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企業如何能服務大眾,而非只有股東?

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    近期,許多公司的執行長
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    承諾要轉變他們的商業模式。
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    他們保證要服務:所有利害關係人,
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    而不只是股東。
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    他們說,不會再把投資報酬率
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    放在:員工的健康與福利、
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    供應商、
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    甚至地球之前。
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    不是只面對危機時才這麼做,
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    而是在日常的每一天。
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    這是企業必須要做的改變,
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    但那並不表示會很容易。
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    這個改變就像是從新婚夫妻
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    變成為人父母。
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    當你只需要和關係中的
    另一個人共同決策,
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    這並不難。
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    我們星期日午餐要吃什麼?
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    我們要看哪一部電影?
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    但,增加了一個孩子、
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    第二個孩子,
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    新的決策者加入,
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    生活就變複雜了。
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    每一個人都有獨特的需求
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    和個人的觀點。
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    我們都知道你不應該
    偏愛某一個孩子,
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    而齊頭式的平等未必公平。
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    這是養育孩子最大的挑戰之一,
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    在利害關係人資本主義中也一樣。
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    員工需賺得可以維生的薪資。
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    否則怎麼有信心可以養家糊口?
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    退休基金投資者必須賺到報酬。
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    唯有這樣他們才能肯定
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    他們已盡責地在管理
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    其投資者的儲蓄和退休。
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    消費者想要,也應得的──
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    可負擔又安全的產品。
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    大家都想要社會和地球
    能夠讓我們呼吸。
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    我的職涯一直在協助公司
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    及其領導者改善他們的績效,
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    特別是在轉型時期。
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    我們都走向數位化了。
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    我們針對新的醫療規範做了因應。
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    我們改善了它們的生產力,
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    讓它們更具多樣性與包容性。
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    我們花了些時間才學到,
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    並不是指派一名:數位長,
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    就可以讓企業變得更數位化,
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    也無法單靠一名:多元化長,
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    就讓企業的文化更有包容性。
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    所以我們已經知道,
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    我們若真心想要服務
    所有的利害關係人,
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    就不能光靠指派一名:利害關係長。
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    我們該做的反而是重新設定。
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    如果我們真心想要滿足
    利害關係人的需求,
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    我們就得讓大家參與。
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    沒有快速解決方案,
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    但我有幾個想法。
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    讓我們從最上層開始:董事會。
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    公司的策略在此擬定、決定,
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    若董事會不考量所有
    利害關係人的需求,
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    說真的,不會有改變。
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    就定義來說,董事會可能會阻礙
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    服務所有利害關係人。
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    為什麼?
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    因為,通常董事會由股東選出。
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    董事會代表他們的利益。
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    它的存在是要代表他們。
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    那不只是字典上的定義。
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    那也是美國法律中的保障,
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    這真的可能會侷限
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    執行長或董事會所能做的改變,
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    即便他們有意滿足
    更多利害關係人的需求。
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    老實說,多年來,
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    我們流於刻板選項:
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    人種、年齡、性別。
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    我們找尋看似不同的人,
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    但董事會不變其宗。
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    他們照顧股東的利益。
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    我們不需要好看的門面。
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    我們需要的人,應非常了解實務,
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    且能代表利害關係人的多樣性。
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    企業董事會能從
    非營利世界中學點東西。
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    我在慈善機構「教育優先」擔任主席。
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    它是一間教育慈善機構,
    培育出色的老師和學校。
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    我們的董事會成員,
    囊括廣泛的技能:
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    前公務人員、
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    社會運動參與者、老師、
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    大使、科技人員。
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    表面上,有些人看來似乎
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    和教育慈善機構非常不搭。
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    但他們每位都實際
    和利害關係人打過交道。
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    每個董事會都不同。
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    試著想像──與現今截然不同的企業管理:
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    當地銀行的董事會中
    有該社區的領導人,
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    道德哲學家擔任
    社群媒體公司的顧問,
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    環保活動參與者是全球能源公司的董事。
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    執行長不斷做出承諾,
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    不斷談論社會目標。
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    但不會有任何改變發生,
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    除非我們改變管理的人,
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    並改變管理的目的。
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    我們必須改變限制公司的相關法律,
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    並記住我們服務的對象是誰。
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    接著,我們來談談 E,
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    環境。
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    各地的企業都會把永續目標
    寫進年度報告當中。
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    目標非常崇高,
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    且時程非常非常遙遠,
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    且,若沒有真正的過程步驟,
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    這些目標通通無法達成。
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    那就像是在說:
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    「未來有天,我要去
    跑馬拉松或 5 公里。」
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    沒有人會相信你,
    直到他們看到你離開沙發,
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    開始做訓練,
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    每一天都朝目標邁進。
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    執行長也需要如此。
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    他們需要:實在、
    可達成、可測量的目標,
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    且他們得分享沿途的數據和進展。
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    長期來看,綠化能提升營收,
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    但那就需要投資,
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    且必須要分享那些投資。
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    巴西的 Natura 是世界上
    第四大的化妝品公司。
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    他們有一般的損益(P & L)表,
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    給投資者和主管看,
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    但,是他們的另外兩個 P 和 L,
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    讓他們有所不同。
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    其一是在測量他們
    在環境上的表現如何。
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    另一則是測量他們對社會的影響。
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    他們什麼都測量:
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    種植的種子、
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    創造的工作機會、
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    丟到垃圾筒中的垃圾。
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    英荷能源公司 Shell 是另一個例子。
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    他們想通了許多人已經知道的事:
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    只管你自己的排放還不夠好。
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    事實上,他們的排放量佔
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    其製造供應鏈的 15%。
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    所以他們做了改變,
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    和社會運動參與者
    及退休基金合作,
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    訂下了三年的逐步目標,
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    每年都要記分。
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    希望到了 2050 年
    能將他們的淨碳足跡
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    減少約三分之二。
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    那是非常驚人的減量。
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    一開始,這些目標和他們前 150 位
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    決策者的獎金連結在一起,
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    逐漸地,
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    近一萬七千名員工的部分薪資
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    也和他們對待地球的方式相關。
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    對這個產業及許多提案而言,
    都才是起步而已。
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    成功要看我們能否一路堅持下去,
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    尤其當:投資愈是重大,
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    利害關係人意見分歧,
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    或競爭者拉近差距的時候。
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    我們花點時間來談
    時而隱藏的利害關係人,
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    那就是我們的供應商。
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    它們是許多公司背後的結締組織:
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    優步司機、裝置製造者、
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    服務專員。
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    他們就像隱形的生命力,
    為經濟供給能量,
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    我們可以確定:
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    你的企業會成或敗
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    與供應商以及合夥關係高度相關。
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    這是很痛苦的教訓,對許多醫院而言,
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    包括美國及英國,
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    因為新型冠狀病毒而學到一課。
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    在疾病肆虐時,穩定、靈活的供應鏈
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    能供應口罩、呼吸器、
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    試劑,和疫苗,
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    這些都是我們需要的。
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    它能拯救人命,
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    且能協助重啟我們的經濟。
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    並非只有在危機時
    供應商才有重要性。
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    如果你真的想擴大正面影響力,
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    你就得把視線放遠到公司之外。
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    澳洲的採礦公司 BHP Billiton
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    就這麼做了,它承諾:
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    要在 2025 年終止其
    勞動力中的性別不平衡。
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    該公司決定透過提供訓練和技術,
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    來鼓勵或推促其供應商也一同參與。
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    在智利,Kal Tire
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    協助改掉 BHP 的卡車
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    所使用的巨大輪胎。
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    這是個非常需要勞力、
    辛苦、危險的工作,
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    老實說,
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    不會有太多女性對這種工作感興趣。
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    這兩間公司改變了這一點。
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    首先,他們開發出一種機械手臂。
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    接著,他們主動鼓勵
    女性應徵這個工作。
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    Kal Tire 只是一間公司。
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    它是個範例。
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    BHP Billiton 有數千家供應商,
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    如果你真的想要讓供應鏈參與,
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    你可以提供獎勵來讓它們參與。
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    現今,Kal Tire 就能說明
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    能把它做到多好,
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    且在 BHP 的供應商網路中,
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    女性取得工作的機會
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    比一年前的今天高了 15%。
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    供應商和合夥關係
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    會影響你的企業成敗。
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    情況好的時候,
    它們是你成功的關鍵,
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    將規模擴大到全世界,
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    情況不好的時候,
    它們是你存活的關鍵。
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    如果供應商是隱藏的利害關係人,
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    那麼客戶可能就是最明顯的。
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    但當股東有主宰權時,
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    有些公司可能較有動機
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    將焦點放在客戶的短期慾望上,
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    而非其長期需求。
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    全世界的加工食物消費都在起飛,
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    伴隨而來的是全球的肥胖比率增加。
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    那就是為什麼「獲取營養基金會」
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    現在會追蹤全球的食品公司
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    加在其產品中的鹽、脂肪、糖,
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    也追蹤是否為了銷售
    而忽視企業責任。
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    像:測量公司每賺一塊錢,
    消費者會吃進多少熱量。
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    注意到這一點的公司
    已經開始改變,
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    改變包括:成份以及配方。
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    雀巢減少了早餐麥片中的糖量。
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    聯合利華減少其冰淇淋的份量和熱量。
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    我不確定這是不是好主意,
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    但我可以告訴各位,
    這會需要創意和一點投資。
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    我們知道消費者的
    需求會隨時間改變,
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    但主動做這些投資的公司,
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    長期來看更有優勢,
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    就連對股東而言亦是如此。
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    我們都曾嘗試改變飲食習慣,
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    試著少吃點冰淇淋,
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    而這些公司已經提前搶佔先機。
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    它們領先在前,更有競爭力,
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    且更能提供消費者在意的價值。
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    和政府的合作也是必要的,
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    許多政府會用營養標示、
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    運動計畫,或甚至針對糖來課稅,
  • 12:06 - 12:08
    以鼓勵更健康的飲食。
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    如果客戶是利害關係人,
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    那麼就不應該讓他們
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    因我們推出商品或服務而被傷害。
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    就這麼簡單。
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    要讓「利害關係人資本主義」行得通,
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    我們得要把自己視為執行長。
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    如果我們真心想要改變,
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    我們就必須要願意
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    承受強烈反彈。
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    我們不可能永遠都做得對,
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    那也沒關係。
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    真正實質性的改變需要時間。
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    正確答案不斷變動。
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    但我們必須嘗試做得更好。
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    有句話我很喜歡,
    它捕捉了此情此景的精髓。
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    這句話出自美國詩人
    格溫多林.布魯克斯。
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    「我們是彼此的收穫。
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    我們是彼此的生意。
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    我們彼此相連,相互成就。」
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    企業就是由許多不斷
    改變的人連結而成,
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    透過這些連結,
    我們播種、栽培、收割。
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    我們的收穫就是我們的生活和生計,
  • 13:26 - 13:30
    我們的公民自由、技能和社群。
  • 13:30 - 13:34
    我們能決定企業的樣子。
  • 13:34 - 13:36
    讓我們按下重新設定鍵,
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    來服務所有的利害關係人。
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    謝謝。
Títol:
企業如何能服務大眾,而非只有股東?
Speaker:
薇薇安.杭特 女爵
Descripció:

全世界的公司都承諾要扮演更有意義的角色,改善員工、客戶、及環境的福祉。
它們要如何將承諾轉為行動?從創建有代表性的董事會,到承諾達成可測量的永續目標,薇薇安.杭特討論了公司可以做出的必要改變,以擁抱「利害關係人資本主義」。她也分享它將會如何永遠地改變企業。

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Video Language:
English
Team:
TED
Projecte:
TEDTalks
Duration:
13:53

Chinese, Traditional subtitles

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