Bryn Freedman: Você fala da liderança
como uma verdadeira crise de conformidade.
Pode nos explicar o que quer dizer com isso ?
O que você entende por uma crise de conformidade?
Halla Tómasdóttir: Penso que é uma crise de conformidade
quando continuamos a fazer negócios e a liderar sempre do mesmo modo,
enquanto existem provas irrefutáveis
de que o mundo precisa que mudemos.
Vamos examinar essas provas.
A ciência tem dito que estamos enfrentando uma crise climática.
Mesmo assim, 40% do quadro de diretores
pensam que o clima não é pauta para a reunião.
E temos crianças marchando nas ruas agora,
pedindo que sejamos responsáveis pelo futuro delas.
Temos uma crise de desigualdade.
Os coletes amarelos não estão apenas nas ruas da França,
mas em todo o mundo.
Mesmo assim, continuamos tendo exemplos
de negócios e de outros líderes alimentando essa raiva.
BF: Você acha que as cobranças estão vindo?
HT: Realmente penso que isso não é sustentável.
E a razão de ser tão difícil
para lidarmos com essas crises complicadas que são correlacionadas
é que estamos nos níveis de confiança mais baixos em que já estivemos.
No Reino Unido, 3% das pessoas confiam no governo
para resolver a crise do Brexit,
e isso foi em dezembro.
Acho que provavelmente tem diminuído desde então.
BF: Como você acha que a nova liderança se parece realmente?
HT: Precisamos de líderes corajosos,
mas que devem ser humildes.
E eles precisam ser guiados por uma bússola moral,
e essa guia moral é a combinação de ter um propósito social...
Você não pode mais ter uma licença para operar
sem um propósito que contribua com a sociedade.
Mas, para mim, o que mais falta nesse diálogo é um conjunto de princípios.
Não podemos apenas definir por que existimos,
mas também precisamos definir como vamos fazer negócios
e como vamos liderar.
E para nós, isso precisa ser feito para resolver estas crises iminentes:
a crise climática,
a crise da desigualdade
e a crise da confiança.
No B Team, adotamos sustentabilidade, igualdade
e responsabilidade como nossos princípios.
BF: Você acha que essa questão de propósito é apenas uma fachada,
eles estão dizendo o que acham que as pessoas querem ouvir,
mas não estão realizando as mudanças fundamentais
que são necessárias?
HT: Muitas pessoas sentem isso,
e acho que há um movimento crescente por trás disso.
Penso que o mundo procura lideranças responsáveis no momento,
e qualquer líder que queira fazer parte do século 21
precisa começar a pensar de modo corajoso e holístico
sobre como eles serão parte da solução
e não mais uma fachada.
Isso precisa ser feito realmente.
BF: Você vê alguém que esteja agindo
de uma forma que pareça ser realmente eficaz
e que tenha impacto real a longo prazo?
HT: Felizmente, temos alguns ótimos líderes por aí.
E só para dar um exemplo,
Emmanuel Faber, que é um dos membros mais recentes do B Team,
ele é o CEO da Danone,
a maior produtora de iogurte e grande empresa alimentícia,
uma verdadeira empresa global.
Ele é comprometido com sustentabilidade
de forma que não está apenas mudando o seu próprio negócio,
mas toda a sua cadeia de abastecimento.
Ele é tão dedicado à igualdade, que quando se tornou CEO,
fundamentado no equilíbrio de gênero,
criou um time executivo equilibrado em termos de gênero
e deu aos homens e às mulheres licenças iguais de paternidade e maternidade.
Ele é tão dedicado à responsabilidade
que transformou suas operações norte-americanas em uma corporação B.
Muitos de vocês podem não saber o que é,
mas é uma empresa que se responsabiliza não apenas pelo lucro,
mas também pelo impacto nas pessoas e no planeta,
e apresenta relatórios transparentes de seu desempenho sobre isso.
É a maior corporação B do mundo.
Para mim, isso é uma liderança corajosa e holística,
e é a visão que todos precisamos ter.
BF: É "De Volta para o Futuro?"
Sabe, quando penso em empresas,
a Anheuser-Busch, nos EUA, me vem à mente,
uma empresa centenária que investiu na sua comunidade,
deu um salário digno
antes de terminar na falência e ser vendida.
Estamos buscando agora por empresas globais e cidadãos comunitários,
ou isso é algo que não é mais útil?
HT: Você pode fazer isso pelo fato de ser arriscado
e continuar sem fazer a coisa certa.
Você não atrai os profissionais certos,
você não atrai clientes,
e cada vez mais, você não conseguirá atrair capital.
Você pode fazer por riscos,
por oportunidades de negócios,
porque é aí que está o crescimento,
é por isso que muitos líderes estão fazendo o certo.
Mas, no fim das contas,
precisamos nos perguntar:
"Por quem vamos ter responsabilidade?"
E se não for pela próxima geração,
eu não sei por quem será.
Quero deixar bem claro
porque tendemos a pensar em liderança
como sendo aqueles que assumem as posições de poder.
Para mim, a liderança não é nem um pouco assim.
Há um líder dentro de cada um de nós,
e o trabalho mais importante da nossa vida é liberar esse líder.
Um dos maiores exemplos globais que temos
de alguém que não recebeu esse poder de ninguém,
é a garota de 16 anos chamada Greta Thunberg.
Ela é da Suécia, e alguns anos atrás...
ela tem síndrome de Asperger e ficou fascinada por nossa crise climática
e aprendeu tudo sobre o assunto.
E encarando os fatos,
ela ficou decepcionada com os seus líderes
e protestou em frente ao parlamento sueco.
Agora ela começou um movimento global,
e centenas e milhares de estudantes estão nas ruas
pedindo que sejamos responsáveis com o futuro deles.
Ninguém lhe deu essa autoridade,
e agora ela fala com líderes mundiais, chefes de Estado,
e está impactando o mundo de verdade.
Então quando pensamos em liderança hoje,
não podemos defini-la como aqueles que têm o poder,
embora tenham muito mais responsabilidade.
Mas todos nós precisamos pensar:
"O que estou fazendo?" "Como estou contribuindo?"
Precisamos liberar o líder dentro de nós
e começar a causar o impacto positivo que este mundo está exigindo.
BF: Mas temos uma liderança muito hierarquizada.
Eu entendo o que você está dizendo,
é bom liberar o líder dentro de nós,
mas a verdade é que essas corporações são extremamente hierarquizadas.
O que as empresas podem fazer
para criar relações menos verticais e mais horizontais?
HT: Eu acredito muito e sou entusiasta do fim da disparidade de gênero
e acredito que uma liderança equilibrada em termos de gênero é o caminho certo
para adotarmos um estilo de liderança que se mostra ser mais poderoso,
quando homens e mulheres adotam valores masculinos e femininos.
Foi provado em pesquisa que esse é o estilo de liderança mais eficaz.
Mas agora penso cada vez mais em como reduzimos a distância entre as gerações,
pois vejam essas crianças nas ruas ao redor do mundo;
elas exigem liderança.
Kofi Annan dizia: "Ninguém é jovem demais para liderar".
E ele acrescenta:
"Nem velho demais para aprender".
Acho que entramos em uma era
onde precisamos da sabedoria daqueles com experiência,
mas precisamos dos nativos digitais da geração jovem para nos guiar
tanto quanto podemos ajudar com a sabedoria dos mais velhos.
É uma nova realidade,
e esse modo de pensar antigo e hierárquico
está sendo cada vez mais confrontado nessa realidade.
BF: E você chamou isso de síndrome de húbris.
Pode falar sobre isso?
HT: Sim, acho que a húbris é o câncer na liderança.
É quando os líderes pensam que sabem tudo, podem fazer tudo, têm todas as respostas
e acham que não precisam se rodear com pessoas que os farão melhores,
o que para mim, em alguns casos, seria mais mulheres e jovens
e pessoas que são diversificadas e têm opiniões diferentes.
A síndrome de húbris ainda está muito presente na liderança,
e conhecemos muitos exemplos, não preciso citá-los.
E o problema com isso...
(Risos)
Sim, nós conhecemos, no mundo inteiro,
não apenas neste país.
Mas esse tipo de liderança não estimula outros líderes.
Nenhuma pessoa,
ou nenhum setor tem as soluções que precisamos encontrar,
a criatividade e a colaboração que precisamos.
A liderança ousada e destemida que precisamos para encontrar soluções
que atravessem o governo, o setor privado, a sociedade civil, os jovens, os velhos,
pessoas de diferentes meios se unindo é o caminho
para resolver os problemas à nossa frente.
BF: Você vê esse tipo de liderança vindo de baixo
ou de cima,
ou você acha que uma crise nos forçará
a reexaminar tudo isso?
HT: Sendo uma pessoa que já passou pelo mais abominável colapso financeiro
no meu pais, a Islândia,
espero que não precisemos de outra para aprender ou acordar.
Mas vejo que não podemos escolher somente uma ou outra.
Temos que modificar o jeito de liderarmos,
do topo, a diretoria, os CEOs,
precisamos mesmo modificar isso,
mas transformaremos isso progressivamente,
porque temos movimentos sociais vindo de baixo
e por toda sociedade.
E a solução existe.
O que falta é a vontade.
Se encontrarmos um meio de adotar a nossa própria bússola moral
para descobrirmos por que existimos e como vamos liderar,
se adotarmos a coragem e a humildade na mesma quantidade,
cada um de nós pode ser parte desse período de dez anos
em que podemos transformar drasticamente o mundo em que vivemos
e torná-lo justo,
e fazer da humanidade seu centro, e não só os mercadores financeiros.
BF: Acho que temos muitas pessoas aqui que gostariam de fazer perguntas,
e temos alguns minutos para perguntas.
Alguém gostaria de perguntar algo a Halla?
Público: Oi, meu nome é Cheryl.
Sou aspirante a líder,
e a minha pergunta é: como você lidera sem ter influência?
Se sou apenas uma analista
e quero falar com meu chefe,
sobre uma mudança que acredito que afetará toda a empresa,
como faço para mudarem de ideia
se eles sentem que já têm as relações sólidas,
que o jeito de negociar deles é sólido?
Como você faz alguém mudar sem ter influência?
HT: Obrigada por essa pergunta fantástica.
Às vezes, as pessoas do topo não ouvem,
mas é interessante que, com a baixa confiança que temos na sociedade,
a maior confiança que temos
é entre empregado e empregador,
segundo uma pesquisa recente.
Acho que a relação pode ser o meio mais poderoso
de transformar o jeito como fazemos as coisas.
Eu começaria tentando construir uma coalizão para a sua boa ideia.
Acho que não existe nenhum líder hoje que não escutará uma preocupação
vinda de muitos empregados.
Vou lhe dar um exemplo de outro líder do Time B,
Marc Benioff, o CEO da Salesforce.
Ele é bem direito quando fala sobre os moradores de rua,
os direitos LGBTQI,
e sobre tudo que ele defende,
porque seus empregados se importam com isso.
Não pense que você não tem poder por não ter uma posição de poder.
Encontre o jeito de convencê-lo
ou convencê-la.
Marc, por exemplo, foi convencido a acabar com a diferença salarial por duas mulheres
que trabalhavam em sua organização,
que lhe disseram: "Há uma diferença salarial".
Ele não acreditou, e disse: "Mostrem-me os dados".
Elas mostraram e ele viu que precisava fazer algo,
e ele foi um dos primeiros líderes a fazer isso voluntariamente.
Nunca pense que você não tem poder,
mesmo não estando em um posição de poder.
Encontre outras pessoas para te apoiarem
e apresente sua proposta.
BF: Obrigada.
Mais alguém? Outras perguntas?
Público: Oi, estou encantada com tudo que você está dizendo, obrigada.
Quero perguntar como a diversidade de opinião, de pensamento
e também de experiência
impactou sua habilidade de liderança.
E qual barreira está limitando a corrente da diversidade
no ambiente de negócios,
e o que pode impactar uma mudança nesse ambiente
mas também interromper a corrente de gerações que ficam no mesmo lugar?
E qual é o próximo passo para acabar com as desigualdades?
BF: Vamos fazer uma convenção apenas sobre essa pergunta.
(Risos)
HT: Acho que Bryn disse muito bem, mas vamos tocar no assunto.
Vejo o gênero como um espectro.
Os homens também têm gênero.
Às vezes nos esquecemos disso.
(Risos)
Às vezes nos esquecemos disso.
Eu fui uma mulher muito masculina no início da minha carreira,
porque era a regra do jogo.
Conquistei algum sucesso, mas, felizmente, cheguei a um ponto
em que comecei a valorizar o meu lado feminino também.
Mas eu diria que os melhores líderes valorizam os dois lados,
mulheres e homens.
Mas também vejo o gênero
como uma das alavancas mais poderosas para mudar valores na cultura.
A razão de eu ser entusiasta da liderança feminina
e acreditar que o equilíbrio é necessário
é porque, hoje, a nossa definição de sucesso é extremamente masculina.
Trata-se unicamente de lucro ou crescimento econômico,
e sabemos que precisamos mais do que dinheiro.
Precisamos de bem-estar,
bem-estar das pessoas,
e não há futuro sem o bem-estar do nosso planeta.
Então acho que o gênero é uma das alavancas mais poderosas
para nos ajudar a tornar nosso sistema econômico e social mais acolhedor.
A resposta para sua última pergunta é muito complicada,
mas deixe-me dar uma resposta curta.
Acredito que o talento e o consumo estão mudando
e fazendo cada vez mais com que empresas incluam diferença na liderança delas,
porque a semelhança não está funcionando.
BF: A diferença é um superpoder.
HT: A diferença é um superpoder.
BF: Muito obrigada.
Halla, muito obrigada, queria poder conversar o dia inteiro.
(Aplausos)
HT: Obrigada.
(Aplausos)