Hoe onlinemarkten lokale economieën kunnen helpen in plaats van ze schade toe te brengen

De groei van onlinemarkten als Uber, Airbnb en Amazon vormt soms een bedreiging voor lokale bedrijven als taxi’s, hotels en winkels doordat ze leiden tot banenverlies of inkomensderving binnen de gemeenschap. Maar dat hoeft niet zo te zijn, zegt strategieconsultant Amane Dannouni. Aan de hand van voorbeelden als Gojek (Indonesia's Uber voor motoren) en Jumia (het Afrikaanse Amazon) legt hij uit hoe sommige onlinemarkten weloverwogen besluiten om bestaande spelers in lokale economieën erbij te betrekken in plaats van ze te vervangen -- zodat iedereen er op lange termijn wel bij vaart.

In februari 2013 zijn mijn vrouw en ik
naar Singapore verhuisd.

Precies op dat moment kondigde Uber aan
dat het ook was begonnen in dat land.

Nu zijn mijn vrouw en ik
het over een heleboel zaken eens,

maar gebruikmaken van Uber
hoorde daar zeker niet bij.

Terwijl ik enthousiast was
over de technologie erachter

en over het feit dat we misschien zelf
geen auto's meer nodig hebben,

had zij het gevoel dat elke Uber-auto
een taxichauffeur van zijn baan beroofde.

En Sarah was niet de enige
die er zo over dacht.

Terwijl de Ubers, Airbnb's
en Amazons van deze wereld --

de bedrijven die wij
'onlinemarkten' noemen --

hoe langer hoe groter werden,

hebben we allemaal
talloze beleidsmakers horen zeggen

dat ze worstelen met de risico's
die dat met zich meebrengt,

zoals verlies van banen, lagere lonen
en gemiste belastingopbrengsten.

Ook hoorden we dat bestuurders
van bedrijven zich zorgen maken

over de agressieve competitie
van mondiale platformen

die de ondergang betekent
van hun lokale bedrijven.

En rationeel gezien
begrijp ik dat natuurlijk.

Het is tenslotte gewoon
een kwestie van vraag en aanbod.

Als in welke markt dan ook
het aanbod dramatisch hoger wordt,

kun je ervan uitgaan dat de prijzen dalen
en winst en groei afnemen

voor de bestaande spelers op die markt.

Maar persoonlijk heb ik ook
de andere kant van het verhaal ervaren,

waar onlinemarkten als Gojek
in Indonesië of Jumia in Afrika

een positieve invloed hebben gehad
op zakelijke ecosystemen

en de gemeenschappen eromheen.

De positieve kant die ik heb gezien,

kwam duidelijk tot uiting bij een vrouw,
een Egyptische taxichauffeuse,

die nu kon werken

zonder lastiggevallen te worden,
zoals in de taxiwereld.

Het kwam ook tot uiting
in een dorpje in Kenya

dat het economisch
voor de wind begon te gaan,

omdat het vlak bij een prachtig
maar volkomen onbekend meer lag

dat nu een nationale trekpleister
voor ecotoerisme aan het worden is.

Onlinemarkten zullen blijven groeien.

En ze zullen de manier veranderen
waarop we aankopen doen, reizen

en transacties sluiten met elkaar.

Wat we eigenlijk moeten begrijpen

is waar de waarheid ergens ligt tussen
deze twee verschillende opvattingen.

Kunnen we positief gestemd zijn

of moeten we ons juist zorgen maken?

En is er een manier waarop we
het eerste kunnen zijn zonder het tweede?

Ik geloof van wel.

Als strategieconsultant
bestudeer ik bedrijven.

En omdat ik in mijn hart wiskundige ben,

kon ik niet leven met het idee
dat beide kanten even waar zijn.

Dus ging ik terug naar de basis
en stelde mezelf de vraag:

Wat doen onlinemarkten nu echt?

Wat doen ze?

In wezen doen ze iets heel simpels.

Ze brengen verkopers en kopers bij elkaar.

Meer niet.

Voor chaufeurs en passagiers is er Uber,

Grab in Zuidoost-Azië,

of DiDi in China.

Voor detailhandelaars en consumenten

heb je Amazon, Alibaba,
of Jumia in Afrika.

Voor huisvesting heb je Airbnb,

voor fondsenwerving Kickstarter --

en ga zo maar door.

Wat al deze voorbeelden gemeen hebben,

is dat ze de basisfunctionaliteit

van het bijeenbrengen
van verkopers en kopers

overbrengen van de fysieke wereld
naar de digitale.

En daardoor vinden ze betere combinaties,

sneller,

en zo zijn ze uiteindelijk
waardevoller voor iedereen.

Het belangrijkste voordeel
van onlinemarkten is eigenlijk

dat ze ons meer bieden
voor dezelfde moeite.

Als je bijvoorbeeld
taxichauffeur in San Francisco bent

en je wilt tien uur per dag werken,

dan zul je in de praktijk
een betalende passagier in je auto hebben

tijdens vier van die tien uur.

Als je dezelfde auto
op een platform als Uber zet,

kun je langer betalende
passagiers vervoeren,

anderhalf uur langer.

Zo is diezelfde auto
40 procent productiever geworden.

En hetzelfde blijkt op te gaan
voor andere onlinemarkten.

Door de manier waarop ze zijn opgezet
scheppen ze meer waarde voor de economie.

Nu moeten we gaan bepalen
wie daarvan gaat profiteren.

Je kunt het de chauffeurs toekennen --

meer passagiers, meer inkomen.

Je kunt het de klanten toekennen
door de prijzen te verlagen.

Of je kunt beslissen dat alle meerwaarde
voor het platform is.

Wat meestal gebeurt,
is dat deze drie partijen

het op een of andere manier verdelen.

Maar hoe zit dat dan
met de mensen eromheen?

Wij kunnen er ook last van hebben
zonder er direct bij betrokken te zijn.

Als mijn buurman besluit
zijn appartement te verhuren via Airbnb,

en er meer mensen het gebouw
in en uit gaan lopen,

als het luidruchtiger is dan normaal,

dan ben ik de dupe van een vervelend
neveneffect van dit productiviteitswonder.

Dit is wat economen een
'negatief extern effect' zouden noemen.

Het negatieve externe effect
van productievere Uber-auto's

is dat taxichauffeurs de waarde
van hun vergunning zien afnemen

met soms wel 30 procent,
zoals in New York bijvoorbeeld.

Dat is de schaduwzijde.

En dit leidt tot demonstraties op straat

en soms, soms, zelfs tot geweld.

Ik ben er volledig van overtuigd
dat dit te voorkomen is.

En dat werd me hoe langer hoe duidelijker

naarmate ik meer tijd doorbracht
in opkomende markten.

Tijdens mijn tijd in Singapore

reisde ik de helft van een
willekeurige week rond in de regio,

tussen Maleisië, Thailand, Indonesië

en ik werd een gebruiker --

eigenlijk eerder een fan --

van onlinemarkten die toen
nog niet zo bekend waren.

Een paar daarvan maakten
interessante strategische afwegingen

die de neveneffecten
dramatisch terugbrachten,

de bijwerkingen.

Neem Gojek bijvoorbeeld.

Eigenlijk de Uber voor motoren.

Het is een van de meest populaire
onlinemarkten in Indonesië

en dat heeft veel te maken met de rol
die dit bedrijf besloot te spelen.

In plaats van de strijd aan te gaan
met alle andere vervoersmogelijkheden,

werd besloten om die langzaam
te integreren in het eigen platform,

wat inhoudt dat je,
zonder de Gojek-app te verlaten,

de dienstregeling van het ov
kunt raadplegen

en besluiten een bus te nemen
voor een lange afstand.

Vervolgens neem je misschien
een motor of een gewone taxi

die je kunt reserveren
en afrekenen met dezelfde app.

Als je nu naar Gojek kijkt,

dan vinden negen van de tien
voormalig motor-taxichauffeurs

dat hun levenskwaliteit beter is geworden
toen ze zich aansloten bij het platform.

En negen van de tien consumenten --

negen van de tien --

vinden dat Gojek een positief effect heeft
op de maatschappij in het algemeen.

Door dit vertrouwen
heeft Gojek kunnen uitgroeien

tot wat het vandaag de dag is:
een enorme onlinemarkt

voor van alles en nog wat,
van voedsel en levensmiddelen

tot en met massages
en het ophalen van je schone was.

Het kwam allemaal voort
uit de doelbewuste opzet

om coördinator te zijn
van een groter ecosysteem

waarbinnen anderen ook een rol spelen,

in plaats van de absolute
winnaar, de held te zijn,

die zich iets toeëigent wat uiteindelijk
een kleiner stukje van de taart is.

Een ander interessant voorbeeld is Jumia.

Jumia is het Afrikaanse Amazon.

Maar ze roepen niet in dezelfde mate
angst op onder kleine ondernemers.

En een van de redenen daarvoor

is dat ze hebben besloten om actief
te investeren in Afrikaanse ondernemers,

om die te helpen hun intrede te doen
in het digitale tijdperk.

Nu moet je bedenken
dat Jumia opereert in landen

die wereldwijd erg laag scoren qua
digitale geletterdheid en connectiviteit.

Daar hadden ze op de gebruikelijke
manier mee om kunnen gaan,

door te lobbyen voor hervormingen --

en dat doen ze waarschijnlijk ook --

maar daarnaast hebben ze
de Jumia Universiteit opgezet,

een e-learningplatform
waar detailhandelaren

elementaire digitale en
ondernemersvaardigheden kunnen leren.

We hebben onderzoek gedaan
naar onlinemarkten in Afrika vorig jaar.

En tijdens dat onderzoek hebben we
een van Jumia's deelnemers ontmoet.

Zijn naam is Jomo.

Hij werd in 2014 ontslagen

en besloot toen dat hij
eigen baas wilde zijn.

Hij wilde onafhankelijk zijn.

En ook nooit meer ontslagen worden.

Destijds had Jomo geen idee
wat een eigen bedrijf inhield.

Dus moest hij een opleidingstraject volgen

en leren hoe hij producten koos,
welke prijs hij ervoor moest vragen

en hoe hij ze online
aan de man kon brengen.

Op dit moment heeft Jomo
een onlinebedrijf met tien medewerkers.

En een paar maanden geleden

heeft hij zijn allereerste
fysieke winkel geopend

in de buitenwijken van Nairobi.

Met zijn universiteit kan Jumia in
potentie een enorm aantal Jomo's helpen.

En we hebben uitgerekend dat ze samen
met andere onlinemarkten op het continent,

drie miljoen extra banen
kunnen scheppen tegen 2025.

En dat ofwel rechtstreeks,

ofwel via hun impact op de
gemeenschap in haar geheel.

En soms bepaalt het rekening houden
met die grotere impact

of juist het negeren ervan,

het succes of falen van een platform.

Om daar een voorbeeld van te geven
gaan we terug naar Singapore.

Toen mijn vrouw en ik besloten
dat land te verlaten vorig jaar,

besloot Uber hetzelfde te doen.

Opnieuw zagen we daar
hetzelfde patroon opduiken,

maar misschien is dat toeval.

In werkelijkheid had Uber de strijd
om de autoritten verloren

van een Maleisische start-up
met de naam Grab.

Interessant genoeg had mijn vrouw
niet dezelfde bedenkingen tegen Grab,

want toen Grab van start ging,
had het een andere naam.

Het heette MyTeksi

en zoals de naam al doet vermoeden,
begon het als een taxi-platform.

Dus toen Grab zijn bestand uitbreidde
met meer dan alleen taxichauffeurs,

werd dat als een kleine
en redelijke stap gezien.

Het bedrijf ging daarbij
ook zeer omzichtig te werk.

Ze dachten na over de vraag

welk sociaal vangnet
ze hun chauffeurs zouden moeten bieden.

Dus kwamen er speciale
verzekeringspakketten

en zelfs financiële opleidingsprogramma's.

Vergelijk dat eens even
met wat er in Londen gebeurde,

in New York en in Parijs,

waar taxichauffers niet het gevoel hadden
dat de platformen in de gaten hadden

dat ze 200.000 euro
voor hun vergunning moesten betalen --

grotendeels met behulp van een lening.

Als je geen rekening houdt
met dat soort sociale-omgevingsfactoren,

dan maak je sterke reacties los.

Ik wil niet beweren

dat de afwegingen van Grab,
Jumia of Gojek zonder risico zijn.

Hebben ze zo een rem op de groei gezet
op een bepaald punt, tijdelijk?

Misschien.

Maar kijk nu eens naar deze bedrijven.

Gojek is 10 miljard dollar waard.

Jumia is een van slechts drie
1-miljard-dollar-start-ups in heel Afrika.

En Grab, tja, dat heeft Uber
heel Zuidoost-Azië uit gewerkt.

Ik denk ook dat deze afwegingen niet
specifiek zijn voor opkomende markten.

Amazon, Uber of de andere platformen
kunnen ervan leren

en ze aanpassen aan hun eigen situatie.

Op de lange duur
hoeft dit geen nulsomspel te zijn.

Op de lange duur --

en hier spreekt misschien
mijn Aziatische kant --

loont het om geduld te hebben.

Het loont om je doel te heroverwegen
en je prioriteiten opnieuw te stellen

in het licht van een veel groter geheel,

waar jij zelf deel van uitmaakt
en je gebruikers natuurlijk,

maar ook toezichthouders, beleidsmakers,
de gemeenschappen waar je toe behoort.

En ik zou bovenal willen beweren

dat daar ook de bedrijfstak bij hoort
die je van plan was te ontwrichten.

Dank jullie wel.

(Applaus)