Cómo gestionar la creatividad colectiva | Linda Hill | TEDxCambridge

Esta charla se presentó en un evento TEDx local, producido de forma independiente de las conferencias TED.

¿Cuál es el secreto para desbloquear la creatividad escondida dentro de su trabajo diario, y dar así una oportunidad a cada gran idea? La profesora Linda Hill de Harvard, coautora de "El genio colectivo", ha estudiado algunas de las empresas más creativas del mundo para llegar a un conjunto de herramientas y tácticas para hacer que fluyan las grandes ideas de todos en la empresa, y no solo a aquellos a los que se les atribuye ser "creativos".

Tengo una confesión que hacer.

Soy profesora de negocios

cuya ambición ha sido ayudar
a aprender a liderar.

Sin embargo,
hace poco he descubierto

que lo que muchos denominamos
un gran liderazgo

no funciona, cuando se trata
de la liderar la innovación.

Soy etnógrafa.

Uso los métodos de la antropología

para comprender las cuestiones
que me interesan.

Así que junto con tres coconspiradores,

pasé casi una década
observando de cerca

líderes excepcionales de innovación.

Estudiamos a 16 hombres y mujeres,

de siete países de todo el mundo

de 12 industrias diferentes.

En total, pasamos cientos
de horas en el campo,

en el lugar, observando
a estos líderes en acción.

Terminamos con páginas y páginas
de notas de campo

que analizamos buscando patrones
de lo que hicieron nuestros líderes.

¿La conclusión?

Si queremos construir organizaciones
que innoven una y otra vez,

debemos desaprender nuestras nociones
convencionales de liderazgo.

Liderar la innovación no tiene
que ver con crear una visión

e inspirar a otros a ejecutarla.

Pero ¿qué entendemos por innovación?

Una innovación es algo nuevo y útil.

Puede ser un producto o servicio.

Puede ser un proceso
o una forma de organizarse.

Puede ser incremental o disruptiva.

Tenemos una definición bastante inclusiva.

¿Cuántos de Uds. reconocen a este hombre?

Levanten la mano.

Levanten la mano si lo conocen.

¿Qué hay de estos rostros familiares?

(Risas)

Por sus manos alzadas,

parece que muchos de Uds.
han visto películas de Pixar.

Pero pocos reconocen a Ed Catmull,

el fundador y CEO de Pixar,

una de las empresas que tuve
el privilegio de estudiar.

Mi primera visita a Pixar fue en 2005,

cuando estaban trabajando
en 'Ratatouille',

esa película en la que un ratón
se convierte en maestro de cocina.

Las películas generadas por computadora
son algo muy común hoy en día,

pero les llevó a Ed y sus colegas
cerca de 20 años

crear el primer largometraje
generado por computadora.

En estos 20 años
han producido 14 películas.

Estuve recientemente en Pixar, y les digo

que la número 15 seguro será un éxito.

Cuando muchos de nosotros pensamos
en innovación,

pensamos en un Einstein
con un momento "¡Ajá!".

Pero todos sabemos que eso es un mito.

La innovación no tienen que ver
con un genio solitario,

sino con un genio colectivo.

Pensemos un minuto en lo que se necesita
para hacer una película de Pixar:

Esas películas no las produce un genio
solitario, ni una chispa de inspiración.

Al contrario, se requieren cerca de
250 personas, durante 4 o 5 años,

para hacer una de esas películas.

Para ayudarnos a entender el proceso,

un individuo en el estudio
dibujó una versión de esta imagen.

Lo hizo a regañadientes,
porque parece sugerir

que el proceso
es una serie ordenada de pasos

realizados por grupos discretos.

Incluso con todas esas flechas,

él pensó que falló al no decirles
qué tan reiterativo, interrelacionado

y, francamente, desordenado
fue el proceso.

Durante todo el proceso de hacer la
película de Pixar, la historia evoluciona.

Pensemos en ello.

Algunas tomas salen rápidamente.

No todas salen bien.

Depende del porte de los desafíos

de cada escena en particular.

Si piensan en la escena de "Up"

en la que el niño le pasa
el trozo de chocolate al ave,

el acabado de esos 10 segundos
demandó 6 meses de un animador.

Otra cosa de una película de Pixar

es que ninguna parte de la película
se da por terminada

hasta que toda la película
está acabada.

En cierto punto de una producción,
un animador dibujó un personaje

con una ceja arqueada
que sugería un lado travieso.

Cuando el director vio el dibujo,
pensó que era genial.

Era hermoso, pero dijo:

"Tienes que desecharlo;
no encaja con el personaje".

Dos semanas más tarde,
el director volvió y dijo,

"Pongamos esos pocos segundos del film".

Gracias a que al animador
se le permitió compartir

lo que llamamos semilla de genio,

pudo ayudar al director
a repensar el personaje

de una manera sutil pero importante
que mejoraba la historia.

Sabemos que en el corazón de
la innovación hay una paradoja.

Hay que dar rienda suelta a los talentos
y las pasiones de muchas personas

y aprovecharlos para
que el trabajo sea útil.

La innovación es un viaje.

Es un tipo de resolución colaborativa
de problemas,

por lo general entre personas
con diferentes competencias

y diferentes puntos de vista.

Las innovaciones rara vez
se crean de una vez.

Como muchos saben, por lo general,
son el resultado de prueba y error.

Hay muchos falsos comienzos,
tropiezos y errores.

Un trabajo innovador puede
ser muy estimulante,

pero también puede ser
francamente aterrador.

Cuando vemos por qué Pixar
puede hacer lo que hace,

tenemos que preguntarnos,
¿qué sucede aquí?

Por supuesto, la historia, y
ciertamente Hollywood,

está llena de equipos plagados
de estrellas, que han fracasado.

La mayoría de esos fracasos se atribuyen

a demasiadas estrellas o demasiados
cocineros, si se quiere, en la cocina.

¿Por qué es que Pixar,
con todos sus cocineros,

tiene éxito una y otra vez?

Cuando estudiamos
un Banco Islámico de Dubái,

una marca de lujo en Corea
o una empresa social en África,

encontramos que
las organizaciones innovadoras

son las comunidades que
tienen tres capacidades

Abrasión creativa, agilidad creativa
y la resolución creativa.

La abrasión creativa es poder

crear un mercado de ideas
mediante el debate y el discurso.

En las organizaciones innovadoras,
se amplifican las diferencias,

no se minimizan.

La abrasión creativa no es
una lluvia de ideas,

donde las personas suspenden su juicio.

No, ellos saben cómo tener discusiones
acaloradas pero constructivas

para crear una cartera de alternativas.

Los individuos
en organizaciones innovadoras

aprenden a preguntar, aprenden
cómo escuchar activamente

pero ¿adivinen qué?

También aprenden a defender
sus puntos de vista.

Entienden que la innovación
rara vez sucede

sin diversidad y conflicto.

Agilidad creativa es poder

probar y refinar esa cartera de ideas

a través de la búsqueda rápida,
la reflexión y el ajuste.

Es aprendizaje por descubrimiento

es actuar, en lugar de planificar,
el camino hacia el futuro.

Es el "pensamiento de diseño"

cuando existe esa combinación interesante

del método científico
y el proceso artístico.

Se trata de realizar
una serie de experimentos,

y no una serie de pilotos.

Los experimentos suelen ser
sobre aprendizaje.

Cuando uno obtiene
un resultado negativo,

aún aprende algo
que necesita saber.

Los pilotos a menudo tienen
que ver con tener razón.

Cuando no funcionan,
alguien o algo es el culpable.

La capacidad final es
la resolución creativa.

Tiene que ver con
tomar una decisión

que puede combinar ideas incluso opuestas

para reconfigurarlas
en nuevas combinaciones

para producir una solución nueva y útil.

Las organizaciones innovadoras
nunca conceden para llevarse bien.

No llegan a soluciones de compromiso.

No permiten que un grupo
o un individuo domine,

incluso si es el jefe,
incluso si es el experto.

En cambio, han desarrollado

un proceso de toma de decisiones,
más paciente y más inclusivo

que les permite integrar ambas soluciones

y no solo soluciones de esto o aquello.

Por estas 3 capacidades vemos

que Pixar puede hacer lo que hace.

Les daré otro ejemplo,

Y este ejemplo es el grupo
de infraestructura de Google.

El grupo de infraestructura
de Google es el responsable

de mantener el sitio web
en funcionamiento 24/7.

Cuando Google estaba a punto
de introducir Gmail y YouTube,

sabían que su sistema de almacenamiento
de datos no era adecuado.

El jefe del grupo de ingeniería y del
de infraestructura en ese momento

era un hombre llamado Bill Coughran.

Bill y su equipo de liderazgo,
al que llama su "cerebro de confianza",

tenía que pensar
qué hacer con esta situación.

Lo pensaron durante un tiempo.

En vez de crear un grupo
para abordar esta tarea,

decidieron permitir que surgieran
grupos espontáneamente

con distintas alternativas.

Se formaron dos grupos.

Uno llegó a ser conocido
como la Gran mesa,

y el otro como Construir desde cero.

Gran mesa propuso construir
sobre el sistema actual.

Construir desde cero propuso
hacer un nuevo sistema.

Por separado, a estos 2 equipos se les
permitió trabajar a tiempo completo

en sus enfoques particulares.

En las revisiones de ingeniería,
Bill describió su papel como

una "inyección de honestidad en
el proceso que propició el debate".

Desde el principio, se animó a los equipos
a construir prototipos para que pudieran

"enfrentar la realidad
y probar por sí mismos

las fortalezas y debilidades de su
enfoque en particular".

Cuando Construir desde cero
compartió su prototipo con el grupo

y las alarmas sonaban a media noche

si algo iba mal en el sitio web,

escucharon en voz alta y clara
los límites de su diseño particular.

Conforme la necesidad de una
solución se hizo más urgente

y empezaron a llegar
los datos, o la evidencia,

se hizo bastante evidente
que la solución de Gran mesa

era la más adecuada para ese momento.

Así que seleccionaron esa.

Pero para asegurarse de
no perder el conocimiento

del equipo Construir desde cero,

Bill pidió a 2 miembros de ese equipo

que se sumaran
a un nuevo equipo emergente

para trabajar en el sistema
de próxima generación.

Todo este proceso llevó casi dos años,

pero me dijeron que todos trabajaron
a una velocidad vertiginosa.

Ni bien empezaron,

uno de los ingenieros le dijo a Bill:

"Estamos todos muy ocupados por
este sistema ineficiente

de ejecutar experimentos paralelos".

Pero a medida que avanzaba el
proyecto, empezó a comprender

la sabiduría de permitir que personas
con talento desarrollaran sus pasiones.

Admitió: "Si nos hubieras forzado
a todos a estar en un equipo,

nos habríamos centrado en probar
quién tenía razón, y en ganar,

y no en aprender y descubrir

la mejor respuesta para Google".

¿Por qué es que Pixar y Google
son capaces de innovar una y otra vez?

Es porque dominan las capacidades
necesarias para ello.

Saben cómo resolver problemas
de manera colaborativa,

saben aprender por descubrimiento

y saben tomar decisiones integradas.

Algunos de Uds. sentados allí
se estarán diciendo ahora:

"No sabemos cómo hacer
esas cosas en mi organización".

¿Cómo es que lo saben en Pixar

y cómo lo saben en Google?"

Cuando muchas de las personas
que trabajaron para Bill nos dijeron,

que en su opinión, Bill era uno de los
líderes más sutiles de Silicon Valley,

estuvimos totalmente de acuerdo,
el hombre es un genio.

El liderazgo es la pócima secreta.

Pero es un tipo diferente de liderazgo,

no del tipo en que pensamos

al pensar en gran liderazgo.

Uno de los líderes que conocí
al principio, me dijo:

"Linda, no leo libros sobre liderazgo.

Me hacen sentir mal.

En el primer capítulo dicen
que tengo que crear una visión.

Pero si trato de hacer algo muy nuevo,
no tengo respuestas.

No sé en qué dirección vamos

y ni siquiera sé cómo averiguar
cómo llegar allí".

Claro, hay momentos en
que el liderazgo visionario

es exactamente lo que se necesita.

Pero si queremos crear organizaciones
que puedan innovar una y otra vez,

debemos modificar nuestra
comprensión del liderazgo.

Liderar la innovación es crear el espacio

en el que las personas estén
dispuestas a trabajar arduamente

en la resolución innovadora de problemas.

En este momento, muchos de Uds.
se preguntarán:

"¿Cómo es realmente ese liderazgo?"

En Pixar entienden que la innovación
no es algo individual.

Los líderes se centran en la construcción
de un sentido de comunidad

y la construcción de
esas tres capacidades.

¿Cómo definen el liderazgo?

Dicen que el liderazgo tiene
que ver con crear un mundo

al que la gente quiera pertenecer.

¿A qué clase de mundo quiere
la gente pertenecer en Pixar?

Un mundo en el que uno
vive en la frontera.

¿En qué centran su tiempo?

No en crear una visión.

En cambio, pasan su tiempo pensando:

"¿Cómo diseñar un estudio con la
sensibilidad de una plaza pública

para que las personas interactúen?

Pongamos una política que cualquiera,
sin importar su nivel o función,

pueda dejarle notas al director

sobre sus percepciones respecto
de una película en particular.

¿Qué podemos hacer para asegurar

que todos los disruptores,

todas las voces de las minorías
en esta organización

hablen y se les escuche?

Finalmente, otorguemos los créditos
de manera muy generosa".

No sé si se han visto los
créditos de una película de Pixar,

pero los bebés nacidos durante
una producción se enumeran allí.

(Risas)

¿Cómo pensó Bill su papel?

Bill dijo: "Yo conduzco una
organización de voluntarios.

Las personas talentosas no quieren
seguirme a cualquier lugar.

Ellos quieren cocrear conmigo el futuro.

Mi tarea es fomentar
el modelo abajo-arriba

y que no degenere en caos".

¿Cómo veía él su rol?

"Yo soy un modelo a seguir,
soy un pegamento humano,

soy un conector, un agrupador
de puntos de vista.

Nunca un dictador de puntos de vista".

¿Consejos sobre cómo ejercita el rol?

Contraten personas que discutan con Uds.

A veces es mejor ser
deliberadamente confuso y vago.

Algunos de Uds. se preguntarán,

¿qué pensarán esas personas?

Ellos están pensando,

yo no soy el visionario,
soy el arquitecto social.

Estoy creando el espacio donde
la gente esté dispuesta y pueda

compartir y combinar
sus talentos y pasiones.

Si a alguno le preocupa el hecho
de no trabajar en Pixar,

o no trabajar en Google,

quiero decirles que aún hay esperanza.

Hemos estudiado muchas organizaciones

no siempre las organizaciones
que uno pensaría

como lugares de innovación.

Estudiamos un consejero general
en una empresa farmacéutica

que tenía que pensar cómo
conseguir unos abogados externos,

19 competidores,
colaboraban e innovaban.

Estudiamos al jefe de marketing
de una automotriz alemana

donde, fundamentalmente, creían

que era a los ingenieros de diseño,
no al equipo de ventas

a quienes se les debía permitir
ser innovadores.

También estudiamos a Vineet Nayar
de HCL Technologies,

una empresa de outsourcing de la India.

Cuando conocimos a Vineet,

su compañía estaba a punto, en sus
palabras, de volverse irrelevante.

Vimos cómo convirtió esa empresa en

una dínamo mundial de innovación en TI.

En HCL Technologies,
como en muchas empresas,

los líderes habían aprendido
a marcar el camino

y a asegurarse de que nadie
se desviara de él.

Y él les dijo que era hora

de repensar lo que se suponía
que tenían que hacer.

Porque ocurría que
todos miraban para arriba

y no se veía esa innovación
ascendente de abajo arriba

que veíamos en Pixar o en Google.

Empezaron a trabajar en eso.

Dejaron de dar respuestas,
dejaron de tratar de dar soluciones.

En cambio, empezaron a ver

a las personas de la base de la
pirámide, las chispas jóvenes,

las personas que estaban
más cerca de los clientes,

como la fuente de la innovación.

Empezaron a transferir el
crecimiento de la organización

a ese nivel.

En palabras de Vineet,
fue invertir la pirámide

para desatar el poder de los muchos

aflojando el dominio absoluto
de los pocos,

y aumentar la calidad y
la velocidad de la innovación

que estaba ocurriendo todos los días.

Por supuesto, Vineet y todos
los otros líderes que estudiamos

de hecho, eran visionarios.

Por supuesto, entendieron
que ese no era su rol.

Por eso pienso que no es coincidencia
que muchos de Uds. no reconocieran a Ed.

Porque Ed, como Vineet, entienden
que nuestro rol como líderes

es preparar el escenario,
no actuar en él.

Si queremos inventar un futuro mejor,

y sospecho que es por eso que muchos
de nosotros estamos aquí,

entonces tenemos que reimaginar
nuestra tarea.

Nuestra tarea es crear el espacio

donde las semillas de genio

sean liberadas y aprovechadas,

y convertidas en obras de genio colectivo.

Gracias.

(Aplausos)