Ahogy a munka komplikáltabbá válik, íme 6 szabály az egyszerűsítésre

Miért érzik magukat az emberek szörnyen munkában? Miért érzik magukat el nem kötelezettnek? "Mert az üzlet manapság egyre inkább és egyre szédítőbben bonyolult – és a vezetés tradicionális pillérei mára elavultak", állítja Morieux. "Így" – mondja, – "az egyes munkavállalókra marad, hogy az egymásrautaltság labirintusában kiismerjék magukat. Ebben a lendületes beszédében Morieux az "okos egyszerűsítés" hat szabályát mutatja be. "Egyes számú szabály: értsd meg, mit csinálnak a kollégáid valójában!

Az elmúlt években

két talányt próbáltam megfejteni.

Miért ennyire kiábrándító
a termelékenység

minden cégnél, ahol dolgozom?

Több mint ötszáz céggel
dolgoztam eddig együtt.

Hiába voltak különböző műszaki vívmányok:

számítógépek, IT, kommunikáció,
telekommunikáció,

az internet.

Kettes számú talány:

Miért olyan kicsi a munkahelyi
elkötelezettség?

Miért érzik magukat az emberek rosszul,

sőt, aktívan el nem kötelezettnek?

Elszigetelődve a kollégáktól.

A cégérdekekkel ellentétesen cselekednek.

Hiába vannak csapatépítő programok,

ünneplések, dolgozói kezdeményezések,

vezetőképzési programok,
melyek azt tanítják a menedzsereknek,

hogyan motiválják jobban a csapataikat.

Eleinte arra gondoltam,

hogy ez a "tyúk vagy tojás" esete:

a kevésbé elkötelezett ember
kevésbé termelékeny.

Vagy fordítva: mivel kevésbé termelékeny,

nyomást gyakorlunk rá,
így kevésbé elkötelezett.

De ahogy ezt elemeztük,

rájöttünk, hogy a két eset

kiváltó oka közös,

és tulajdonképpen a vezetés
alappilléreivel függ össze.

A dolgok szervezése két pilléren alapszik.

A kemény pilléren: struktúra,
folyamatok, rendszerek.

És a puhán:

érzések, nézetek, emberi kapcsolatok,
viselkedés, személyiség.

És mindahányszor egy cég újraszerveződik,

átrendeződik, átalakul,

kulturális átalakuláson megy keresztül,

ezt a két pillért választja.

Megpróbáljuk tökéletesíteni

és kombinálni őket.

Az igazi probléma az –

és ez a válasz a két talányra is –,

hogy ezek a pillérek már elavultak.

Minden, amit az üzleti
könyvekben olvasnak,

az egyiken, a másikon,

vagy ezek kombinációján alapszik.

Elavultak.

Hogyan működnek,

ha megpróbálják e megközelítéseket
használni

az üzlet újfajta komplexitásával szemben?

A kemény megközelítés szerint
a kiindulópont a stratégia, az elvárások,

struktúrák, eljárások, rendszerek,
teljesítménymutatók és -riportok,

testületek, irányítás,
központok, csoportok,

mindegy, hogy nevezzük.

A mérések, ösztönzők, bizottságok,
köztes irodák és interfészek kimaradtak.

Tulajdonképpen a bal oldalon az történik,

hogy minden összetettebb:
ez az üzlet újfajta komplexitása.

Minőség kell, költséghatékonyság,
megbízhatóság, gyorsaság.

Bármikor, ha van egy újabb elvárás,

ugyanaz a megközelítés.

Mi testreszabott, strukturált
folyamatrendszereket alkotunk,

hogy megbirkózzunk az üzlet
újfajta komplexitásával.

A kemény megközelítés

csak bonyolítja a szervezetet.

Vegyünk egy példát.

Egy autóipari cégnél

a mérnökség egy ötdimenziós mátrix.

Ha a mátrix bármelyik egységét megnyitják,

egy másik, húszdimenziós mátrix kerül elő.

Lesz Zajszint úr,
Üzemanyag-felhasználás úr,

Ütközésgátló Tulajdonságok úr.

Minden új igényre

találnak hozzárendelt funkciót,

amely felsorakoztatja a mérnököket

az új igényekhez.

Mi történik, amikor új igény merül fel?

Néhány évvel ezelőtt

új igény merült fel a piacon:

a garanciális időtartam hosszának kérdése.

Ebből következően az új igény:
a javíthatóság.

Gyártsunk könnyen javítható autókat.

Különben ha az autót szervizbe viszik,
hogy megjavíttassák a fényszórót,

és a motor kiemelése szükséges ahhoz,

hogy hozzáférjenek,

akkor az autó egy hétig marad
a szervizben,

nem két órán át, és a garanciális
költségvetés felrobban.

Hogyan oldotta ezt meg
a kemény megközelítés?

Ha az új elvárás a javíthatóság,

létre kell hozni egy új funkciót:

Javíthatóság urat.

Javíthatóság úr megalkotja
a javíthatósági folyamatot,

javíthatósági teljesítménymutatóval,
javíthatósági méréssel

és végül javíthatósági ösztönzővel.

Ezt hozzáveszik a másik
25 teljesítménymutatóhoz.

Hány százalék mozgóbér jár
ezeknek az embereknek?

Legfeljebb húsz százalék,
elosztva 26 teljesítménymutatóval,

a javíthatóság 0,8%
különbséget eredményez.

Mennyire egyszerűsítette
a tevékenységüket,

választási lehetőségeiket? Semennyire.

De mi történik a nulla hatásért?
Javíthatóság úr kidolgozza a folyamatot,

teljesítménymutatót, értékelést,
egyeztet 25 másik koordinátorral:

semmilyen hatásért.

Viszont az újfajta komplexitású üzletben

nemcsak rubrikákat rajzolunk,

és azokat jelentési útvonalakkal
kötjük össze.

Hanem összjáték van.

A részek együtt dolgoznak.

A kapcsolatok, interakciók, szinapszisok.

Nem rubrikákból álló csontváz,
hanem az idegrendszer,

amely alkalmazkodó és intelligens.

Tudják, nevezhetnénk tulajdonképpen
együttműködésnek is.

Ahányszor az emberek együttműködnek,

kevesebb erőforrást vesznek igénybe.
Mindenben.

Tudják, a javíthatósági feladat

az együttműködésről szól.

Amikor megterveznek egy autót,

vegyék figyelembe azoknak az igényeit is,

akik az autókat karbantartják
az értékesítést követően.

Együttműködés hiányában,
több időre van szükségünk,

több eszközre, rendszerre és csapatra.

Ha a beszerzés, ellátási
lánc, gyártás nem kooperál –

több anyagra, nagyobb készletre,
több forgótőkére van szükségünk.

De ki fizet ezért?

A részvényesek? A vevők?

Nem, ők elzárkóznak.

Akkor ki marad? Az alkalmazottak,

akik az együttműködés hiányát

extra, egyéni erőfeszítéssel
kell kompenzálják.

Stressz, kiégés, túlterheltség, balesetek.

Nem csoda, ha így elveszítik
elkötelezettségüket.

Hogyan támogatja a kemény és puha
megközelítés az együttműködést?

A kemény: a bankoknál, ha probléma adódik
a háttérmunkatársak (back office)

és az ügyfelekkel foglalkozók
(front office) között,

nem működnek együtt. Mi a megoldás?

Létrehozzák a köztes osztályt
(middle office).

Mi történik egy év múlva?

A frontvonal és a háttér közti
egy probléma helyett

két problémám van.

A háttér és a köztes,

és a köztes és a frontvonal között is egy.

Plusz fizetnem kell a köztes osztályért.

A kemény megközelítés nem képes
támogatni az együttműködést.

Csak új rubrikákat ad hozzá,
újabb csontokat a vázhoz.

A puha megközelítés:

ahhoz, hogy az emberek együttműködjenek,
el kell érjük, hogy szeressék egymást.

Javítsák a személyes kapcsolatokat:

minél jobban kedvelik egymást,
annál együttműködőbbek.

Ez teljesen rossz elképzelés.

Még a termelékenységet is rontja.

Nézzék, otthon két tévém van. Miért?

Pontosan, hogy ne kelljen
együttműködnöm a feleségemmel.

(Nevetés)

Hogy ne kelljen megállapodást
színlelnem vele.

És hogy miért nem próbálok
megállapodást színlelni vele?

Pontosan azért, mert szeretem a feleségem.

Ha nem szeretném, egy tévé is elég lenne:

“A kedvenc focimeccsemet fogod nézni,

ha nem tetszik, válassz:
a könyv vagy az ajtó?"

(Nevetés)

Minél jobban szeretjük egymást,

annál inkább kerüljük
a valódi kooperációt,

amely nehéz megállapodások tettetésével
terhelné túl a kapcsolatunkat.

És vagy lesz második tévénk,

vagy az előbbi döntést
választottbíróság elé visszük.

Világos, hogy ezek
a megközelítések idejétmúltak.

Hogy megbirkózzunk az összetettséggel
és erősítsük az idegrendszert,

megalkottuk az úgynevezett
"okos egyszerűsítés" megközelítést,

egyszerű szabályokra alapozva.

Az egyes számú egyszerű szabály:

megérteni, mások mit csinálnak.

Mi a munkájuk valójában?

Át kell lássunk a rubrikákon,

munkaköri leírásokon,
a felszín mögé kell látnunk,

hogy a valódi tartalmat megértsük.

Én, mint tervező, ha egy kábelt ideteszek,

tudom, hogy azt jelenti:

ki kell szedjük a motort,
hogy hozzáférjünk a fényszórókhoz.

Második: megerősíteni az integrátorokat.

Az integrátorok nem köztes irodák,
hanem vezetők,

létező vezetők, akiket felhatalmaznak,

így van hatalmuk és érdekükben áll

másokat együttműködésre kötelezni.

Hogy tehetik vezetőiket jó integrátorokká?

Eltávolítják a szinteket.

Túl sok szintnél az emberek

túl távol vannak az eseménytől,

ezért kellenek a mutatók, mérések,

a valóság gyenge helyettesei.

Nem értik a valóságot,

és azt megtetézik a mérések
és mutatók komplikáltságával.

Szabályokat törölnek:
minél nagyobbak vagyunk,

annál inkább kellenek az integrátorok,

ezáltal a legkevesebb
szabályra van szükségünk,

hogy korlátlan hatalmat
adjunk a vezetőknek.

Ám ellenkezőleg:

minél nagyobbak vagyunk,
annál több szabályt hozunk.

Végül vaskos enciklopédia
mennyiségű szabályunk lesz.

A hatalmat kell növeljék,

így felhatalmazva az embereiket,

hogy az ítélőképességüket
és eszüket használják.

Több lehetőséget kell
adjanak az embereknek,

hogy kellő bizalmuk legyen

megkockáztatni az együttműködést,

kimozdulni az elszigeteltségből.

Másként visszavonulnak. Elszigetelődnek.

E szabályok alapja a játékelmélet

és a szervezeti szociológia.

Sötétebben ábrázolhatják a jövőt.

Visszajelzéseket adhatnak az embereknek

a tetteik következményéről.

Ezt tette az autóipari cég is,

amikor Javíthatóság úr hatástalan volt.

Azt mondták a tervezőmérnököknek:

"Három év múlva, amikor piacra
dobjuk az új autót,

az értékesítés utáni hálózatba kerültök,

és feleltek a garanciális költségvetésért.

Ha a garanciális költségvetés felrobban,

akkor telibe talál." (Nevetés)

Sokkal hatásosabb lesz,
mint 0,8% mozgóbér.

A kölcsönösséget is növelniük kell

megszüntetve azokat a lökhárítókat,
amelyek elszigetelnek.

Ha nincs lökhárító,

maga az orromnál fogva tart engem,
én önt a fülénél fogva.

Együtt fogunk működni.

Szüntessék meg a második tévét!

Rengeteg második tévé van a munkahelyen,

mely nem termel értéket,

csupán haszontalan magabiztosságot nyújt.

Meg kell jutalmazniuk,
akik együttműködnek,

és hibáztatni, akik nem.

A Lego Csoport elnök-vezérigazgatója,

Jorgen Vig Knudstorp
nagyszerűen alkalmazza ezt.

Szerinte a szemrehányás
nem a hibázásért jár,

hanem, ha nem segítünk
vagy nem kérünk segítséget.

Ez mindent megváltoztat.

Hirtelen érdekemben áll,
hogy tisztán látszódjanak

a valódi gyengeségeim és előrejelzéseim,

mert így tudom, nem hibáztatnak,
ha hibázom,

csak ha nem nyújtok
vagy kérek segítséget.

Ha így járnak el, az nagymértékben kihat

a szervezeti ábrára.

Nem rajzolnak rubrikákat,
pontozott és sima vonalat,

hanem az összjátékot nézik.

Nagymértékben hat a pénzügyi eljárásokra,

amiket használunk.

Az emberi erőforrás
vezetők tevékenységére.

Ha így járnak el, uralhatják az
összetettséget,

az üzlet újfajta komplexitását

anélkül, hogy túlkomplikálnák a dolgokat.

Több értéket teremtenek,
alacsonyabb költségen.

Ezzel együtt fejlesztik a teljesítményt
és munkahelyi elégedettséget,

mert megszüntették azt a közös,
kiváltó okot,

amely mindkettőre negatívan hat.

Komplikáltság: ez az önök harca,
üzleti vezetők.

A valódi harc nem a versenytársak
ellen folyik.

Ez ostobaság, nagyon elvont.

Mikor találkozunk a versenytársakkal,
hogy harcoljunk velük?

Az igazi harcot önmagunk ellen vívjuk,

a bürokráciánk, a bonyolutlságunk ellen.

Csak önök küzdhetnek meg vele,
csak önök képesek rá.

Köszönöm.

(Taps)