Poslední roky jsem strávil tím,
že jsem se snažil rozluštit dvě záhady:
Proč je ve všech společnostech, kde pracuji
produktivita tak neuspokojivá?
Pracoval jsem ve více než 500 společnostech.
Navzdory veškerému technickému pokroku -
počítačům, I.T., komunikaci, telekomunikaci,
internetu.
Záhada číslo dvě:
Co způsobuje tak malé zapojení se do práce?
Proč se lidi cítí tak mizerně,
dokonce se aktivně nezapojují?
A tím odrazují i své kolegy.
Jednají proti zájmu své společnosti.
Přes všechna uvítací setkání,
oslavy, občanské iniciativy,
programy pro vedoucí pracovníky rozvíjející
schopnosti manažerů motivovat své týmy.
Na začátku jsem si myslel, že je to jako
se slepicí a vejcem.
Protože se lidé méně zapojují, jsou méně produktivní.
Nebo naopak, protože jsou méně produktivní,
více na ně tlačíme a oni se méně zapojují.
Ale během analýzy
jsme zjistili, že tyto dva problémy mají
společný původ,
který se týká základních pilířů managementu.
Způsob naší organizace je založen na dvou pilířích.
Na tvrdém - struktura, procesy, systémy.
A na měkkém -
pocity, mínění, mezilidské vztahy, povahové a osobnostní rysy.
A kdykoliv společnost
přeorganizuje, přestrukturalizuje, přebuduje,
projde programem kulturní transformace,
vybírá si tyto dva pilíře.
snažíme se je zušlechťovat,
snažíme se je kombinovat.
Ale skutečným problémem je -
a to je odpověď na ty dvě záhady -
že tyto pilíře jsou překonané.
Všechno, co stojí v knihách o podnikání, se zakládá
buď na jednom, na druhém
nebo na jejich kombinaci.
Jsou překonané.
Jak tyto postoje fungují,
když je použijeme
tvář v tvář nové spletitosti podnikání?
Tvrdý postoj prostě znamená, že vyjdete ze strategie,
požadavků, struktur, procesů, systémů, ukazatelů KPI, tabulek,
komisí, vedení, center, skupin,
cokoliv si vzpomenete.
Zapomněl jsem všechny ty matice, pobídky, komise, střední úřady a mezičlánky.
Co to v podstatě způsobí, že nalevo,
je větší složitost, nová složitost podnikání.
Potřebujeme kvalitu, cenu, spolehlivost, rychlost.
A pokaždé když se objeví nový požadavek,
použijeme stejný postoj.
Vytváříme účelové strukturálně zpracované systémy,
abychom se vypořádali s novou složitostí podnikání.
Tvrdý postoj pouze přispívá ke komplikovanosti
organizace.
Vezměme si příklad.
Automobilová společnost, technická divize,
je pětidimenzionální matice.
Pokud otevřete libovolnou buňku matice,
najdete další 20dimenzionální matici.
Máte tady pana Rámuse, pana Spotřebu Benzínu,
pana Antikolizní Vlastnosti.
Pro každý nový požadavek
máte vyhrazenou funkci
inženýrů odpovědných za
tento nový požadavek.
Co se stane, když se objeví nový požadavek?
Před několika lety se na trhu
objevil nový požadavek:
Délka záruční doby.
Tím pádem i nový požadavek je opravitelnost,
díky kterému by se auta dala snadno opravit.
Protože jinak, pokud byste dali auto do servisu aby vám spravili světla,
pokud bude ke zpřístupnění světel
nutné vyndat motor,
auto bude muset zůstat v servisu týden
místo dvou hodin, a záruka vybuchne.
Tak, jaké bylo řešení pomocí tvrdého přístupu?
Je-li novým požadavkem opravitelnost,
řešením je vytvořit zcela novou funkci,
pana Opravitelnost.
A pan Opravitelnost vytvoří proces opravitelnosti.
S tabulkami opravitelnosti, s maticí opravitelnosti
a nakonec s pobídkou opravitelnosti.
To bude na vrcholu 25 dalších ukazatelů KPI.
Jaké procento lidí je proměnnou odškodnění?
Nejvýš 20 procent, děleno 26 ukazateli KPI,
opravitelnost činí rozdíl 0,8 procenta.
Jaký dopad to má na to, co dělají,
na jejich možnosti zjednodušení? Nula.
Ale co nastalo jen kvůli nulovému dopadu? Pan Opravitelnost, celý proces,
přehled výkonnosti, hodnocení, koordinace s 25 koordinátory,
ale žádný dopad.
Nyní, před novou složitost podnikání,
jediným řešením není kreslení rámečků
s grafy.
Je to v podstatě souhra.
To, jak cesty společně pracují.
Připojení, interakce, synapse.
To není kostra rámečku, je to nervový systém
adaptability a inteligence.
Víte, dá se to nazvat spolupráce, v podstatě.
Kdykoliv lidé spolupracují,
využívají méně zdrojů. Ve všem.
Víte, problém opravitelnosti
je problémem spolupráce.
Když navrhujete auta, berte v úvahu
potřeby těch, kteří budou auta opravovat
v servisech.
Když nespolupracujeme, potřebujeme víc času,
více vybavení, více systémů, více týmů.
Když při zadávání veřejných zakázek, dodavatelského řetězce či výroby nespolupracujeme,
potřebujeme více akcií, více inventur, další provozní kapitál.
Kdo za to zaplatí?
Akcionáři? Zákazníci?
Ne, oni to odmítnou.
Tak kdo zbývá? Zaměstnanci,
kteří musí kompenzovat jejich zvláštní
individuální úsilí pro nedostatek spolupráce.
Stres, syndrom vyhoření, jsou zavaleni, mají nehody.
Není divu, že se nezapojují.
Jak se tvrdý a měkký pilíř snaží podporovat spolupráci?
Tvrdý: V bankách, když je problém
mezi přepážkami a vedoucími,
oddělení nespolupracují. Jaké je řešení?
Vytváří se prostřední oddělení.
Co se stane o rok později?
Místo jednoho problému mezi zadním a předním,
teď mám problémy dva.
Mezi zadním a středním
a mezi středním a předním.
Navíc musím platit za střední úřad.
Tvrdý přístup není schopen spolupráce.
Umí jen přidávat nové rámečky, nové kosti do kostry.
Měkký přístup:
Aby lidé spolupracovali, musíme je učinit stejnými.
Zlepšit mezilidské pocity,
čím více se budou mít rádi, tím více budou spolupracovat.
To je úplně špatně.
Je to dokonce kontraproduktivní.
Podívejte, doma mám dvě televize. Proč?
Přesně proto, abych nemusel spolupracovat se svojí ženou.
(Smích)
Abych ji nemusel nutit do kompromisů.
A proč se snažím nenutit ji do kompromisů?
Právě proto, že svoji ženu miluju.
Pokud bych ji nemiloval, jedna televize by stačila:
Budeš sledovat můj oblíbený fotbalový zápas,
jestli se ti to nelíbí, co takhle kniha nebo dveře?
(Smích)
Čím více máme rádi jeden druhého,
tím více se vyhýbáme skutečné spolupráci,
která by zatížila naše vztahy nutností kompromisů.
A tak se jdeme dívat na druhou televizi nebo vystupňujeme
rozhodnutí výše pro arbitráž.
Určitě, tyto přístupy jsou zastaralé.
Abychom se vyrovnali se složitostmi, zlepšili nový systém,
vytvořili jsme to, co nazýváme přístupem chytré jednoduchosti
na základě jednoduchých pravidel.
Jednoduché pravidlo číslo jedna:
Pochopte, co jiní dělají.
Jaká je jejich skutečná práce?
Musíme jít nad rámec škatulek,
nad popisy práce, pod povrch vnějšího obalu,
pochopit jeho skutečný obsah.
Já, návrhář, když dám drát sem,
tak vím, že to bude znamenat, že budeme muset
vyndat motor, abychom se dostali ke světlům.
Za druhé, musíte znovu uplatnit integrátory.
Integrátoři nejsou prostřední oddělení, jsou to manažeři,
stávající manažeři, které posílíte
tak, aby měli sílu a zájem
donutit ostatní spolupracovat.
Jak můžete posílit vaše manažery jako integrátory?
Odstraněním vrstev.
Když existuje příliš mnoho vrstev,
lidé jsou příliš daleko od akce,
proto potřebují ukazatele KPI, matrix,
potřebují chabé náhražky reality.
Oni realitu nechápou
a dodávají komplikovanost matrixu ukazatelů KPI.
Odstraněním pravidel – čím větší jsme,
tím více budeme potřebovat integrátorů,
proto musíme mít méně pravidel,
a tím větší mocenský prostor pro manažery.
A děláme opak –
čím větší jsme, tím si vytváříme více pravidel.
A skončíme s bichlí pravidel velikosti Encyclopedie Britannica.
Potřebujete zvýšit množství energie
tak, abyste mohli všem umožnit
použít svůj vlastní úsudek, svoji inteligenci.
Musíte rozdat lidem více karet
tak, aby měli množství karet potřebné
k podstoupení rizika spolupracovat,
k vystoupení z izolace.
Jinak se stáhnou. Odpojí se.
Tato pravidla pocházejí z teorie her
a organizační sociologie.
Můžete zvětšit stín budoucnosti.
Vytvořit smyčku zpětné vazby, které vystaví lidi
důsledkům jejich činů.
To je to, co udělala automobilová společnost,
když viděla, že pan Opravitelnost nemá žádný vliv.
Řekli konstruktérům:
Od teď za tři roky, až bude na trh uveden nový vůz,
budete přemístěni do sektoru péče o prodaná auta a budete
odpovědní za záruku,
a jestli vybuchne,
vybuchne vám do obličeje. (Smích)
Mnohem působivější než 0,8 procenta odškodnění.
Také potřebujete zvýšit reciprocitu,
vymazáváním vyrovnávacích pamětí, které nás činí soběstačnými.
Když vymažete tyto vyrovnávací paměti,
budete mě držet za nos, a já vás za ucho.
Budeme spolupracovat.
Odstraňte druhou televizi.
V práci existuje mnoho druhých televizorů,
které nevytvářejí žádnou hodnotu,
jen poskytují dysfunkční soběstačnost.
Je třeba odměňovat ty, kteří spolupracují
a obviňovat ty, kteří nechtějí spolupracovat.
Generální ředitel společnosti Lego Group,
Jorgen Vig Knudstorp, má skvělý způsob, jak to udělat.
Říká totiž, na vině není neúspěch,
ale neschopnost pomoci nebo o pomoc požádat.
To mění vše.
Náhle je to v mém zájmu, být transparentní
ohledně mých skutečných slabin, mých skutečných prognóz,
protože vím, že mě nebudou vinit, když selžu,
ale když nepomůžu nebo nepožádám o pomoc.
Když toto uděláte, bude to mít mnoho důsledků
na organizační design.
Přestanete kreslit rámečky, tečkované čáry, plné čáry;
podívejte se na jejich souhru.
To má mnoho důsledků na finanční politiku
kterou používáme.
Na postupy v řízení lidských zdrojů.
Když to uděláte, můžete zvládnout komplexnost,
novou komplexnost podnikání,
bez komplikací.
Vytvoříte větší hodnotu s nižšími náklady.
Současně zlepšujete výkonnost a spokojenost v práci
protože jste odebrali společnou příčinu
a zabránili oběma komplikacím.
Tohle je vaše bitva, podnikatelé.
Skutečná bitva není proti konkurentům.
To je nesmysl, velmi abstraktní.
Kdy se setkáme konkurenty, abychom s nimi bojovali?
Skutečná bitva je proti sobě samým,
proti naší vlastní byrokracii, naše komplikovanosti.
Pouze vy můžete bojovat, vy to můžete udělat.
Děkuju.
(Potlesk)