Prévisiblement Irrationnel, les motivations humaines de base : Dan Ariely à TEDxMidwest

Auteur à succès et professeur d'économie comportementale, Dan Ariely plonge dans l'essence de la motivation humaine. Ses expériences aussi simples qu'ingénieuses dévoilent des vérités universelles sur l'irrationalité humaine et sur comment améliorer la motivation.

Alors, aujourd'hui je souhaite
parler un peu de la motivation humaine.

Ce qui fait qu'on s'intéresse à quelque chose,
qu'on agit, qu'on est actif.

Comme point de départ,

en particulier puisque nous sommes à Chicago,
près de son université,

et du département d'économie de Chicago,

il me semble utile de voir que
notre idée de base de la motivation humaine

est que nous voyons
les individus comme des rats.

Les gens n'aiment pas travailler.

Si nous avions tout loisir de choisir
ce que nous voulons faire,

nous serions quelque part sur une plage
à siroter des mojitos.

Et la seule raison pour laquelle nous travaillons
est que nous avons besoin d'argent,

afin de pouvoir un jour
être sur une plage à siroter des mojitos.

(Rires)

Mais la motivation essentielle est
de profiter de nos loisirs et de ne pas travailler,

tout le reste n'est
qu'une distraction permettant d'y arriver.

Ce n'est pas un mauvais modèle,
mais nous devons nous demander

si c'est une représentation correcte
de la motivation humaine.

Est-ce bien cela qui nous fait agir
et faire ce que nous faisons ?

Un défi auquel on peut réfléchir est l'alpinisme.

Si vous écoutez ces gens
qui ont escaladé plusieurs sommets,

leurs descriptions, leurs histoires et leurs récits,

vous serez tenté de penser
que c'est ce qu'il y a de plus pénible au monde.

Ces gens ont froid, souffrent de gelures,

ils ont du mal à respirer, c'est difficile.

J'ai escaladé un petit sommet
dans l'Himalaya il y a plusieurs années

et on s'imagine qu'une fois au sommet,

on s'assiéra pour admirer la vue.

Non. Il fait froid, c'est pénible, on est épuisé.

Tout ce qu'on veut, c'est descendre de là
le plus vite possible. (Rires)

Si on réfléchis à ce comportement,

on se dit : voilà quelque chose
dont chaque instant semble être une souffrance,

qui ressemble à un châtiment,

or, les gens redescendent
et tout ce qu'ils veulent, c'est remonter.

Ils veulent d'abord se remettre de l'expérience,
mais ensuite ils veulent remonter.

Comment cette idée cadre-t-elle
avec notre notion

de gens assis sur une plage à boire des mojitos ?

C'est à croire que les gens sont
masochistes.

N'est-ce pas ? On veut se punir soi-même.

Ou alors, ce qui nous motive vraiment,
ce n'est pas la relaxation,

ce n'est pas le confort, ce sont d'autres choses.

Il s'agit d'accomplissement,
il s'agit de conquérir,

il s'agit de poursuivre un but,
il s'agit d'atteindre un sommet.

Je me suis d'ailleurs intéressé à ce sujet

lorsqu'un de mes anciens étudiants
est venu me voir.

Il s'appelait David, il avait quitté l'université
quelques années auparavant

et était devenu consultant
ou banquier à Wall Street.

Il travaillait pour une grosse banque

et il m'a dit qu'il avait travaillé plusieurs semaines
sur une grosse présentation

pour une fusion qui allait avoir lieu.

Il avait travaillé le soir, fait des heures
supplémentaires pour réaliser
cette belle présentation

avec des statistiques,
des graphiques et des descriptions.

Il était vraiment fier de son travail
et ça lui avait vraiment plu.

Puis, il l'avait envoyée à son chef
et son chef lui avait dit :

« David, excellent travail. La fusion est annulée. »

Il en était anéanti !

Ce qu'il y a d'intéressant là-dedans

c'est qu'il a dit que d'un point de vue fonctionnel,
tout était très bien.

Il était là, il avait fait un bon travail,
ça lui avait plu de le faire,

son chef avait apprécié et il était certain

d'obtenir une augmentation le moment venu.

Mais en même temps,
il n'arrivait plus à y mettre du sien.

A ce moment-là, il travaillait sur un autre document
et il n'arrivait à y mettre autant de lui-même.

Alors, la question est : que lui est-il arrivé ?
Qu'est-ce que c'est ?

Tout le fonctionnel allait bien,
mais il manquait quelque chose.

Alors, pour me pencher là-dessus, j'ai décidé de faire quelques petites expériences.

Dans les expériences avec lesquelles nous avons
commencé, il s'agissait de construire des Bionicles.

Les Bionicles sont des petits robots
en Légo d'environ quarante pièces

à construire.

Nous avons fait venir des gens
au Centre universitaire

et nous leur avons dit : « Ça vous dirait
d'être payé pour construire des Légos ? »

« Vous voulez construire le premier ?
On vous en donne trois dollars. »

Quand ils ont eu fini le premier, nous leur avons
demandé : « Vous voulez en construire un autre ? »

« Pour celui-ci, on vous donne 2,70 $. »

« Quand vous aurez fini,
vous en voulez un autre pour 2,40 $ ? »

2,10 $

1,80 $

Et cetera, pour une rémunération dégressive.

Et les gens décidaient en gros
quand ils voulaient arrêter.

A quel moment l'argent qu'ils gagnaient

en construisant des Légos ne valait pas
le temps qu'ils y consacraient.

Et nous l'avons fait
dans deux conditions distinctes.

La première était celle
que je viens de vous décrire.

Les gens ont construit des Légos
l'un après l'autre, encore et encore

et lorsqu'ils ont fini
de construire tous ces Légos,

lorsqu'ils ont fini de construire chaque Légo,

on les prenait, on les mettait sous le bureau

et on leur disait que
lorsqu'ils auraient l'expérience entière

on les prendrait, on les remettrait en pièces

et on les rangerait dans les boîtes
pour le participant suivant.

C'est que nous appelons
la condition « porteuse de sens. »

Pas un sens profond, nous sommes
des universitaires, mais un léger sens. (Rires)

La deuxième expérience, nous l'avons appelée
la condition « sisyphique. »

Dans cette expérience, les gens
commençaient à construire un Légo

et lorsqu'ils avaient fini celui-ci,
on les leur enlevait

et on leur disait :
« Vous voulez en construire un autre ? »

Et s'ils voulaient en construire un autre,
on leur donnait le deuxième,

mais alors qu'ils travaillaient sur le deuxième,

on défaisait le premier sous leurs yeux.

Et s'ils voulaient en construire un troisième,
on leur redonnait celui-ci.

C'était donc un recyclage total.

Nous avons appelé cette condition
« sisyphique » d'après Sisyphe

qui poussait un rocher vers le sommet
de la même colline, encore et encore.

On peut se demander dans quelle mesure

Sisyphe était démotivé par le fait

de pousser le même rocher
sur la même colline

par opposition à
une colline différente à chaque fois.

Donc, construire quelque chose,
le voir détruit

sous vos yeux et le reconstruire

semble un élément essentiel
pour manquer de motivation.

Et voilà ce que nous avons trouvé :

en condition porteuse de sens,
les gens ont construit environ onze robots

et en condition sisyphique,
ils en ont construit sept.

Nous avons également demandé
à des gens qui n'ont pas participé

à l'expérience de prédire
ce que feraient les participants.

Combien de robots en plus seraient construits
en condition porteuse de sens
qu'en condition de Sisyphe.

Et les gens ont deviné juste mais
en sous-estimant largement l'effet produit.

Les gens pensaient que la différence
serait d'environ un robot

mais la différence était bien supérieure.

Donc, nous comprenons tous
que le sens est important

mais nous en sous-estimons
radicalement l'importance.

Je peux vous dire aussi que j'ai récemment fait
une intervention dans une grosse boîte informatique.

Et dans cette boîte, un groupe de gens

travaillait depuis deux ans
sur un produit précis

et ils trouvaient que c'était
le meilleur produit pour cette entreprise.

Et après deux ans de travail dessus,

la semaine avant mon intervention,
le directeur général a annulé le projet.

Je n'ai jamais vu un groupe de gens
aussi démotivés de toute ma vie.

Et ils m'ont tous dit qu'ils avaient l'impression
de faire partie de cette expérience de Légo.

Ils avaient travaillé longtemps et
on avait détruit quelque chose sous leurs yeux.

Et je crois que leur chef a fait la même erreur
que dans notre expérience de prédiction,

en cela qu'il a compris que le sens
a probablement son importance

mais il n'en a pas saisi l'ampleur.

et on se retrouve avec un groupe de gens
qui étaient complètement démotivés... et tout ça.

Il y avait un autre aspect intéressant
dans cette expérience :

si on prend la corrélation entre la mesure

dans laquelle les gens aiment les Légos
à la base et leur persévérance,

on pourrait s'attendre à ce que les gens
qui aiment les Légos en construisent plein

et ceux qui n'aiment pas ça en construisent peu ;

il y aurait une certaine différence individuelle.

Et en effet, il y a eu des différences individuelles.

En condition porteuse de sens, les gens
qui aimaient les Légos en ont construit plus

et les gens qui n'aimaient pas ça
n'en ont pas construit autant.

En condition sisyphique,
la corrélation était nulle.

Ce qui indique que nous avons en fait
étouffé la moindre goutte de plaisir

que ces gens prenaient
normalement avec les Légos.

Les gens viennent avec un goût
pour les Légos, certains,

et nous avons réussi à réduire ça à néant...

(Rires)

Dans l'expérience suivante,
nous voulions trouver

l'impact de différences encore plus légères.

Alors on a donné des pages avec des tas
de lettres dessus et on a demandé :

« Trouvez deux lettres identiques consécutives. »

Les suites étaient aléatoires
et nous avons fait la même chose :

on les a payés plus pour la première page,
moins pour la suivante, etc.,

et ce dans trois conditions.

Dans la première condition, chaque fois qu'on me
donnait une feuille, si je conduisais l'expérience,

je demandais à la personne d'écrire son nom
en haut, je regardais la feuille comme ça,

je disais « Ah ! » et je la mettais sur la pile.

Dans la deuxième condition,
on n'écrivait pas son nom sur la feuille.

Je prenais simplement la feuille et,
sans la regarder,

je la mettais sur la grande pile :

pas de reconnaissance,
je la posais, c'est tout.

Dans la troisième condition,
quand on me donnait une feuille,

je la passais immédiatement
à la déchiqueteuse. (Rires)

La question est donc dans quelle mesure
les gens travailleraient dans ces trois conditions.

Ce que je vais vous montrer ici est la somme

minimum pour laquelle des gens sont prêts à travailler,

combien de temps ça a duré. Donc une petite somme
indique que les gens ont plus apprécié.

Nous avons eu une reproduction
du premier résultat.

En condition avec reconnaissance,
si vous dites « Ah ! »,

les gens sont prêts à travailler
jusqu'à 0,15 $ par page,

un tarif vraiment bas.

En condition avec déchiqueteuse,
ils voulaient le double.

Et la question est : que se passe-t-il
en condition avec ignorance ?

Est-ce que la condition avec ignorance
est comme celle avec déchiqueteuse ?

Est-elle comme celle avec reconnaissance ?
Est-elle quelque part au milieu ?

Il s'avère qu'elle était très similaire
à celle avec déchiqueteuse.

Donc si vous voulez vraiment démotiver
quelqu'un, déchiqueter son travail

est très efficace. (Rires)

Mais il s'avère que de simplement l'ignorer

donne déjà de très bons résultats.
En fait, presque... (Rires)

Voilà donc une partie de la motivation :

trouver un sens à ce que l'on fait

et la reconnaissance, et tout ça.
Et on a surtout fait ça

en détruisant la motivation des gens.

Réfléchissons un instant à l'autre partie,

c'est-à-dire comment
on peut rendre les gens plus motivés.

Comment faire faire plus aux gens.

L'idée m'est venue après être allé chez Ikea.

Je ne sais pas vous, mais moi j'aime Ikea, mais
à chaque fois que je prends un meuble chez eux,

je me retrouve à mettre bien plus de temps
que je m'y attendais pour l'assembler

et le mode d'emploi n'est pas clair.

Souvent, j'assemble une partie et puis
je dois défaire ce que j'ai fait.

Et quand je dois deviner quelque chose, je crois
que je me trompe plus de la moitié du temps.

Et d'autres choses comme ça. L'idée c'est :

qu'est-ce qu'on obtient ? Est-ce que j'apprécie
mon meuble davantage ?

Le fait que je doive l'assembler,
que je le crée,

est-ce que ça crée un attachement particulier
entre moi et mon meuble ?

J'appelle ça « l'effet Ikea. »

Les préparations pour gâteaux
ont déjà montré ça.

Quand les préparations pour gâteaux
sont apparues dans les années 50,

les gens qui avaient inventé
ces préparations ont été surpris

de voir qu'ils ne se vendaient pas.

Et la question est : pourquoi ?

Les pâtes à tarte se vendaient,
les cookies se vendaient,

tout un tas de préparations toutes prêtes
se vendaient, mais pas les gâteaux.

Une des théories était que les gens n'avaient
peut-être pas grand-chose à faire pour ces gâteaux.

Peut-être que si on prend une préparation
et qu'on y ajoute de l'eau

et qu'on la met au four et c'est tout

et que quelqu'un dit : « Ça c'est un gâteau ! »,
on ne peut pas en tirer de satisfaction.

Peut-être que c'était le fait
que ça ne demandait pas

autant de travail qui rendait les préparations
pour gâteaux si peu attrayantes.

C'est ce qu'on a appelé la « théorie de l'œuf. »

Pour tester ça, on a enlevé
les œufs de la préparation.

Tout d'un coup la préparation était la même,

il fallait seulement ajouter des œufs et du lait.

Que s'est-il passé ? Les préparations
pour gâteaux se sont beaucoup mieux vendues.

D'une certaine manière, devoir travailler
à quelque chose rend cette chose plus attrayante.

Nous avons décidé d'essayer ça.

Nous avons donc donné à des gens
des instructions pour faire de l'origami.

En haut, vous avez...

(Rires)

...en haut, vous avez une liste
de ce que les symboles signifient

puis vous avez une liste
d'instructions pour faire de l'origami.

Ce n'est pas si facile.

Nous avons demandé à des gens de faire ça.

Et que s'est-il passé ?
Les gens ont créé des trucs

qui ne ressemblaient pas vraiment
à ce qu'ils étaient censés obtenir.

Ce n'étaient pas des experts de l'origami.

Mais si on regardait la valeur
que les gens attribuaient aux origamis,

il y avait des sortes d'enchères
et les gens pouvaient donner des prix, etc.,

il s'avère que les gens
qui n'avaient pas réalisé d'origamis

trouvaient que l'origami présenté
n'était pas génial

et ceux qui avaient réalisé les origamis
les trouvaient fantastique.

Les gens qui avaient réalisé
les objets les trouvaient formidables.

Mais, de plus, les gens
qui avaient réalisé les origamis,

lorsqu'on leur demandait de prédire
à combien les autres les estimeraient,

ils pensaient qu'ils les estimeraient
autant qu'eux-mêmes.

Donc, ce qui s'est passé c'est que
non seulement les gens qui ont réalisé des origamis

trouvaient qu'ils étaient excellents,

mais ils pensaient aussi
que les autres les verraient d'un même œil.

Nous avions aussi une autre condition
qui nous ramène à Ikea :

certaines personnes avaient
des instructions faciles

et pour d'autres on a caché
la partie supérieure

de sorte qu'ils n'avaient pas les règles
expliquant le fonctionnement

et, sans surprise, leurs origamis
étaient encore pire,

bien plus moches. (Rires)

Qu'en est-il des évaluations ?

Ceux qui les avaient réalisés trouvaient qu'ils étaient
meilleurs que ceux qui ne faisaient que les évaluer.

Mais ceux qui avaient eu les instructions difficiles
les aimaient encore plus.

Tout d'un coup, ils y avaient mis plus d'eux-mêmes,
c'était plus difficile, plus stimulant,

ils avaient d'autant plus adoré.

Et les gens qui évaluaient ?

Ils les aimaient d'autant moins, parce qu'ils étaient
objectivement plus moches. (Rires)

Je crois qu'on peut trouver une bonne métaphore
en pensant aux enfants.

Voici d'ailleurs mes enfants.

Imaginez que je vous demande :
« A quel prix me vendriez-vous vos enfants ? »

Imaginez que je puisse
effacer vos souvenirs,

vos pensées et vos émotions
au sujet de vos enfants.

Combien faudrait-il que
je vous donne en compensation ?

La plupart des gens, dans un bon jour,
demanderaient une somme énorme.

Ou imaginez que n'avez pas d'enfants
et vous allez à une aire de jeux pour enfants

et vous rencontrez des enfants avec qui
vous jouez pendant quelques heures

et après quelques heures,
vous les connaissez bien

et au moment de dire au revoir,
les parents de ces enfants vous disent :

« Au fait, ils sont à vendre, si ça vous dit. »
(Rires)

Combien donneriez-vous ?

La plupart d'entre nous se dirait
« pas tant que ça »

parce que le fait est... (Rires)

...le fait est que nous apprécions nos enfants
en grande partie parce que ce sont les nôtres.

Et un peu comme pour les meubles Ikea,
c'est parce que

ce sont les nôtres et que
nous avons tant fait pour eux

et parce que c'est dur,
complexe et difficile,

le mode d'emploi n'est pas clair,
et tout ça. (Rires)

Donc, ce que je souhaite proposer, c'est que

nous avons ce modèle de travail
incroyablement simpliste :

la motivation c'est la rémunération,
et c'est à peu près tout.

Si vous pensez à ce qui se passe
sur le lieu de travail

c'est en gros le modèle qu'on utilise.

Mais ce n'est pas le bon modèle.

En fait, si vous pensez à quoi que ce soit
que vous voyez dans le monde,

c'est très dur de se dire que ce modèle
est une bonne description du comportement humain.

Ce n'est pas rien,
mais ce n'est résolument pas

une bonne description de ce qui se passe.

En réalité, nous avons plein d'autres choses :

nous avons le sens,
la sensation de création, les défis, etc.

Et à moins de comprendre
ces différents éléments,

je ne crois pas qu'on puisse
créer un bon environnement.

Maintenant, juste une remarque en passant.
On peut utiliser l'argent

pour satisfaire d'autres motivations.

Par exemple, on peut utiliser
la fierté et rendre les gens fiers

de la somme d'argent qu'ils gagnent.

On peut utiliser la réussite,
on peut utiliser la compétition.

L'argent peut être un substitut
à toutes ces autres motivations

mais ça ne signifie pas que le lien
avec ces autres motivations est inhérent.

Les êtres humains sont complexes et il y a
de nombreuses choses qui nous font avancer,

comme dans l'alpinisme.

Et réduire tout ça au simple salaire
que l'on reçoit

n'est pas le bon modèle.

Pour finir, je voulais vous dire quelque chose

sur Adam Smith contre Karl Marx.

Adam Smith avance cette notion
d'efficacité sur le lieu de travail.

Selon cette notion, si on prend
l'exemple de la fabrication d'une épingle,

à l'époque, et qu'on demande : « Quelle est
la manière efficace de fabriquer une épingle ? »

il dit que si une personne réalise toutes les étapes
de la fabrication, c'est effroyablement inefficace.

Mais si on prend 12 personnes et
que chacune réalise une étape de cette fabrication,

tout d'un coup, ensemble, l'efficacité
dans la production est énorme.

Et la production de l'usine peut être
radicalement supérieure.

C'était la notion d'efficacité et de productivité.

Karl Marx, à l'inverse, avançait la notion
de l'aliénation du travail :

quelle connexion ressentez-vous
avec votre travail ?

Si on prend la fabrication d'une épingle

et qu'on en fait douze étapes,
une pour chaque personne,

quelle connexion ressentiront ces personnes,
si elles font la même chose sans arrêt,

toute la journée, sans voir la progression

ou la création du produit fini
résultant de leur travail.

Et il me semble qu'à l'ère pré-industrielle,
Adam Smith voyait juste ;

on peut tirer plus de valeur d'une efficacité accrue

qu'on ne le peut de l'aliénation du travail.

Mais cette époque est révolue, nous sommes
aujourd'hui à l'ère de l'économie de la connaissance

pour un tas de choses qui nous touchent.

Et je crois que dans une économie de
la connaissance, les choses se sont inversées.

Si on dit : « Prenons une tâche,
de la programmation, construire un ordinateur,
quoi que ce soit,

et décomposons-la en plein de petites tâches
pour rendre tout ça plus efficace. »

Peut-être qu'on aurait plus d'efficacité
dans le monde selon Adam Smith

mais aurait-on le même progrès,
le même intérêt, la même motivation, le même sens ?

Et peut-être que ce qu'on fait
est simplement la mauvaise approche :

on prend de grandes tâches
et on essaie de les diviser

en plein de choses ; on se fait du mal.

Donc, je pense que les choses
sont aujourd'hui inversées.

Une dernière remarque.

Je crois que nous pouvons faire
beaucoup de choses pour motiver les gens.

Je crois que nous pouvons faire des choses
pour motiver les gens et pour faire bien plus

mais au moins, je pense, nous devrions
essayer de ne pas reproduire

l'expérience des Légos
dans la vie de tous les jours.

Au moins, nous devrions essayer
de ne pas abaisser la motivation des gens

ce qui, me semble-t-il, est quelque chose
que nous faisons bien trop souvent.

Merci beaucoup !

(Applaudissements)