A crise da liderança e um novo caminho

Como a liderança moderna deveria se apresentar? Halla Tómasdóttir, empresária e ex-candidata à presidência da Islândia, acha que os líderes globais precisam mudar suas maneiras ou correrão o risco de se tornarem irrelevantes. Em uma conversa com a curadora Bryn Freedman, ela mostra como qualquer um pode fazer a diferença, mesmo se você não tem esse poder ainda. Ela diz: "Há um líder em cada um de nós e o trabalho mais importante da vida é liberar esse líder."

Bryn Freedman: Você fala da liderança

como uma verdadeira crise de conformidade.

Pode nos explicar
o que quer dizer com isso ?

O que você entende
por uma crise de conformidade?

Halla Tómasdóttir:
Penso que é uma crise de conformidade

quando continuamos a fazer negócios
e a liderar sempre do mesmo modo,

enquanto existem provas irrefutáveis

de que o mundo precisa que mudemos.

Vamos examinar essas provas.

A ciência tem dito que estamos
enfrentando uma crise climática.

Mesmo assim, 40% do quadro de diretores

pensam que o clima
não é pauta para a reunião.

E temos crianças marchando nas ruas agora,

pedindo que sejamos responsáveis
pelo futuro delas.

Temos uma crise de desigualdade.

Os coletes amarelos não estão
apenas nas ruas da França,

mas em todo o mundo.

Mesmo assim, continuamos tendo exemplos

de negócios e de outros líderes
alimentando essa raiva.

BF: Você acha
que as cobranças estão vindo?

HT: Realmente penso
que isso não é sustentável.

E a razão de ser tão difícil

para lidarmos com essas crises
complicadas que são correlacionadas

é que estamos nos níveis de confiança
mais baixos em que já estivemos.

No Reino Unido,
3% das pessoas confiam no governo

para resolver a crise do Brexit,

e isso foi em dezembro.

Acho que provavelmente
tem diminuído desde então.

BF: Como você acha que a nova liderança
se parece realmente?

HT: Precisamos de líderes corajosos,

mas que devem ser humildes.

E eles precisam ser guiados
por uma bússola moral,

e essa guia moral é a combinação
de ter um propósito social...

Você não pode mais
ter uma licença para operar

sem um propósito
que contribua com a sociedade.

Mas, para mim, o que mais falta
nesse diálogo é um conjunto de princípios.

Não podemos apenas definir
por que existimos,

mas também precisamos definir
como vamos fazer negócios

e como vamos liderar.

E para nós, isso precisa ser feito
para resolver estas crises iminentes:

a crise climática,

a crise da desigualdade

e a crise da confiança.

No B Team, adotamos
sustentabilidade, igualdade

e responsabilidade como nossos princípios.

BF: Você acha que essa questão
de propósito é apenas uma fachada,

eles estão dizendo o que acham
que as pessoas querem ouvir,

mas não estão realizando
as mudanças fundamentais

que são necessárias?

HT: Muitas pessoas sentem isso,

e acho que há um movimento
crescente por trás disso.

Penso que o mundo procura
lideranças responsáveis no momento,

e qualquer líder que queira
fazer parte do século 21

precisa começar a pensar
de modo corajoso e holístico

sobre como eles serão parte da solução

e não mais uma fachada.

Isso precisa ser feito realmente.

BF: Você vê alguém que esteja agindo

de uma forma que pareça
ser realmente eficaz

e que tenha impacto real a longo prazo?

HT: Felizmente, temos
alguns ótimos líderes por aí.

E só para dar um exemplo,

Emmanuel Faber, que é um dos membros
mais recentes do B Team,

ele é o CEO da Danone,

a maior produtora de iogurte
e grande empresa alimentícia,

uma verdadeira empresa global.

Ele é comprometido com sustentabilidade

de forma que não está apenas
mudando o seu próprio negócio,

mas toda a sua cadeia de abastecimento.

Ele é tão dedicado à igualdade,
que quando se tornou CEO,

fundamentado no equilíbrio de gênero,

criou um time executivo
equilibrado em termos de gênero

e deu aos homens e às mulheres licenças
iguais de paternidade e maternidade.

Ele é tão dedicado à responsabilidade

que transformou suas operações
norte-americanas em uma corporação B.

Muitos de vocês podem não saber o que é,

mas é uma empresa que se responsabiliza
não apenas pelo lucro,

mas também pelo impacto
nas pessoas e no planeta,

e apresenta relatórios transparentes
de seu desempenho sobre isso.

É a maior corporação B do mundo.

Para mim, isso é uma liderança
corajosa e holística,

e é a visão que todos precisamos ter.

BF: É "De Volta para o Futuro?"

Sabe, quando penso em empresas,

a Anheuser-Busch, nos EUA, me vem à mente,

uma empresa centenária
que investiu na sua comunidade,

deu um salário digno

antes de terminar
na falência e ser vendida.

Estamos buscando agora por empresas
globais e cidadãos comunitários,

ou isso é algo que não é mais útil?

HT: Você pode fazer isso
pelo fato de ser arriscado

e continuar sem fazer a coisa certa.

Você não atrai os profissionais certos,

você não atrai clientes,

e cada vez mais,
você não conseguirá atrair capital.

Você pode fazer por riscos,

por oportunidades de negócios,

porque é aí que está o crescimento,

é por isso que muitos líderes
estão fazendo o certo.

Mas, no fim das contas,

precisamos nos perguntar:

"Por quem vamos ter responsabilidade?"

E se não for pela próxima geração,

eu não sei por quem será.

Quero deixar bem claro

porque tendemos a pensar em liderança

como sendo aqueles que assumem
as posições de poder.

Para mim, a liderança
não é nem um pouco assim.

Há um líder dentro de cada um de nós,

e o trabalho mais importante
da nossa vida é liberar esse líder.

Um dos maiores exemplos globais que temos

de alguém que não recebeu
esse poder de ninguém,

é a garota de 16 anos
chamada Greta Thunberg.

Ela é da Suécia, e alguns anos atrás...

ela tem síndrome de Asperger e ficou
fascinada por nossa crise climática

e aprendeu tudo sobre o assunto.

E encarando os fatos,

ela ficou decepcionada com os seus líderes

e protestou em frente ao parlamento sueco.

Agora ela começou um movimento global,

e centenas e milhares
de estudantes estão nas ruas

pedindo que sejamos responsáveis
com o futuro deles.

Ninguém lhe deu essa autoridade,

e agora ela fala com líderes
mundiais, chefes de Estado,

e está impactando o mundo de verdade.

Então quando pensamos em liderança hoje,

não podemos defini-la
como aqueles que têm o poder,

embora tenham muito mais responsabilidade.

Mas todos nós precisamos pensar:

"O que estou fazendo?"
"Como estou contribuindo?"

Precisamos liberar o líder dentro de nós

e começar a causar o impacto positivo
que este mundo está exigindo.

BF: Mas temos uma liderança
muito hierarquizada.

Eu entendo o que você está dizendo,

é bom liberar o líder dentro de nós,

mas a verdade é que essas corporações
são extremamente hierarquizadas.

O que as empresas podem fazer

para criar relações
menos verticais e mais horizontais?

HT: Eu acredito muito e sou entusiasta
do fim da disparidade de gênero

e acredito que uma liderança equilibrada
em termos de gênero é o caminho certo

para adotarmos um estilo de liderança
que se mostra ser mais poderoso,

quando homens e mulheres adotam
valores masculinos e femininos.

Foi provado em pesquisa que esse
é o estilo de liderança mais eficaz.

Mas agora penso cada vez mais em como
reduzimos a distância entre as gerações,

pois vejam essas crianças
nas ruas ao redor do mundo;

elas exigem liderança.

Kofi Annan dizia:
"Ninguém é jovem demais para liderar".

E ele acrescenta:

"Nem velho demais para aprender".

Acho que entramos em uma era

onde precisamos da sabedoria
daqueles com experiência,

mas precisamos dos nativos
digitais da geração jovem para nos guiar

tanto quanto podemos ajudar
com a sabedoria dos mais velhos.

É uma nova realidade,

e esse modo de pensar antigo e hierárquico

está sendo cada vez mais
confrontado nessa realidade.

BF: E você chamou isso
de síndrome de húbris.

Pode falar sobre isso?

HT: Sim, acho que a húbris
é o câncer na liderança.

É quando os líderes pensam que sabem tudo,
podem fazer tudo, têm todas as respostas

e acham que não precisam se rodear
com pessoas que os farão melhores,

o que para mim, em alguns casos,
seria mais mulheres e jovens

e pessoas que são diversificadas
e têm opiniões diferentes.

A síndrome de húbris
ainda está muito presente na liderança,

e conhecemos muitos exemplos,
não preciso citá-los.

E o problema com isso...

(Risos)

Sim, nós conhecemos, no mundo inteiro,

não apenas neste país.

Mas esse tipo de liderança
não estimula outros líderes.

Nenhuma pessoa,

ou nenhum setor tem as soluções
que precisamos encontrar,

a criatividade e a colaboração
que precisamos.

A liderança ousada e destemida
que precisamos para encontrar soluções

que atravessem o governo, o setor privado,
a sociedade civil, os jovens, os velhos,

pessoas de diferentes meios
se unindo é o caminho

para resolver os problemas à nossa frente.

BF: Você vê esse tipo
de liderança vindo de baixo

ou de cima,

ou você acha que uma crise nos forçará

a reexaminar tudo isso?

HT: Sendo uma pessoa que já passou
pelo mais abominável colapso financeiro

no meu pais, a Islândia,

espero que não precisemos de outra
para aprender ou acordar.

Mas vejo que não podemos escolher
somente uma ou outra.

Temos que modificar o jeito de liderarmos,

do topo, a diretoria, os CEOs,

precisamos mesmo modificar isso,

mas transformaremos isso progressivamente,

porque temos movimentos
sociais vindo de baixo

e por toda sociedade.

E a solução existe.

O que falta é a vontade.

Se encontrarmos um meio de adotar
a nossa própria bússola moral

para descobrirmos por que existimos
e como vamos liderar,

se adotarmos a coragem e a humildade
na mesma quantidade,

cada um de nós pode ser
parte desse período de dez anos

em que podemos transformar
drasticamente o mundo em que vivemos

e torná-lo justo,

e fazer da humanidade seu centro,
e não só os mercadores financeiros.

BF: Acho que temos muitas pessoas aqui
que gostariam de fazer perguntas,

e temos alguns minutos para perguntas.

Alguém gostaria de perguntar algo a Halla?

Público: Oi, meu nome é Cheryl.

Sou aspirante a líder,

e a minha pergunta é:
como você lidera sem ter influência?

Se sou apenas uma analista

e quero falar com meu chefe,

sobre uma mudança que acredito
que afetará toda a empresa,

como faço para mudarem de ideia

se eles sentem que já têm
as relações sólidas,

que o jeito de negociar deles é sólido?

Como você faz alguém mudar
sem ter influência?

HT: Obrigada por essa pergunta fantástica.

Às vezes, as pessoas do topo não ouvem,

mas é interessante que, com a baixa
confiança que temos na sociedade,

a maior confiança que temos

é entre empregado e empregador,

segundo uma pesquisa recente.

Acho que a relação pode ser
o meio mais poderoso

de transformar o jeito
como fazemos as coisas.

Eu começaria tentando construir
uma coalizão para a sua boa ideia.

Acho que não existe nenhum líder hoje
que não escutará uma preocupação

vinda de muitos empregados.

Vou lhe dar um exemplo
de outro líder do Time B,

Marc Benioff, o CEO da Salesforce.

Ele é bem direito quando fala
sobre os moradores de rua,

os direitos LGBTQI,

e sobre tudo que ele defende,

porque seus empregados
se importam com isso.

Não pense que você não tem poder
por não ter uma posição de poder.

Encontre o jeito de convencê-lo

ou convencê-la.

Marc, por exemplo, foi convencido a acabar
com a diferença salarial por duas mulheres

que trabalhavam em sua organização,

que lhe disseram:
"Há uma diferença salarial".

Ele não acreditou, e disse:
"Mostrem-me os dados".

Elas mostraram e ele viu
que precisava fazer algo,

e ele foi um dos primeiros líderes
a fazer isso voluntariamente.

Nunca pense que você não tem poder,

mesmo não estando em um posição de poder.

Encontre outras pessoas para te apoiarem

e apresente sua proposta.

BF: Obrigada.

Mais alguém? Outras perguntas?

Público: Oi, estou encantada com tudo
que você está dizendo, obrigada.

Quero perguntar como a diversidade
de opinião, de pensamento

e também de experiência

impactou sua habilidade de liderança.

E qual barreira está limitando
a corrente da diversidade

no ambiente de negócios,

e o que pode impactar
uma mudança nesse ambiente

mas também interromper a corrente
de gerações que ficam no mesmo lugar?

E qual é o próximo passo para acabar
com as desigualdades?

BF: Vamos fazer uma convenção
apenas sobre essa pergunta.

(Risos)

HT: Acho que Bryn disse muito bem,
mas vamos tocar no assunto.

Vejo o gênero como um espectro.

Os homens também têm gênero.

Às vezes nos esquecemos disso.

(Risos)

Às vezes nos esquecemos disso.

Eu fui uma mulher muito masculina
no início da minha carreira,

porque era a regra do jogo.

Conquistei algum sucesso,
mas, felizmente, cheguei a um ponto

em que comecei a valorizar
o meu lado feminino também.

Mas eu diria que os melhores
líderes valorizam os dois lados,

mulheres e homens.

Mas também vejo o gênero

como uma das alavancas mais poderosas
para mudar valores na cultura.

A razão de eu ser entusiasta
da liderança feminina

e acreditar que o equilíbrio é necessário

é porque, hoje, a nossa definição
de sucesso é extremamente masculina.

Trata-se unicamente de lucro
ou crescimento econômico,

e sabemos que precisamos
mais do que dinheiro.

Precisamos de bem-estar,

bem-estar das pessoas,

e não há futuro sem o bem-estar
do nosso planeta.

Então acho que o gênero é
uma das alavancas mais poderosas

para nos ajudar a tornar nosso sistema
econômico e social mais acolhedor.

A resposta para sua última pergunta
é muito complicada,

mas deixe-me dar uma resposta curta.

Acredito que o talento
e o consumo estão mudando

e fazendo cada vez mais com que empresas
incluam diferença na liderança delas,

porque a semelhança não está funcionando.

BF: A diferença é um superpoder.

HT: A diferença é um superpoder.

BF: Muito obrigada.

Halla, muito obrigada,
queria poder conversar o dia inteiro.

(Aplausos)

HT: Obrigada.

(Aplausos)