كيف لكثرة القواعد في العمل أن تعرقل إنجاز العمل
-
0:00 - 0:07بول كروغمان، الفائز بجائزة نوبل
للإقتصاد، كتب ذات مرة: -
0:07 - 0:12"الإنتاجية ليست كل شيء،
ولكن على المدى البعيد، -
0:12 - 0:15هى تقريباً كل شيء."
-
0:16 - 0:17إذاً الأمر جاد.
-
0:18 - 0:23على الأرض، أشياء كثيرة لايمكن أن
توصف تقريباً بأنها "كل شيء." -
0:24 - 0:31الإنتاجية هي المحرك الرئيسي
لإزدهار المجتمع، -
0:32 - 0:33لذلك لدينا مشكلة.
-
0:34 - 0:37فى الإقتصاديات الأوربية الكبرى،
-
0:37 - 0:40اعتادت إنتاجياتها على نمو بمعدل 5% سنوياً
-
0:40 - 0:43في الخمسينيات والستينيات
وبداية السبعينيات. -
0:43 - 0:47من عام 73 حتى عام 83:
كان النمو بمعدل 3% سنوياً. -
0:47 - 0:50من عام 83 حتى عام 95 : 2% سنوياً.
-
0:50 - 0:55منذ 1995م : أقل من 1% سنوياً.
-
0:55 - 0:57نفس الشيء فى اليابان.
-
0:58 - 1:01نفس الشيء في الولايات المتحدة الأمريكية،
-
1:01 - 1:06رغم الإنتعاش المؤقت منذ 15 عاماً،
-
1:06 - 1:10ورغم كل الإختراعات التكنولوجية
-
1:10 - 1:12من حولنا: ثورة الإنترنت والمعلومات
-
1:12 - 1:16والتكنولوجيات الجديدة للمعلومات والتواصل.
-
1:16 - 1:21عندما تنمو الإنتاجية بمعدل 3% سنوياً،
-
1:21 - 1:24فإنكم تضاعفون مستوى المعيشة لكل جيل.
-
1:25 - 1:30بحيث يكون مستوى معيشة كل جيل
ضعف مستوى معيشة والديه -
1:31 - 1:34عندما يكون معدل النمو 1% سنوياً،
-
1:34 - 1:38فإن الأمر يتطلب ثلاثة أجيال
لمضاعفة مستوى المعيشة. -
1:38 - 1:43وفى هذه العملية، سيكون مستوى معيشة
العديد من الأشخاص أقل من مستوى أبائهم. -
1:44 - 1:46كل شيء لديهم سيكون قليلاً:
-
1:46 - 1:50منازل صغيرة، أو ربما لا منازل أصلاً،
-
1:51 - 1:57قلة في التعليم، نقص في الفيتامينات
والمضادات الحيوية واللقاحات الطبية-- -
1:57 - 1:58في كل شيء.
-
2:00 - 2:05فكروا فى كل المشاكل التي نواجهها حالياً.
-
2:06 - 2:08كلها.
-
2:09 - 2:13هناك احتمالات أنها متجذرة
فى أزمة الإنتاجية. -
2:15 - 2:17لماذا هذه الأزمة؟
-
2:18 - 2:24لأن المبادئ الأساسية للكفاءة --
-
2:24 - 2:29الفعالية في المنظمات وفي الإدارة --
-
2:29 - 2:33أصبحت ذات آثار سلبية على الجهود البشرية.
-
2:34 - 2:38فى كل مكان في الخدمات العامة --
في الشركات، فى طريقة عملنا، -
2:38 - 2:42في الطريقة التي نخترع و نستثمر بها --
أو نحاول بها تعلم كيفية العمل بشكل أفضل. -
2:43 - 2:47خذوا مثلاً الثالوث المقدس للكفاءة:
-
2:49 - 2:55الوضوح، القياس، المسؤولية،
-
2:56 - 2:58إنها تعرقل الجهود البشرية.
-
3:00 - 3:04وهناك طريقتين لدراستها وإثباتها.
-
3:04 - 3:06أولاً، تلك التي أُفضل،
-
3:06 - 3:12وهي دقيقة وأنيقة وجميلة -- الرياضيات.
-
3:13 - 3:16لكن النسخة الرياضية
تتطلب بعض الوقت لشرحها، -
3:16 - 3:18لذا هناك طريقة أخرى لشرحها.
-
3:18 - 3:20وهي سباق التتابع.
-
3:21 - 3:22هذا ما سنفعله اليوم.
-
3:22 - 3:29سيكون الأمر حيوي وبصري وسريع بعض الشيء
-- إنه سباق. -
3:30 - 3:31ونأمل أن يكون سريعاً.
-
3:31 - 3:32(ضحك)
-
3:32 - 3:37نهائي بطولة العالم -- نساء.
-
3:37 - 3:39ثمان منتخبات في النهائي.
-
3:39 - 3:42منتخب الولايات المتحدة هو الأسرع بينها.
-
3:43 - 3:46يملكون أسرع نساء في الأرض.
-
3:46 - 3:49وهن الأوفر حظاً للفوز.
-
3:49 - 3:53ولاسيما إذا قارنتموهن بمنتخب متوسط،
-
3:53 - 3:55فلنقل، المنتخب الفرنسي،
-
3:55 - 3:56(ضحك)
-
3:56 - 4:01استناداً إلى أفضل نتائجهن في سباق 100م ،
-
4:01 - 4:07وإذا أضفتم عليها التوقيت الفردي
لمتسابقات الولايات المتحدة، -
4:07 - 4:14حيث يقطعن خط النهاية 3,2 متر
أمام المنتخب الفرنسي. -
4:14 - 4:17وفي هذه السنة، يتمتع المنتخب الأمريكي
بلياقة بدنية رائعة. -
4:18 - 4:20واستناداً إلى نتائجهن لهذه السنة،
-
4:20 - 4:25فإنهن سيقطعن خط النهاية 6,4 متر
أمام المنتخب الفرنسي، -
4:25 - 4:27وذلك استناداً إلى البيانات.
-
4:27 - 4:29سنشاهد الآن تسجيلاً لسباق الجري.
-
4:29 - 4:31خلال السباق وقبل النهاية ستشاهدون
-
4:31 - 4:38بأن توري ادواردز المتسابقة الرابعة
للمنتخب الأمريكي متقدمة. -
4:38 - 4:44ليست مفاجئة -- فقد حصلت هذه السنة
على الميدالية الذهبية لسباق 100م. -
4:44 - 4:49وبالمناسبة فإن كريستي جينز،
المتسابقة الثانية بالمنتخب الأمريكي -
4:49 - 4:52هي أسرع امرأة على الأرض.
-
4:52 - 4:57تخيلوا، من بين 3,5 مليار امرأة على الأرض.
-
4:58 - 5:01أين توجد أسرع امرأتين في العالم؟
في المنتخب الأمريكي -
5:01 - 5:04كما أن مستوى المتسابقتين الأخريين
مع المنتخب الأمريكي ليستا سيئتين أيضاً. -
5:04 - 5:06(ضحك)
-
5:06 - 5:11بصراحة، المنتخب الأمريكي
فاز بحرب الموهبة. -
5:12 - 5:16لكن في الخلف،
يحاول المنتخب المتوسط اللحاق به. -
5:16 - 5:18دعونا نشاهد السباق.
-
5:18 - 5:23(فيديو: الصحفيين الفرنسيين
المعلقين على السباق) -
6:07 - 6:09(فيديو: نهاية التعليق على السباق)
-
6:10 - 6:12إيف موريو: ما الذي حدث؟
-
6:12 - 6:16خسر أسرع منتخب وفاز الأبطأ.
-
6:17 - 6:19بالمناسبة، أرجو أن تكون قد ثمنتم
-
6:19 - 6:25البحث التاريخي العميق الذي قمت به
لألمع صورة الفرنسيين. -
6:25 - 6:27(ضحك)
-
6:29 - 6:34لكن دعونا لا نبالغ --
فهو ليس تنقيب عن الآثار أيضاً. -
6:34 - 6:36(ضحك)
-
6:36 - 6:37لكن لماذا؟
-
6:37 - 6:39بفضل التعاون.
-
6:39 - 6:41عندما تسمعون هذه الجملة:
-
6:41 - 6:45"بفضل التعاون،
الكل أفضل من مجموع الجزء." -
6:46 - 6:49هذا ليس شعراً أو فلسفة.
-
6:49 - 6:51إنها الرياضيات.
-
6:51 - 6:54قد تكون المتسابقات اللواتي
يحملن العصا بطيئات، -
6:54 - 6:56لكن عصاهن هي الأسرع.
-
6:57 - 6:58معجزة التعاون:
-
6:59 - 7:04تضاعف طاقة وكفاءة الجهود البشرية.
-
7:04 - 7:07إنه جوهر الجهود البشرية:
-
7:07 - 7:13كيف نعمل معاً، وكيف يساهم كل جهد
في دعم جهود الأخرين. -
7:14 - 7:17بفضل التعاون، يمكننا تحقيق الكثير بالقليل.
-
7:18 - 7:23الآن، ماذا يحدث للتعاون عند ظهور
الكأس المقدس؟ -
7:23 - 7:26الثالوث المقدس، إن أردتم --
-
7:26 - 7:32الوضوح، القياس، المسؤولية،
-
7:34 - 7:35.
-
7:35 - 7:36الوضوح.
-
7:36 - 7:41التقارير الإدارية مليئة
بالتذمر من نقص الوضوح. -
7:41 - 7:45وكذا الحال في تدقيق الحسابات
والتشخيصات الاستشارية. -
7:46 - 7:51نحتاج مزيداً من الوضوح
وتوضيح أكبر للأدوار والعمليات. -
7:52 - 7:56وكأن العداؤون بالفريق يقولون:
-
7:56 - 8:02"دعونا نكون أوضح -
أين يبدأ دوري وأين ينتهي؟ -
8:03 - 8:08هل عليِّ أن أجري مسافة 95 متراً
أو 96 أو 97...؟" -
8:08 - 8:10هذا مهم، دعونا نكون أوضح.
-
8:11 - 8:14إن قلتم المسافة 97 متر تتابع،
-
8:14 - 8:17فإن العداؤون سيسلمون العصا
سواء أكان هناك أحد لأخذها أم لا. -
8:19 - 8:20المسؤولية.
-
8:21 - 8:25نحاول دائماً إلقاء المسؤولية
-
8:25 - 8:26على عاتق أحدٍ ما.
-
8:27 - 8:29من هو المسؤول عن هذه العملية؟
-
8:29 - 8:32نحتاج لشخص مسؤول من أجل هذه العملية.
-
8:33 - 8:37وفي سباق التتابع،
بما أن تسليم العصا هو أمر مهم، -
8:37 - 8:41فإننا بحاجة إلى شخص مسؤول لتسليم العصا.
-
8:42 - 8:44لذا، بين كل عدائين،
-
8:44 - 8:49سيكون لدينا رياضي متخصص،
-
8:49 - 8:53في أخذ العصا من العداء الأول
-
8:53 - 8:56لتسليمها إلى العداء التالي.
-
8:56 - 8:59وسيكون لدينا على الأقل اثنين منهم.
-
9:00 - 9:07إذاً، هل سنفوز في هذه الحالة بالسباق؟
-
9:08 - 9:10لا أدري، لكن الأكيد،
-
9:10 - 9:13أنه سيكون لدينا واجهة واضحة،
-
9:13 - 9:16خط مسؤولية واضح.
-
9:16 - 9:18سنعرف على من سنلقي اللوم.
-
9:19 - 9:21لكننا لن نفوز أبداً بالسباق.
-
9:21 - 9:26إن فكرتم في ذلك، نحن نهتم أكثر
-
9:26 - 9:30بمعرفة من سنلوم في حال فشلنا،
-
9:30 - 9:34بدلاً من خلق شروط النجاح.
-
9:35 - 9:39كل الذكاء البشري وضع
في تصميم المنظمات -- -
9:39 - 9:42البنايات الحضارية، أنظمة المعالجة --
-
9:42 - 9:43وما هو الهدف الحقيقي؟
-
9:44 - 9:47الحصول على شخص للومه في حال الفشل.
-
9:48 - 9:53نحن نخلق منظمات قابلة للفشل،
-
9:53 - 9:56لكن وفقاً لقواعد
-
9:56 - 10:00تجعل من شخص ما يبدو بوضوح
أنه المسؤول حال الفشل. -
10:00 - 10:04ونحن حقاً فعالين في هذا -- الفشل.
-
10:05 - 10:06القياس.
-
10:07 - 10:08ما أمكن قياسه أمكن إنجازه
-
10:08 - 10:13انظروا إلى تسليم العصا،
عليكم القيام بذلك في الوقت المناسب، -
10:13 - 10:15وإلى اليد، وبالسرعة المناسبتين.
-
10:15 - 10:18لكن للقيام بذلك،
عليكم إرسال الطاقة إلى ذراعكم. -
10:18 - 10:21والطاقة التي أرسلت إلى ذراعك
لن تكون في قدميك. -
10:21 - 10:24ستقلل من سرعتك المقاسة.
-
10:25 - 10:29فعليك الصراخ أبكر بما يكفي
نحو العداء التالي -
10:29 - 10:32عند تسليمك العصا، لتنبيه إلى وصولك،
-
10:32 - 10:35ليتسنى للعداء التالي الوقت للاستعداد،
حتى يأخذ دوره. -
10:35 - 10:38وعليك الصراخ بصوت عال.
-
10:38 - 10:42لكن الدم والطاقة اللذين
سيتدفقان نحو حنجرتك -
10:42 - 10:44لن تكونا في قدميك.
-
10:44 - 10:47لأنكم تعرفون، أن هناك 8 أشخاص
آخرين يصرخون في نفس الوقت. -
10:47 - 10:50لذا عليك التعرف على صوت زميلك.
-
10:50 - 10:52فلا مجال لأن تقولوا: "هل هذا أنت؟"
-
10:53 - 10:54سيفوتكم القطار!
-
10:54 - 10:55(ضحك)
-
10:55 - 11:00لذا، دعونا نشاهد السباق بالعرض البطيء،
-
11:00 - 11:03ولنركز على العداءة الثالثة.
-
11:03 - 11:07لاحظوا أين توزع مجهوداتها،
-
11:07 - 11:10طاقتها، وتركيزها.
-
11:11 - 11:14ليست مركزة بالكامل في قدميها --
ذلك سيكون جيداً لسرعتها -- -
11:14 - 11:18لكن ركزت القليل أيضا في حنجرتها
وذراعها وعينيها ودماغها. -
11:18 - 11:20على من يؤثر ذلك؟
-
11:20 - 11:22على قدمي العداءة التالية.
-
11:23 - 11:26لكن عندما انطلقت العداءة التالية مسرعة،
-
11:26 - 11:28هل كان بسبب أنها قامت بمجهود كبير،
-
11:28 - 11:31أم بفضل طريقة تسيلم العداءة الثالثة للعصا؟
-
11:31 - 11:35لا يوجد على الأرض نظام متري يمكنه تقديم جواب
-
11:36 - 11:41وإن كافأنا الأشخاص
بناء على قياسات فعاليتهم، -
11:41 - 11:44سيوجهون طاقتهم وتركيزهم ودماءهم
-
11:44 - 11:46في ما يمكن قياسه -- أي أقدامهم.
-
11:47 - 11:49والعصا ستسقط وتتباطأ
-
11:50 - 11:52التعاون لا يتطلب مجهود خارق،
-
11:52 - 11:54بل كيفية توزيع مجهودكم.
-
11:55 - 11:57وهو المخاطرة،
-
11:57 - 12:01لأنكم تضحون بالحماية القصوى
-
12:01 - 12:07الذي تمنحه لكم فعاليتكم الفردية
القابلة للقياس بموضوعية. -
12:09 - 12:12وهو أن نحدث فارق كبير
بالمقارنة مع فعالية الأخرين، -
12:12 - 12:14الذين نقارن بهم.
-
12:15 - 12:17سيكون من الغباء التعاون معهم إذاً.
-
12:18 - 12:20والناس ليسوا بأغبياء؛
إنهم لا يريدون التعاون. -
12:21 - 12:26تعلمون: الوضوح، المسؤولية،
القياس كانت قيم فعالة -
12:26 - 12:28عندما كان العالم أبسط.
-
12:29 - 12:32لكن أصبحت التجارة أكثر تعقيداً.
-
12:32 - 12:34بمساعدة فريقي، قِسْنَا تطور
-
12:34 - 12:37مستوى التعقيد في التجارة.
-
12:37 - 12:43فمن الصعب اليوم جذب الزبائن
والمحافظة عليهم، -
12:43 - 12:46أو بناء قدرات تجارية على المستوى العالمي،
-
12:46 - 12:48لخلق قيمة اقتصادية.
-
12:49 - 12:51ومع ازدياد تعقيد التجارة،
-
12:51 - 12:57نطالب أكثر بالوضوح والمسؤولية والقياس،
-
12:57 - 13:00فضاعفنا في عدد الأقسام والعمليات والأنظمة.
-
13:01 - 13:06أتعلمون، هذه النزعة نحو الوضوح
والمسؤولية -
13:06 - 13:11أدت إلى تعدد نتائج عكسية
فأُنشئ على أثرها المكاتب الوسيطة -
13:11 - 13:16وجيء بالمنسقين الإداريين الذين
لا يكتفون فقط بحشد الموظفين والموارد، -
13:16 - 13:19لكن أيضاً بإضافة المزيد من العقبات.
-
13:19 - 13:24وكلما كانت المنظمة معقدة،
-
13:24 - 13:28كلما زادت صعوبة فهم ما يحدث بالفعل.
-
13:28 - 13:33لذا نكون بحاجة إلى تقارير
ووكلاء ومحاضر إدارية -
13:33 - 13:36ومؤشرات عن الكفاءة ومقاييس.
-
13:36 - 13:41وبالتالي يصرف الناس طاقتهم
في ما يمكن قياسه، -
13:41 - 13:43على حساب التعاون.
-
13:43 - 13:46ومع تدهور الكفاءة،
-
13:46 - 13:49فنضيف المزيد من الأقسام والعمليات والأنظمة.
-
13:49 - 13:52فيقضي الناس وقتهم في الإجتماعات
-
13:52 - 13:56وفي كتابة التقارير الملزمين بها،
وتسلم أخرى والرد عليها... -
13:56 - 14:00واستناداً إلى تحليلنا، فإن مجموعات
العمل في هذه المنظمات -
14:00 - 14:06تقضي مابين 40 و80% من وقتها
في تضييع وقتها، -
14:06 - 14:10لكن مع العمل بكد ولمدد أطول أكثر فأكثر،
-
14:10 - 14:13مع أنشطة مضافة ذات قيم لكنها ضعيفة.
-
14:14 - 14:17وهذا هو ما يقتل الإنتاجية،
-
14:17 - 14:19وما يجعل الناس تعاني في العمل.
-
14:19 - 14:24منظماتنا تبدد الذكاء البشري.
-
14:24 - 14:27لقد انقلبت ضد الجهود البشرية.
-
14:29 - 14:32فعندما لا يتعاون الناس،
-
14:32 - 14:36لا تعتبوا على تفكيرهم
أو عقلياتهم أو شخصياتهم -- -
14:36 - 14:38انظروا إلى أوضاع العمل.
-
14:39 - 14:43هل هي حقاً تخدم مصالحهم الشخصية
لتجعلهم يتعاونون أو العكس، -
14:43 - 14:47إن كان تعاونهم يجعلهم
أسوأ على المستوى الفردي؟ -
14:48 - 14:50فلماذا سيتعاونون؟
-
14:50 - 14:54عندما نلوم شخصياتهم
-
14:54 - 15:00فبدلاً من الوضوح والمسؤولية والقياس،
-
15:00 - 15:03نضيف الظلم على انعدام الفعالية
-
15:06 - 15:08نحن بحاجة لخلق منظمات
-
15:08 - 15:12يكون فيها التعاون مفيداً للناس
على المستوى الفردي. -
15:13 - 15:18إلغاء الواجهات والمكاتب الوسيطة --
-
15:18 - 15:21كل هذه الأقسام التنسيقية المعقدة.
-
15:22 - 15:26فهي لا تقودكم إلى الوضوح؛
بل تذهب بكم نحو الغموض. -
15:26 - 15:28غموض متراكم.
-
15:29 - 15:34ألغوا معظم المقاييس الكمية
المستعملة لقياس الفعالية. -
15:34 - 15:36السرعة "ماذا."
-
15:36 - 15:39البحث عن التعاون، "كيف."
-
15:39 - 15:41كيف تمررون العصا؟
-
15:41 - 15:44هل ترمونها أم تمررونها بفعالية؟
-
15:47 - 15:53هل أوجه طاقتي إلى ما يمكن قياسه --
-
15:53 - 15:57قدماي، أي سرعتي -- أو إلى تمرير العصا؟
-
15:57 - 16:01وأنتم بصفتكم كقادة، كمدراء،
-
16:01 - 16:07هل تجعلون الأمر مفيداً للناس
على المستوى الفردي لكي يتعاونوا؟ -
16:08 - 16:11فمستقبل منظماتنا،
-
16:11 - 16:15وشركاتنا ومجتمعاتنا
-
16:15 - 16:20متوقف على إجابتكم على هذه الأسئلة.
-
16:21 - 16:22شكراً جزيلاً لكم.
-
16:22 - 16:26(تصفيق)
- Title:
- كيف لكثرة القواعد في العمل أن تعرقل إنجاز العمل
- Speaker:
- إيفيس موريو
- Description:
-
يتعلق العمل العصري — ابتداءً من انتظار جداول أرقام الحسابات إلى الحلم بمنتجات جديدة — بإيجاد حلول لمشاكل يومية جديدة، وبطرق سلسة وجديدة. لكن يثبت إيفيس موريو في هذه المحادثة الثاقبة، أنه عادة ما تتسبب كثرة العمليات والتحويلات والمقاييس الداخلية في عرقلتنا عن تقديم أفضل ما لدينا. ويقدم إيفيس طريقة جديدة للتفكير في العمل — بإعتبارها عملية تعاون لا منافسة.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 16:38
Lalla Khadija Tigha approved Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Lalla Khadija Tigha edited Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Lalla Khadija Tigha edited Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Lalla Khadija Tigha edited Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Nawaf Almatq accepted Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Nawaf Almatq edited Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Nawaf Almatq edited Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Nawaf Almatq edited Arabic subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done |