,
le bouleversement signifie devoir faire preuve d'humilité.
Avec des connaissances limitées,
prétendre avoir la réponse est complètement inutile.
En plein bouleversement, les dirigeants doivent partager ce qu'ils savent
et avouer ce qu'ils ne savent pas.
Paradoxalement, cette honnêteté crée plus de sécurité psychologique pour les gens
et pas l'inverse.
Par exemple, quand la pandémie a ravagé le secteur du transport aérien
du jour au lendemain,
le PDG de Delta Airlines Ed Bastian
a intensifié la communication avec les salariés
malgré le manque de visibilité
sur la voie à suivre, face à des résultats vraiment catastrophiques.
À un moment donné en 2020,
alors qu'il perdait plus de cent millions de dollars par jour,
il aurait été bien plus facile pour lui
d'attendre plus d'informations avant agir.
Mais les dirigeants efficaces en temps de crise
ne se cachent pas dans l'ombre.
En fait, comme le dit Ed Bastian,
il est bien plus important de communiquer
quand vous n'avez pas les réponses que quand vous en avez.
Deuxièmement, agir rapidement en dépit des informations incomplètes.
Admettre que vous n'avez pas les réponses
ne signifie pas qu'il faut éviter d'agir.
Bien qu'il soit naturel de vouloir plus d'informations,
une action rapide est souvent le seul moyen d'obtenir plus d'informations.
Pire encore, l'inaction donne aux gens le sentiment d'être perdu et instable.
Quand la Première ministre néo-zélandaise Jacinda Ardern
a mis en place un système d'alerte à quatre niveaux très tôt
dans la crise de la COVID-19,
elle n'avait pas d'informations pour fixer son niveau.
Malgré cela, elle n'a pas attendu pour communiquer
sur la menace pour le pays.
Au début, elle a fixé le niveau à deux,
pour le changer à quatre deux jours après à mesure que les cas se multipliaient.
Cela a déclenché un confinement national,
qui a sans doute sauvé de nombreuses vies.
Plus tard, lorsque les cas ont commencé à diminuer,
elle a pris des décisions ultérieures
en fonction de ces nouvelles informations.
Troisièmement, les dirigeants doivent garder leurs objectifs et leurs principes,
même si les objectifs et la situation changent.
Les principes vous servent de guide
lorsque tout le reste est incertain.
Si l'expérience du client vous tient à cœur,
ne lâchez rien en période de bouleversement.
Si la santé et la sécurité sont vos principes fondamentaux,
placez-les au centre de toutes vos décisions.
Pour ce faire, vous devez être très transparent
sur vos principes
et, de cette façon, votre détermination se manifeste
non pas dans vos projets, mais dans vos principes.
L'objectif clair de Jacinda Ardern a toujours été de protéger des vies.
Même si l'objectif immédiat est passé de la prévention des maladies
à la préparation du système de santé
et, en fin de compte, au soutien de l'économie.
Et enfin, déléguez le pouvoir.
L'instinct nous pousse à contrôler encore plus fermement
en période de bouleversements, mais cela se retourne contre nous.
L'un des moyens les plus efficaces de diriger,
même s'il est contre-intuitif,
c'est de partager le pouvoir autour de vous.
Pour ce faire, il faut demander de l'aide,
dire clairement que vous n'y arriverez pas seul.
Cela permet aussi de susciter l'innovation tout en donnant du sens aux gens.
Rien n'est pire dans une crise
que de sentir qu'on ne peut rien faire pour aider.
Nous suivons ce nouveau type de dirigeant à travers les bouleversements,
car nous avons confiance
non pas dans leur carte, mais dans leur boussole.
Nous pensons qu'ils ont choisi la bonne direction
compte tenu des informations actuelles
et qu'ils continueront à se mettre à jour.
Surtout, nous leur faisons confiance
et nous voulons les aider à trouver et à retrouver
le chemin à suivre.