Porque é que o trabalho não se faz no trabalho

Jason Fried tem uma teoria radical sobre o trabalho: que o escritório não é o sítio mais indicado para o fazer. No TEDxMidwest ele expõe os principais problemas (chama-lhes M&M) e propõe três sugestões para fazer com que o trabalho resulte.

Vou falar sobre o trabalho,

especificamente porque é
que parece que as pessoas

não conseguem fazê-lo
no local de trabalho,

um problema que,
praticamente, todos nós temos.

Comecemos pelo princípio.

Temos empresas, organizações não-lucrativas
e instituições de caridade

e todos estes grupos

que têm empregados
ou alguma espécie de voluntários.

Esperam que as pessoas
que trabalham para elas

façam um excelente trabalho.

Eu, pelo menos, espero.

Pelo menos um bom trabalho, esperemos,

talvez um excelente trabalho.

O costume é decidir que todas as pessoas

devem estar concentradas num só local

para fazer esse trabalho.

Numa empresa, numa instituição de caridade
ou numa organização de qualquer tipo,

— a não ser que trabalhem em África,
se tiverem sorte —

a maioria das pessoas tem de ir
para o escritório todos os dias.

Então essas empresas
constroem escritórios.

Compram um edifício,
ou alugam um edifício.

ou ocupam algum espaço,

e enchem o espaço com coisas.

Enchem-no com mesas, ou secretárias,

cadeiras, equipamento informático,

software, acesso à Internet,

talvez um frigorífico,
talvez outras coisas,

e esperam que os seus empregados,
ou os voluntários,

vão para esse local todos os dias
para fazer um excelente trabalho.

Parece perfeitamente razoável pedir isso.

No entanto, se forem falar com as pessoas

e mesmo se se questionarem a si mesmos,

perguntam-se:

"Onde querem ir, quando precisam
de realizar qualquer coisa?"

Vão descobrir que as pessoas não respondem

o que as empresas pensariam.

Se perguntarem às pessoas:
"Onde precisa de ir

"quando precisam de fazer qualquer coisa?"

habitualmente obtêm-se
três tipos de respostas diferentes.

Uma é um tipo de local, ou uma divisão.

Outra, é um objeto em andamento.

E o terceiro é um espaço de tempo.

Aqui estão alguns exemplos.

Quando pergunto às pessoas
— e há 10 anos que pergunto isto —

"Onde vai quando precisa
de fazer qualquer coisa?"

oiço coisas como, o alpendre
o pátio, a cozinha.

Oiço coisas como
uma divisão extra da casa,

a cave,

o café, a biblioteca.

Depois oiço coisas como o comboio,

um avião, um carro — portanto
a viagem diária para o trabalho.

E oiço as pessoas dizerem,

"Não importa realmente onde estou,

"desde que seja muito cedo de manhã
ou muito tarde à noite

"ou nos fins de semana."

Quase nunca se ouve alguém
responder: o escritório.

As empresas gastam muito dinheiro
num local chamado escritório,

e obrigam as pessoas a ir para lá.

Mas elas não trabalham no escritório.

O que se passa?

Porquê isso?

Porque está isto a acontecer?

Se estudarmos
um pouco mais a fundo,

descobrimos que as pessoas

— é isto que acontece —

as pessoas vão trabalhar,

e estão a trocar o seu dia de trabalho

por uma série de momentos de trabalho.

É isto que acontece no escritório.

Não há um dia de trabalho,
há momentos de trabalho.

É como se a porta do escritório
fosse uma trituradora.

Ao entrar, o dia é rasgado em pedaços,

porque há 15 minutos aqui
e 30 minutos ali,

depois acontece qualquer coisa,

e tem de ir fazer outra coisa,
depois tem 20 minutos, depois é o almoço.

Depois tem outra coisa para fazer,

depois tem 15 minutos, e alguém chama
para fazer uma pergunta.

Quando dão por isso, são 5 da tarde,

e olham para trás,

e percebem que não conseguiram
despachar nada.

Já todos passámos por isto.

Provavelmente passámos por isto ontem,

ou anteontem, ou no dia anterior.

Olhamos para trás, e pensamos:
"Hoje, não fiz nada.

"Estive no trabalho.

"Sentei-me à secretária.
Usei um computador caro.

"Usei o software
que me disseram para usar.

"Fui às reuniões que me pediram para ir.

"Fiz chamadas em conferência.
Fiz isto tudo.

"Mas, na realidade, não fiz nada.

"Só fiz tarefas.

"Não fiz um trabalho significativo".

Descobrimos que, em especial
com pessoas criativas

— designers, programadores,

escritores, engenheiros,
pensadores —

s pessoas precisam
de longos períodos de tempo

sem serem interrompidos,
para fazerem alguma coisa.

Não se pode pedir a alguém
para ser criativo em 15 minutos

e pensar seriamente num problema.

Podemos ter uma ideia por alto,

mas para pensar profundamente num problema
e considerá-lo cuidadosamente,

é preciso um longo período de tempo.

Mesmo que o dia de trabalho
seja de 8 horas,

quantas pessoas aqui tiveram 8 horas
para si mesmas no escritório?

E que tal 7 horas?

Seis? Cinco? Quatro?

Quando foi a última vez
que tiveram 3 horas para si no escritório?

Duas horas? Uma, talvez.

Muito poucas pessoas conseguem ter

longos intervalos de tempo no escritório
sem serem interrompidos.

É por isso que as pessoas
decidem fazer o trabalho em casa.

Podem ir para o escritório,

mas vão muito cedo de manhã,

ou tarde à noite quando não está ninguém,

ou ficam quando todos vão embora,
ou vão aos fins de semana,

ou fazem o trabalho no avião,

ou fazem o trabalho no carro ou no comboio

porque não há distrações.

Há diferentes tipos de distrações,

mas não são os piores tipos de distração

de que vou falar daqui a bocado.

Este género de fenómeno

de ter curtos bocados de tempo
para fazer as coisas

faz-me lembrar outra coisa

que não resulta
quando é interrompido.

É o sono.

Acho que o sono e o trabalho
estão intimamente relacionados.

Não por se poder trabalhar
enquanto se dorme

ou poder-se dormir enquanto se trabalha.

Não é isso que eu quero dizer.

Falo especificamente do facto

que o sono e o trabalho
baseiam-se em fases

ou baseados em etapas.

O sono é feito de fases do sono, ou etapas

— alguma pessoas dão diferentes nomes.

São cinco,

e para conseguirmos chegar
as mais profundas, as mais significativas,

temos de passar pelas anteriores.

Se formos interrompidos
enquanto estiver nas primeiras

— se alguém der um encontrão
na nossa cama,

se houver um som,
ou o que quer que aconteça —

não podemos recomeçar aonde estávamos.

Se formos interrompidos e acordados,
temos de voltar ao princípio..

Temos de voltar atrás algumas fases
e começar de novo.

O que acaba por acontecer
— às vezes pode haver dias assim —

em que acordamos às 8 ou 7 da manhã,

ou à hora a que nos levantamos,
e pensamos:

"Raios, não dormi muito bem.

"Eu fui para a cama, deitei-me,
mas não dormi a sério".

As pessoas dizem que vão dormir,

mas, na realidade, não vão dormir,
vão a caminho de dormir.

Demora um pouco,
têm de passar por essas fases.

Se forem interrompidos, não dormem bem.

Há aqui alguém que espere
que uma pessoa durma bem

se for interrompida toda a noite?

Penso que ninguém diria que sim.

Como esperamos
que as pessoas trabalhem bem

se estão a ser interrompidas
todo o dia no escritório?

Como esperamos
que as pessoas façam o seu trabalho

se vão para o escritório
para serem interrompidas?

Acho que não faz muito sentido.

O que são estas interrupções
que ocorrem no escritório

e que não ocorrem noutros sítios?

Noutros sítios, podemos ter interrupções
como ter uma TV

ou podemos dar um passeio,

há um frigorífico no andar de baixo,

ou temos o nosso sofá,
ou o que quer que queira fazer.

Se falarmos com alguns administradores,
eles dizem

que não querem que os empregados
façam trabalho em casa

por causa das distrações.

Às vezes, também dizem:

"Se eu não vejo a pessoa, como é que sei
que ela está a trabalhar?"

o que é ridículo, claro, mas é uma
das desculpas que os gestores dão.

E eu sou um desses gestores.

Eu percebo, sei como isto funciona.

Todos temos de melhorar nisto.

Mas muitas vezes
eles referem as distrações.

"Não posso deixar que trabalhem em casa.

"Vão ver TV. Vão fazer outra coisa."

Parece que afinal não são essas coisas
que distraem mesmo.

Porque essas são distrações voluntárias.

Decidimos quando queremos ver TV.

Decidimos quando queremos
ligar alguma coisa.

Decidimos quando queremos
ir dar um passeio.

No escritório, a maioria
das interrupções e distrações

que impedem as pessoas
de fazer o seu trabalho

são involuntárias.

Vamos ver algumas dessas.

Os gestores e os patrões
vão fazer-vos pensar

que as verdadeiras distrações no trabalho

são coisas como o Facebook, o Twitter,

o Youtube e outros websites.

De facto, eles irão ao ponto
de banir estes sites no trabalho

Talvez vocês trabalhem em sítios
onde não se pode aceder a certos sites.

Quer dizer, isto é a China?
Que raio se passa aqui?

Não se pode ir a um website no trabalho?

É por isso que as pessoas
não fazem o seu trabalho?

Porque vão ao Facebook e vão ao Twitter?

É um bocado ridículo. É uma desculpa.

O Facebook, o Twitter e o Youtube atuais,

são as modernas "pausas para fumar".

Há 10 anos, ninguém se preocupava
em deixar as pessoas

terem uma pausa de 15 minutos para fumar.

Então porque se preocupam
que vão ao Facebook ou ao Twitter,

de vez em quando, ou ao Youtube?

Não são esses os verdadeiros
problemas no escritório.

Os verdadeiros problemas são aquele
a que eu chamo os M&M.

os Managers (gestores)
e as Meetings (reuniões).

São esses os problemas reais
no escritório moderno.

É por isto que as coisas
não são feitas no trabalho,

por causa dos M&M.

O interessante é que,

em todos os sítios em que as pessoas
dizem fazer o seu trabalho

— em casa, no carro, no avião,
à noite, ou de manhãzinha —

não há gestores nem reuniões.

Há muitas outras distrações,
mas não gestores nem reuniões.

São coisas que não se encontram
noutros sítios,

mas que se encontram no escritório.

E os gestores são basicamente pessoas

cujo trabalho é interromper outras.

É para isso que os gestores existem,
para interromper as pessoas.

Eles não fazem nenhum trabalho,

mas têm de garantir que alguém
o está a fazer, o que é uma interrupção.

Agora há muitos gestores no mundo.

Agora há muitas pessoas no mundo.

Agora há muitas interrupções no mundo
por causa dos gestores.

Eles têm de verificar: "Como vai isso?

"Mostra-me o que se passa".

Estão sempre a interromper-vos
na hora errada,

enquanto vocês estão a tentar fazer
aquilo que eles vos pagam para fazer.

Tendem a interromper-vos.

Isso é um bocado mau.

O pior é o que os administradores
fazem acima de tudo,

que é marcar reuniões.

As reuniões são tóxicas,
terríveis, coisas venenosas

durante o dia no trabalho.

Todos sabemos que isto é verdade.

Nunca verão uma reunião espontânea
marcada por empregados;

não funciona assim.

O gestor marca a reunião,

para que os empregados
possam ir todos juntos.

Uma coisa incrivelmente perturbadora
que se faz às pessoas, é dizer:

"Olhem, vamos reunir 10 pessoas
agora mesmo e fazer uma reunião

"Não me interessa o que estão a fazer.

"Só têm de parar o que estão a fazer,
para terem esta reunião."

Que probabilidade há de 10 pessoas
estarem prontas para parar?

E se estão a pensar em algo importante?

E se estão a fazer algo importante?

De repente, dizem-lhes
que têm de parar

para fazer outra coisa qualquer.

Vão para uma sala de reuniões, juntam-se,

e falam de assuntos
que normalmente nem interessam.

Porque as reuniões não são trabalho.

Reuniões são sítios onde se fala
do que supostamente se vai fazer depois.

Mas as reuniões também se reproduzem.

Uma reunião tende a levar
a outra reunião e a outra.

Frequentemente
há demasiadas pessoas nas reuniões,

e elas são muito caras para a organização.

As empresas costumam pensar
que uma reunião de uma hora é só uma hora,

mas isso só é verdade, se estiver
só uma pessoa na reunião.

Se estiverem 10 pessoas,
é uma reunião de 10 horas.

São 10 horas de produtividade
tiradas ao resto da organização

para esta reunião de uma hora,

que provavelmente seria resolvida
entre 2 ou 3 pessoas

falando alguns minutos.

Mas pelo contrário, há uma reunião
longa e programada,

porque as reuniões são programadas
como o software funciona,

que é prolongamentos de 15 minutos,
ou 30 minutos, ou uma hora.

Não se marca uma reunião
de 8 horas no Outlook.

Não se pode.

Pode durar 15 minutos, ou 30 minutos,
ou 45 minutos, ou uma hora.

Então tentamos encher este tempo

quando as coisas
deviam ser logo despachadas.

Assim, reuniões e gestores
são dois grandes problemas hoje,

especialmente nos escritórios.

Estas coisas não existem
fora do escritório.

Eu tenho algumas sugestões
para resolver a situação.

O que podem fazer os gestores

— gestores iluminados, esperemos —

que podem fazer para tornar o escritório
um sítio melhor para trabalhar,

para que não seja o último recurso,
mas sim o primeiro recurso?

Onde as pessoas comecem a dizer:

"Quando quero fazer qualquer coisa,
vou para o escritório."

Os escritórios estão bem equipados,

está lá tudo para poderem trabalhar,

mas não querem lá ir,
então como mudamos isso?

Eu tenho 3 sugestões
para partilhar convosco.

Tenho cerca de 3 minutos,
portanto é mesmo à conta.

Todos ouvimos falar
das "sextas-feiras informais".

Não sei se as pessoas ainda fazem isso.

Mas que tal "Quintas-feiras sem conversa".

Escolham uma quinta-feira por mês,

partam esse dia ao meio
e, digamos, só a parte da tarde...

Só a tarde, uma quinta-feira.

A primeira quinta-feira do mês,
só a parte da tarde,

ninguém no escritório pode falar entre si.

Apenas silêncio, é isso.

Vão descobrir que acabam
uma enorme quantidade de trabalho

quando ninguém fala entre si.

É quando as pessoas fazem coisas,

quando ninguém as incomodas,
ninguém as interrompe.

Dar a alguém quatro horas seguidas

é a melhor prenda que se pode dar
a alguém a trabalhar.

É melhor que um computador.

É melhor que um novo monitor.
É melhor que um novo software,

ou o que quer que as pessoas
costumem usar.

Dar-lhes 4 horas de silêncio no escritório
vai ser muito valioso.

Se tentarem isso, acho que vão concordar.

E talvez possam fazê-lo mais vezes.

Talvez seja de duas em duas semanas,

ou todas as semanas, uma vez por semana,

tardes em que ninguém fala entre si.

Isso é algo que verão que funciona mesmo.

Outra coisa que podem tentar

é abandonar a comunicação
e a colaboração ativas,

que são coisas cara-a-cara,

— dar uma palmadinha no ombro,
cumprimentá-los, ter reuniões —

e substituir isso por modelos
mais passivos de comunicação

usando coisas como o email ou SMS,

ou programas de colaboração
— coisas dessas.

Algumas pessoas podem dizer
que o email distrai muito

e os SMS distraem mesmo muito,

e estas outras coisas distraem muito,

mas distraem no momento
que escolhemos.

Podemos fechar o email,
não podemos pôr de lado o patrão.

Podemos fechar os SMS,

não podemos esconder o chefe.

Podemos afastar estas coisas,

e depois sermos interrompidos
no nosso horário, à nossa vontade,

quando estivermos livre,
quando quisermos recomeçar.

Porque o trabalho,
como o sono, ocorre em fases.

É como ir para cima
e fazer algum trabalho,

e depois descer desse trabalho,

e talvez verificar o email ou os SMS.

há muito poucas coisas
que são assim tão urgentes

que têm de ocorrer, que têm
de ser respondidas nesse segundo.

Se forem gestores,

comecem a encorajar as pessoas
a usarem mais coisas como SMS e email

e outras coisas que podemos pôr de lado

e regressar no nosso horário.

A última sugestão que tenho

é que, se têm mesmo uma reunião à porta,

e se têm esse poder,

cancelem essa reunião.

Hoje é sexta-feira — geralmente as pessoas
têm reuniões à segunda-feira.

Não a façam.

Eu não digo "Adiem-na".

Digo apagá-la da memória, já foi.

Descobrirão que ficará tudo bem.

Todas as discussões e decisões
que pensaram que tinham de fazer

às 9 horas da manhã de segunda-feira,

esqueçam-nas, e as coisas correrão bem.

As pessoas terão uma manhã desocupada,
poderão pensar,

e talvez descubram que as coisas
que pensava que tinham de fazer,

não têm realmente de as fazer.

Estas são as 3 sugestões rápidas
que vos queria dar

Pensem nisso.

Espero que algumas destas ideias

tenham sido pelo menos estimulantes

para que gestores, patrões,
donos de empresas

organizadores e pessoas
que são responsáveis por outras pessoas

pensem em abrandar um pouco

e dar às pessoas mais tempo
para fazerem o seu trabalho.

Penso que compensará no fim.

Obrigado por escutarem.

(Aplausos)