Alors, aujourd'hui je souhaite parler un peu de la motivation humaine. Ce qui fait qu'on s'intéresse à quelque chose, qu'on agit, qu'on est actif. Comme point de départ, en particulier puisque nous sommes à Chicago, près de son université, et du département d'économie de Chicago, il me semble utile de voir que notre idée de base de la motivation humaine est que nous voyons les individus comme des rats. Les gens n'aiment pas travailler. Si nous avions tout loisir de choisir ce que nous voulons faire, nous serions quelque part sur une plage à siroter des mojitos. Et la seule raison pour laquelle nous travaillons est que nous avons besoin d'argent, afin de pouvoir un jour être sur une plage à siroter des mojitos. (Rires) Mais la motivation essentielle est de profiter de nos loisirs et de ne pas travailler, tout le reste n'est qu'une distraction permettant d'y arriver. Ce n'est pas un mauvais modèle, mais nous devons nous demander si c'est une représentation correcte de la motivation humaine. Est-ce bien cela qui nous fait agir et faire ce que nous faisons ? Un défi auquel on peut réfléchir est l'alpinisme. Si vous écoutez ces gens qui ont escaladé plusieurs sommets, leurs descriptions, leurs histoires et leurs récits, vous serez tenté de penser que c'est ce qu'il y a de plus pénible au monde. Ces gens ont froid, souffrent de gelures, ils ont du mal à respirer, c'est difficile. J'ai escaladé un petit sommet dans l'Himalaya il y a plusieurs années et on s'imagine qu'une fois au sommet, on s'assiéra pour admirer la vue. Non. Il fait froid, c'est pénible, on est épuisé. Tout ce qu'on veut, c'est descendre de là le plus vite possible. (Rires) Si on réfléchis à ce comportement, on se dit : voilà quelque chose dont chaque instant semble être une souffrance, qui ressemble à un châtiment, or, les gens redescendent et tout ce qu'ils veulent, c'est remonter. Ils veulent d'abord se remettre de l'expérience, mais ensuite ils veulent remonter. Comment cette idée cadre-t-elle avec notre notion de gens assis sur une plage à boire des mojitos ? C'est à croire que les gens sont masochistes. N'est-ce pas ? On veut se punir soi-même. Ou alors, ce qui nous motive vraiment, ce n'est pas la relaxation, ce n'est pas le confort, ce sont d'autres choses. Il s'agit d'accomplissement, il s'agit de conquérir, il s'agit de poursuivre un but, il s'agit d'atteindre un sommet. Je me suis d'ailleurs intéressé à ce sujet lorsqu'un de mes anciens étudiants est venu me voir. Il s'appelait David, il avait quitté l'université quelques années auparavant et était devenu consultant ou banquier à Wall Street. Il travaillait pour une grosse banque et il m'a dit qu'il avait travaillé plusieurs semaines sur une grosse présentation pour une fusion qui allait avoir lieu. Il avait travaillé le soir, fait des heures supplémentaires pour réaliser cette belle présentation avec des statistiques, des graphiques et des descriptions. Il était vraiment fier de son travail et ça lui avait vraiment plu. Puis, il l'avait envoyée à son chef et son chef lui avait dit : « David, excellent travail. La fusion est annulée. » Il en était anéanti ! Ce qu'il y a d'intéressant là-dedans c'est qu'il a dit que d'un point de vue fonctionnel, tout était très bien. Il était là, il avait fait un bon travail, ça lui avait plu de le faire, son chef avait apprécié et il était certain d'obtenir une augmentation le moment venu. Mais en même temps, il n'arrivait plus à y mettre du sien. A ce moment-là, il travaillait sur un autre document et il n'arrivait à y mettre autant de lui-même. Alors, la question est : que lui est-il arrivé ? Qu'est-ce que c'est ? Tout le fonctionnel allait bien, mais il manquait quelque chose. Alors, pour me pencher là-dessus, j'ai décidé de faire quelques petites expériences. Dans les expériences avec lesquelles nous avons commencé, il s'agissait de construire des Bionicles. Les Bionicles sont des petits robots en Légo d'environ quarante pièces à construire. Nous avons fait venir des gens au Centre universitaire et nous leur avons dit : « Ça vous dirait d'être payé pour construire des Légos ? » « Vous voulez construire le premier ? On vous en donne trois dollars. » Quand ils ont eu fini le premier, nous leur avons demandé : « Vous voulez en construire un autre ? » « Pour celui-ci, on vous donne 2,70 $. » « Quand vous aurez fini, vous en voulez un autre pour 2,40 $ ? » 2,10 $ 1,80 $ Et cetera, pour une rémunération dégressive. Et les gens décidaient en gros quand ils voulaient arrêter. A quel moment l'argent qu'ils gagnaient en construisant des Légos ne valait pas le temps qu'ils y consacraient. Et nous l'avons fait dans deux conditions distinctes. La première était celle que je viens de vous décrire. Les gens ont construit des Légos l'un après l'autre, encore et encore et lorsqu'ils ont fini de construire tous ces Légos, lorsqu'ils ont fini de construire chaque Légo, on les prenait, on les mettait sous le bureau et on leur disait que lorsqu'ils auraient l'expérience entière on les prendrait, on les remettrait en pièces et on les rangerait dans les boîtes pour le participant suivant. C'est que nous appelons la condition « porteuse de sens. » Pas un sens profond, nous sommes des universitaires, mais un léger sens. (Rires) La deuxième expérience, nous l'avons appelée la condition « sisyphique. » Dans cette expérience, les gens commençaient à construire un Légo et lorsqu'ils avaient fini celui-ci, on les leur enlevait et on leur disait : « Vous voulez en construire un autre ? » Et s'ils voulaient en construire un autre, on leur donnait le deuxième, mais alors qu'ils travaillaient sur le deuxième, on défaisait le premier sous leurs yeux. Et s'ils voulaient en construire un troisième, on leur redonnait celui-ci. C'était donc un recyclage total. Nous avons appelé cette condition « sisyphique » d'après Sisyphe qui poussait un rocher vers le sommet de la même colline, encore et encore. On peut se demander dans quelle mesure Sisyphe était démotivé par le fait de pousser le même rocher sur la même colline par opposition à une colline différente à chaque fois. Donc, construire quelque chose, le voir détruit sous vos yeux et le reconstruire semble un élément essentiel pour manquer de motivation. Et voilà ce que nous avons trouvé : en condition porteuse de sens, les gens ont construit environ onze robots et en condition sisyphique, ils en ont construit sept. Nous avons également demandé à des gens qui n'ont pas participé à l'expérience de prédire ce que feraient les participants. Combien de robots en plus seraient construits en condition porteuse de sens qu'en condition de Sisyphe. Et les gens ont deviné juste mais en sous-estimant largement l'effet produit. Les gens pensaient que la différence serait d'environ un robot mais la différence était bien supérieure. Donc, nous comprenons tous que le sens est important mais nous en sous-estimons radicalement l'importance. Je peux vous dire aussi que j'ai récemment fait une intervention dans une grosse boîte informatique. Et dans cette boîte, un groupe de gens travaillait depuis deux ans sur un produit précis et ils trouvaient que c'était le meilleur produit pour cette entreprise. Et après deux ans de travail dessus, la semaine avant mon intervention, le directeur général a annulé le projet. Je n'ai jamais vu un groupe de gens aussi démotivés de toute ma vie. Et ils m'ont tous dit qu'ils avaient l'impression de faire partie de cette expérience de Légo. Ils avaient travaillé longtemps et on avait détruit quelque chose sous leurs yeux. Et je crois que leur chef a fait la même erreur que dans notre expérience de prédiction, en cela qu'il a compris que le sens a probablement son importance mais il n'en a pas saisi l'ampleur. et on se retrouve avec un groupe de gens qui étaient complètement démotivés... et tout ça. Il y avait un autre aspect intéressant dans cette expérience : si on prend la corrélation entre la mesure dans laquelle les gens aiment les Légos à la base et leur persévérance, on pourrait s'attendre à ce que les gens qui aiment les Légos en construisent plein et ceux qui n'aiment pas ça en construisent peu ; il y aurait une certaine différence individuelle. Et en effet, il y a eu des différences individuelles. En condition porteuse de sens, les gens qui aimaient les Légos en ont construit plus et les gens qui n'aimaient pas ça n'en ont pas construit autant. En condition sisyphique, la corrélation était nulle. Ce qui indique que nous avons en fait étouffé la moindre goutte de plaisir que ces gens prenaient normalement avec les Légos. Les gens viennent avec un goût pour les Légos, certains, et nous avons réussi à réduire ça à néant... (Rires) Dans l'expérience suivante, nous voulions trouver l'impact de différences encore plus légères. Alors on a donné des pages avec des tas de lettres dessus et on a demandé : « Trouvez deux lettres identiques consécutives. » Les suites étaient aléatoires et nous avons fait la même chose : on les a payés plus pour la première page, moins pour la suivante, etc., et ce dans trois conditions. Dans la première condition, chaque fois qu'on me donnait une feuille, si je conduisais l'expérience, je demandais à la personne d'écrire son nom en haut, je regardais la feuille comme ça, je disais « Ah ! » et je la mettais sur la pile. Dans la deuxième condition, on n'écrivait pas son nom sur la feuille. Je prenais simplement la feuille et, sans la regarder, je la mettais sur la grande pile : pas de reconnaissance, je la posais, c'est tout. Dans la troisième condition, quand on me donnait une feuille, je la passais immédiatement à la déchiqueteuse. (Rires) La question est donc dans quelle mesure les gens travailleraient dans ces trois conditions. Ce que je vais vous montrer ici est la somme minimum pour laquelle des gens sont prêts à travailler, combien de temps ça a duré. Donc une petite somme indique que les gens ont plus apprécié. Nous avons eu une reproduction du premier résultat. En condition avec reconnaissance, si vous dites « Ah ! », les gens sont prêts à travailler jusqu'à 0,15 $ par page, un tarif vraiment bas. En condition avec déchiqueteuse, ils voulaient le double. Et la question est : que se passe-t-il en condition avec ignorance ? Est-ce que la condition avec ignorance est comme celle avec déchiqueteuse ? Est-elle comme celle avec reconnaissance ? Est-elle quelque part au milieu ? Il s'avère qu'elle était très similaire à celle avec déchiqueteuse. Donc si vous voulez vraiment démotiver quelqu'un, déchiqueter son travail est très efficace. (Rires) Mais il s'avère que de simplement l'ignorer donne déjà de très bons résultats. En fait, presque... (Rires) Voilà donc une partie de la motivation : trouver un sens à ce que l'on fait et la reconnaissance, et tout ça. Et on a surtout fait ça en détruisant la motivation des gens. Réfléchissons un instant à l'autre partie, c'est-à-dire comment on peut rendre les gens plus motivés. Comment faire faire plus aux gens. L'idée m'est venue après être allé chez Ikea. Je ne sais pas vous, mais moi j'aime Ikea, mais à chaque fois que je prends un meuble chez eux, je me retrouve à mettre bien plus de temps que je m'y attendais pour l'assembler et le mode d'emploi n'est pas clair. Souvent, j'assemble une partie et puis je dois défaire ce que j'ai fait. Et quand je dois deviner quelque chose, je crois que je me trompe plus de la moitié du temps. Et d'autres choses comme ça. L'idée c'est : qu'est-ce qu'on obtient ? Est-ce que j'apprécie mon meuble davantage ? Le fait que je doive l'assembler, que je le crée, est-ce que ça crée un attachement particulier entre moi et mon meuble ? J'appelle ça « l'effet Ikea. » Les préparations pour gâteaux ont déjà montré ça. Quand les préparations pour gâteaux sont apparues dans les années 50, les gens qui avaient inventé ces préparations ont été surpris de voir qu'ils ne se vendaient pas. Et la question est : pourquoi ? Les pâtes à tarte se vendaient, les cookies se vendaient, tout un tas de préparations toutes prêtes se vendaient, mais pas les gâteaux. Une des théories était que les gens n'avaient peut-être pas grand-chose à faire pour ces gâteaux. Peut-être que si on prend une préparation et qu'on y ajoute de l'eau et qu'on la met au four et c'est tout et que quelqu'un dit : « Ça c'est un gâteau ! », on ne peut pas en tirer de satisfaction. Peut-être que c'était le fait que ça ne demandait pas autant de travail qui rendait les préparations pour gâteaux si peu attrayantes. C'est ce qu'on a appelé la « théorie de l'œuf. » Pour tester ça, on a enlevé les œufs de la préparation. Tout d'un coup la préparation était la même, il fallait seulement ajouter des œufs et du lait. Que s'est-il passé ? Les préparations pour gâteaux se sont beaucoup mieux vendues. D'une certaine manière, devoir travailler à quelque chose rend cette chose plus attrayante. Nous avons décidé d'essayer ça. Nous avons donc donné à des gens des instructions pour faire de l'origami. En haut, vous avez... (Rires) ...en haut, vous avez une liste de ce que les symboles signifient puis vous avez une liste d'instructions pour faire de l'origami. Ce n'est pas si facile. Nous avons demandé à des gens de faire ça. Et que s'est-il passé ? Les gens ont créé des trucs qui ne ressemblaient pas vraiment à ce qu'ils étaient censés obtenir. Ce n'étaient pas des experts de l'origami. Mais si on regardait la valeur que les gens attribuaient aux origamis, il y avait des sortes d'enchères et les gens pouvaient donner des prix, etc., il s'avère que les gens qui n'avaient pas réalisé d'origamis trouvaient que l'origami présenté n'était pas génial et ceux qui avaient réalisé les origamis les trouvaient fantastique. Les gens qui avaient réalisé les objets les trouvaient formidables. Mais, de plus, les gens qui avaient réalisé les origamis, lorsqu'on leur demandait de prédire à combien les autres les estimeraient, ils pensaient qu'ils les estimeraient autant qu'eux-mêmes. Donc, ce qui s'est passé c'est que non seulement les gens qui ont réalisé des origamis trouvaient qu'ils étaient excellents, mais ils pensaient aussi que les autres les verraient d'un même œil. Nous avions aussi une autre condition qui nous ramène à Ikea : certaines personnes avaient des instructions faciles et pour d'autres on a caché la partie supérieure de sorte qu'ils n'avaient pas les règles expliquant le fonctionnement et, sans surprise, leurs origamis étaient encore pire, bien plus moches. (Rires) Qu'en est-il des évaluations ? Ceux qui les avaient réalisés trouvaient qu'ils étaient meilleurs que ceux qui ne faisaient que les évaluer. Mais ceux qui avaient eu les instructions difficiles les aimaient encore plus. Tout d'un coup, ils y avaient mis plus d'eux-mêmes, c'était plus difficile, plus stimulant, ils avaient d'autant plus adoré. Et les gens qui évaluaient ? Ils les aimaient d'autant moins, parce qu'ils étaient objectivement plus moches. (Rires) Je crois qu'on peut trouver une bonne métaphore en pensant aux enfants. Voici d'ailleurs mes enfants. Imaginez que je vous demande : « A quel prix me vendriez-vous vos enfants ? » Imaginez que je puisse effacer vos souvenirs, vos pensées et vos émotions au sujet de vos enfants. Combien faudrait-il que je vous donne en compensation ? La plupart des gens, dans un bon jour, demanderaient une somme énorme. Ou imaginez que n'avez pas d'enfants et vous allez à une aire de jeux pour enfants et vous rencontrez des enfants avec qui vous jouez pendant quelques heures et après quelques heures, vous les connaissez bien et au moment de dire au revoir, les parents de ces enfants vous disent : « Au fait, ils sont à vendre, si ça vous dit. » (Rires) Combien donneriez-vous ? La plupart d'entre nous se dirait « pas tant que ça » parce que le fait est... (Rires) ...le fait est que nous apprécions nos enfants en grande partie parce que ce sont les nôtres. Et un peu comme pour les meubles Ikea, c'est parce que ce sont les nôtres et que nous avons tant fait pour eux et parce que c'est dur, complexe et difficile, le mode d'emploi n'est pas clair, et tout ça. (Rires) Donc, ce que je souhaite proposer, c'est que nous avons ce modèle de travail incroyablement simpliste : la motivation c'est la rémunération, et c'est à peu près tout. Si vous pensez à ce qui se passe sur le lieu de travail c'est en gros le modèle qu'on utilise. Mais ce n'est pas le bon modèle. En fait, si vous pensez à quoi que ce soit que vous voyez dans le monde, c'est très dur de se dire que ce modèle est une bonne description du comportement humain. Ce n'est pas rien, mais ce n'est résolument pas une bonne description de ce qui se passe. En réalité, nous avons plein d'autres choses : nous avons le sens, la sensation de création, les défis, etc. Et à moins de comprendre ces différents éléments, je ne crois pas qu'on puisse créer un bon environnement. Maintenant, juste une remarque en passant. On peut utiliser l'argent pour satisfaire d'autres motivations. Par exemple, on peut utiliser la fierté et rendre les gens fiers de la somme d'argent qu'ils gagnent. On peut utiliser la réussite, on peut utiliser la compétition. L'argent peut être un substitut à toutes ces autres motivations mais ça ne signifie pas que le lien avec ces autres motivations est inhérent. Les êtres humains sont complexes et il y a de nombreuses choses qui nous font avancer, comme dans l'alpinisme. Et réduire tout ça au simple salaire que l'on reçoit n'est pas le bon modèle. Pour finir, je voulais vous dire quelque chose sur Adam Smith contre Karl Marx. Adam Smith avance cette notion d'efficacité sur le lieu de travail. Selon cette notion, si on prend l'exemple de la fabrication d'une épingle, à l'époque, et qu'on demande : « Quelle est la manière efficace de fabriquer une épingle ? » il dit que si une personne réalise toutes les étapes de la fabrication, c'est effroyablement inefficace. Mais si on prend 12 personnes et que chacune réalise une étape de cette fabrication, tout d'un coup, ensemble, l'efficacité dans la production est énorme. Et la production de l'usine peut être radicalement supérieure. C'était la notion d'efficacité et de productivité. Karl Marx, à l'inverse, avançait la notion de l'aliénation du travail : quelle connexion ressentez-vous avec votre travail ? Si on prend la fabrication d'une épingle et qu'on en fait douze étapes, une pour chaque personne, quelle connexion ressentiront ces personnes, si elles font la même chose sans arrêt, toute la journée, sans voir la progression ou la création du produit fini résultant de leur travail. Et il me semble qu'à l'ère pré-industrielle, Adam Smith voyait juste ; on peut tirer plus de valeur d'une efficacité accrue qu'on ne le peut de l'aliénation du travail. Mais cette époque est révolue, nous sommes aujourd'hui à l'ère de l'économie de la connaissance pour un tas de choses qui nous touchent. Et je crois que dans une économie de la connaissance, les choses se sont inversées. Si on dit : « Prenons une tâche, de la programmation, construire un ordinateur, quoi que ce soit, et décomposons-la en plein de petites tâches pour rendre tout ça plus efficace. » Peut-être qu'on aurait plus d'efficacité dans le monde selon Adam Smith mais aurait-on le même progrès, le même intérêt, la même motivation, le même sens ? Et peut-être que ce qu'on fait est simplement la mauvaise approche : on prend de grandes tâches et on essaie de les diviser en plein de choses ; on se fait du mal. Donc, je pense que les choses sont aujourd'hui inversées. Une dernière remarque. Je crois que nous pouvons faire beaucoup de choses pour motiver les gens. Je crois que nous pouvons faire des choses pour motiver les gens et pour faire bien plus mais au moins, je pense, nous devrions essayer de ne pas reproduire l'expérience des Légos dans la vie de tous les jours. Au moins, nous devrions essayer de ne pas abaisser la motivation des gens ce qui, me semble-t-il, est quelque chose que nous faisons bien trop souvent. Merci beaucoup ! (Applaudissements)