Šest pravidel zjednodušení, když se práce stává složitou

Proč se lidé v práci cítí tak mizerně a nezapojeně? Protože dnešní podnikání je stále více a stále závratněji komplikované - a tradiční pilíře managementu jsou zastaralé, říká Yves Morieux. Takže, jak říká, manévrování králičí norou vzájemných propojeností zůstává na jednotlivých zaměstnancích. Ve své energické řeči Morieux nabízí šest pravidel "chytrého zjednodušení". (Pravidlo jedna: Pochopte, co vaši kolegové skutečně dělají.)

Poslední roky jsem strávil tím,

že jsem se snažil rozluštit dvě záhady:

Proč je ve všech společnostech, kde pracuji

produktivita tak neuspokojivá?

Pracoval jsem ve více než 500 společnostech.

Navzdory veškerému technickému pokroku -

počítačům, I.T., komunikaci,
telekomunikaci,

internetu.

Záhada číslo dvě:

Co způsobuje tak malé zapojení se do práce?

Proč se lidi cítí tak mizerně,

dokonce se aktivně nezapojují?

A tím odrazují i své kolegy.

Jednají proti zájmu své společnosti.

Přes všechna uvítací setkání,

oslavy, občanské iniciativy,

programy pro vedoucí pracovníky rozvíjející

schopnosti manažerů motivovat své týmy.

Na začátku jsem si myslel,
že je to jako

se slepicí a vejcem.

Protože se lidé méně zapojují,
jsou méně produktivní.

Nebo naopak, protože
jsou méně produktivní,

více na ně tlačíme a oni se méně zapojují.

Ale během analýzy

jsme zjistili, že tyto dva problémy mají

společný původ,

který se týká základních
pilířů managementu.

Způsob naší organizace je
založen na dvou pilířích.

Na tvrdém - struktura, procesy, systémy.

A na měkkém -

pocity, mínění, mezilidské vztahy,
povahové a osobnostní rysy.

A kdykoliv společnost

přeorganizuje, přestrukturalizuje, přebuduje,

projde programem kulturní transformace,

vybírá si tyto dva pilíře.

snažíme se je zušlechťovat,

snažíme se je kombinovat.

Ale skutečným problémem je -

a to je odpověď na ty dvě záhady -

že tyto pilíře jsou překonané.

Všechno, co stojí v knihách
o podnikání, se zakládá

buď na jednom, na druhém

nebo na jejich kombinaci.

Jsou překonané.

Jak tyto postoje fungují,

když je použijeme

tvář v tvář nové spletitosti podnikání?

Tvrdý postoj prostě znamená,
že vyjdete ze strategie,

požadavků, struktur, procesů,
systémů, ukazatelů KPI, tabulek,

komisí, vedení, center, skupin,

cokoliv si vzpomenete.

Zapomněl jsem všechny ty matice, pobídky, komise,
střední úřady a mezičlánky.

Co to v podstatě způsobí, že nalevo,

je větší složitost,
nová složitost podnikání.

Potřebujeme kvalitu, cenu, spolehlivost, rychlost.

A pokaždé když se objeví nový požadavek,

použijeme stejný postoj.

Vytváříme účelové strukturálně
zpracované systémy,

abychom se vypořádali s novou
složitostí podnikání.

Tvrdý postoj pouze přispívá ke komplikovanosti

organizace.

Vezměme si příklad.

Automobilová společnost, technická divize,

je pětidimenzionální matice.

Pokud otevřete libovolnou buňku matice,

najdete další 20dimenzionální matici.

Máte tady pana Rámuse,
pana Spotřebu Benzínu,

pana Antikolizní Vlastnosti.

Pro každý nový požadavek

máte vyhrazenou funkci

inženýrů odpovědných za

tento nový požadavek.

Co se stane, když se objeví nový požadavek?

Před několika lety se na trhu

objevil nový požadavek:

Délka záruční doby.

Tím pádem i nový požadavek je opravitelnost,

díky kterému by se auta dala snadno opravit.

Protože jinak, pokud byste dali auto do servisu
aby vám spravili světla,

pokud bude ke zpřístupnění světel

nutné vyndat motor,

auto bude muset zůstat v servisu týden

místo dvou hodin, a záruka vybuchne.

Tak, jaké bylo řešení pomocí tvrdého přístupu?

Je-li novým požadavkem opravitelnost,

řešením je vytvořit zcela novou funkci,

pana Opravitelnost.

A pan Opravitelnost vytvoří proces opravitelnosti.

S tabulkami opravitelnosti,
s maticí opravitelnosti

a nakonec s pobídkou opravitelnosti.

To bude na vrcholu 25 dalších ukazatelů KPI.

Jaké procento lidí je
proměnnou odškodnění?

Nejvýš 20 procent, děleno 26 ukazateli KPI,

opravitelnost činí rozdíl 0,8 procenta.

Jaký dopad to má na to, co dělají,

na jejich možnosti zjednodušení? Nula.

Ale co nastalo jen kvůli nulovému dopadu?
Pan Opravitelnost, celý proces,

přehled výkonnosti, hodnocení, koordinace s 25 koordinátory,

ale žádný dopad.

Nyní, před novou složitost podnikání,

jediným řešením není kreslení rámečků

s grafy.

Je to v podstatě souhra.

To, jak cesty společně pracují.

Připojení, interakce, synapse.

To není kostra rámečku,
je to nervový systém

adaptability a inteligence.

Víte, dá se to nazvat spolupráce, v podstatě.

Kdykoliv lidé spolupracují,

využívají méně zdrojů. Ve všem.

Víte, problém opravitelnosti

je problémem spolupráce.

Když navrhujete auta, berte v úvahu

potřeby těch, kteří budou auta opravovat

v servisech.

Když nespolupracujeme,
potřebujeme víc času,

více vybavení, více systémů, více týmů.

Když při zadávání veřejných zakázek, dodavatelského řetězce či výroby nespolupracujeme,

potřebujeme více akcií, více inventur,
další provozní kapitál.

Kdo za to zaplatí?

Akcionáři? Zákazníci?

Ne, oni to odmítnou.

Tak kdo zbývá?
Zaměstnanci,

kteří musí kompenzovat jejich zvláštní

individuální úsilí pro nedostatek spolupráce.

Stres, syndrom vyhoření, jsou zavaleni, mají nehody.

Není divu, že se nezapojují.

Jak se tvrdý a měkký pilíř snaží podporovat spolupráci?

Tvrdý: V bankách, když je problém

mezi přepážkami a vedoucími,

oddělení nespolupracují. Jaké je řešení?

Vytváří se prostřední oddělení.

Co se stane o rok později?

Místo jednoho problému mezi zadním a předním,

teď mám problémy dva.

Mezi zadním a středním

a mezi středním a předním.

Navíc musím platit za střední úřad.

Tvrdý přístup není schopen spolupráce.

Umí jen přidávat nové rámečky,
nové kosti do kostry.

Měkký přístup:

Aby lidé spolupracovali,
musíme je učinit stejnými.

Zlepšit mezilidské pocity,

čím více se budou mít rádi,
tím více budou spolupracovat.

To je úplně špatně.

Je to dokonce kontraproduktivní.

Podívejte, doma mám dvě televize. Proč?

Přesně proto, abych nemusel
spolupracovat se svojí ženou.

(Smích)

Abych ji nemusel nutit do kompromisů.

A proč se snažím nenutit ji do kompromisů?

Právě proto, že svoji ženu miluju.

Pokud bych ji nemiloval, jedna televize by stačila:

Budeš sledovat můj oblíbený fotbalový zápas,

jestli se ti to nelíbí, co takhle kniha nebo dveře?

(Smích)

Čím více máme rádi jeden druhého,

tím více se vyhýbáme skutečné spolupráci,

která by zatížila naše
vztahy nutností kompromisů.

A tak se jdeme dívat na druhou televizi
nebo vystupňujeme

rozhodnutí výše pro arbitráž.

Určitě, tyto přístupy jsou zastaralé.

Abychom se vyrovnali se složitostmi,
zlepšili nový systém,

vytvořili jsme to, co nazýváme
přístupem chytré jednoduchosti

na základě jednoduchých pravidel.

Jednoduché pravidlo číslo jedna:

Pochopte, co jiní dělají.

Jaká je jejich skutečná práce?

Musíme jít nad rámec škatulek,

nad popisy práce, pod povrch vnějšího obalu,

pochopit jeho skutečný obsah.

Já, návrhář, když dám drát sem,

tak vím, že to bude znamenat, že budeme muset

vyndat motor, abychom se
dostali ke světlům.

Za druhé, musíte znovu uplatnit integrátory.

Integrátoři nejsou prostřední oddělení,
jsou to manažeři,

stávající manažeři, které posílíte

tak, aby měli sílu a zájem

donutit ostatní spolupracovat.

Jak můžete posílit vaše
manažery jako integrátory?

Odstraněním vrstev.

Když existuje příliš mnoho vrstev,

lidé jsou příliš daleko od akce,

proto potřebují ukazatele KPI, matrix,

potřebují chabé náhražky reality.

Oni realitu nechápou

a dodávají komplikovanost matrixu ukazatelů KPI.

Odstraněním pravidel – čím větší jsme,

tím více budeme potřebovat integrátorů,

proto musíme mít méně pravidel,

a tím větší mocenský prostor pro manažery.

A děláme opak –

čím větší jsme, tím si vytváříme více pravidel.

A skončíme s bichlí pravidel velikosti
Encyclopedie Britannica.

Potřebujete zvýšit množství energie

tak, abyste mohli všem umožnit

použít svůj vlastní úsudek, svoji inteligenci.

Musíte rozdat lidem více karet

tak, aby měli množství karet potřebné

k podstoupení rizika spolupracovat,

k vystoupení z izolace.

Jinak se stáhnou. Odpojí se.

Tato pravidla pocházejí z teorie her

a organizační sociologie.

Můžete zvětšit stín budoucnosti.

Vytvořit smyčku zpětné vazby, které vystaví lidi

důsledkům jejich činů.

To je to, co udělala automobilová společnost,

když viděla, že pan Opravitelnost nemá žádný vliv.

Řekli konstruktérům:

Od teď za tři roky, až bude na trh
uveden nový vůz,

budete přemístěni do sektoru
péče o prodaná auta a budete

odpovědní za záruku,

a jestli vybuchne,

vybuchne vám do obličeje.
(Smích)

Mnohem působivější než 0,8
procenta odškodnění.

Také potřebujete zvýšit reciprocitu,

vymazáváním vyrovnávacích pamětí,
které nás činí soběstačnými.

Když vymažete tyto vyrovnávací paměti,

budete mě držet za nos, a já vás za ucho.

Budeme spolupracovat.

Odstraňte druhou televizi.

V práci existuje mnoho druhých televizorů,

které nevytvářejí žádnou hodnotu,

jen poskytují dysfunkční soběstačnost.

Je třeba odměňovat ty, kteří spolupracují

a obviňovat ty, kteří nechtějí spolupracovat.

Generální ředitel společnosti Lego Group,

Jorgen Vig Knudstorp,
má skvělý způsob, jak to udělat.

Říká totiž, na vině není neúspěch,

ale neschopnost pomoci nebo o pomoc požádat.

To mění vše.

Náhle je to v mém zájmu,
být transparentní

ohledně mých skutečných slabin,
mých skutečných prognóz,

protože vím, že mě nebudou vinit, když selžu,

ale když nepomůžu nebo nepožádám o pomoc.

Když toto uděláte, bude to mít mnoho důsledků

na organizační design.

Přestanete kreslit rámečky,
tečkované čáry, plné čáry;

podívejte se na jejich souhru.

To má mnoho důsledků na finanční politiku

kterou používáme.

Na postupy v řízení lidských zdrojů.

Když to uděláte, můžete zvládnout komplexnost,

novou komplexnost podnikání,

bez komplikací.

Vytvoříte větší hodnotu s nižšími náklady.

Současně zlepšujete výkonnost
a spokojenost v práci

protože jste odebrali společnou příčinu

a zabránili oběma komplikacím.

Tohle je vaše bitva, podnikatelé.

Skutečná bitva není proti konkurentům.

To je nesmysl, velmi abstraktní.

Kdy se setkáme konkurenty,
abychom s nimi bojovali?

Skutečná bitva je proti sobě samým,

proti naší vlastní byrokracii,
naše komplikovanosti.

Pouze vy můžete bojovat, vy to můžete udělat.

Děkuju.

(Potlesk)