Tengo una confesión que hacer.
Soy profesora de negocios
cuya ambición ha sido ayudar a aprender a liderar.
Sin embargo, hace poco he descubierto
que lo que muchos denominamos un gran liderazgo
no funciona, cuando se trata de la liderar la innovación.
Soy etnógrafa.
Uso los métodos de la antropología
para comprender las cuestiones que me interesan.
Así que junto con tres coconspiradores,
pasé casi una década observando de cerca
líderes excepcionales de innovación.
Estudiamos a 16 hombres y mujeres,
de siete países de todo el mundo
de 12 industrias diferentes.
En total, pasamos cientos de horas en el campo,
en el lugar, observando a estos líderes en acción.
Terminamos con páginas y páginas de notas de campo
que analizamos buscando patrones de lo que hicieron nuestros líderes.
¿La conclusión?
Si queremos construir organizaciones que innoven una y otra vez,
debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.
Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión
e inspirar a otros a ejecutarla.
Pero ¿qué entendemos por innovación?
Una innovación es algo nuevo y útil.
Puede ser un producto o servicio.
Puede ser un proceso o una forma de organizarse.
Puede ser incremental o disruptiva.
Tenemos una definición bastante inclusiva.
¿Cuántos de Uds. reconocen a este hombre?
Levanten la mano.
Levanten la mano si lo conocen.
¿Qué hay de estos rostros familiares?
(Risas)
Por sus manos alzadas,
parece que muchos de Uds. han visto películas de Pixar.
Pero pocos reconocen a Ed Catmull,
el fundador y CEO de Pixar,
una de las empresas que tuve el privilegio de estudiar.
Mi primera visita a Pixar fue en 2005,
cuando estaban trabajando en 'Ratatouille',
esa película en la que un ratón se convierte en maestro de cocina.
Las películas generadas por computadora son algo muy común hoy en día,
pero les llevó a Ed y sus colegas cerca de 20 años
crear el primer largometraje generado por computadora.
En estos 20 años han producido 14 películas.
Estuve recientemente en Pixar, y les digo
que la número 15 seguro será un éxito.
Cuando muchos de nosotros pensamos en innovación,
pensamos en un Einstein con un momento "¡Ajá!".
Pero todos sabemos que eso es un mito.
La innovación no tienen que ver con un genio solitario,
sino con un genio colectivo.
Pensemos un minuto en lo que se necesita para hacer una película de Pixar:
Esas películas no las produce un genio solitario, ni una chispa de inspiración.
Al contrario, se requieren cerca de 250 personas, durante 4 o 5 años,
para hacer una de esas películas.
Para ayudarnos a entender el proceso,
un individuo en el estudio dibujó una versión de esta imagen.
Lo hizo a regañadientes, porque parece sugerir
que el proceso es una serie ordenada de pasos
realizados por grupos discretos.
Incluso con todas esas flechas,
él pensó que falló al no decirles qué tan reiterativo, interrelacionado
y, francamente, desordenado fue el proceso.
Durante todo el proceso de hacer la película de Pixar, la historia evoluciona.
Pensemos en ello.
Algunas tomas salen rápidamente.
No todas salen bien.
Depende del porte de los desafíos
de cada escena en particular.
Si piensan en la escena de "Up"
en la que el niño le pasa el trozo de chocolate al ave,
el acabado de esos 10 segundos demandó 6 meses de un animador.
Otra cosa de una película de Pixar
es que ninguna parte de la película se da por terminada
hasta que toda la película está acabada.
En cierto punto de una producción, un animador dibujó un personaje
con una ceja arqueada que sugería un lado travieso.
Cuando el director vio el dibujo, pensó que era genial.
Era hermoso, pero dijo:
"Tienes que desecharlo; no encaja con el personaje".
Dos semanas más tarde, el director volvió y dijo,
"Pongamos esos pocos segundos del film".
Gracias a que al animador se le permitió compartir
lo que llamamos semilla de genio,
pudo ayudar al director a repensar el personaje
de una manera sutil pero importante que mejoraba la historia.
Sabemos que en el corazón de la innovación hay una paradoja.
Hay que dar rienda suelta a los talentos y las pasiones de muchas personas
y aprovecharlos para que el trabajo sea útil.
La innovación es un viaje.
Es un tipo de resolución colaborativa de problemas,
por lo general entre personas con diferentes competencias
y diferentes puntos de vista.
Las innovaciones rara vez se crean de una vez.
Como muchos saben, por lo general, son el resultado de prueba y error.
Hay muchos falsos comienzos, tropiezos y errores.
Un trabajo innovador puede ser muy estimulante,
pero también puede ser francamente aterrador.
Cuando vemos por qué Pixar puede hacer lo que hace,
tenemos que preguntarnos, ¿qué sucede aquí?
Por supuesto, la historia, y ciertamente Hollywood,
está llena de equipos plagados de estrellas, que han fracasado.
La mayoría de esos fracasos se atribuyen
a demasiadas estrellas o demasiados cocineros, si se quiere, en la cocina.
¿Por qué es que Pixar, con todos sus cocineros,
tiene éxito una y otra vez?
Cuando estudiamos un Banco Islámico de Dubái,
una marca de lujo en Corea o una empresa social en África,
encontramos que las organizaciones innovadoras
son las comunidades que tienen tres capacidades
Abrasión creativa, agilidad creativa y la resolución creativa.
La abrasión creativa es poder
crear un mercado de ideas mediante el debate y el discurso.
En las organizaciones innovadoras, se amplifican las diferencias,
no se minimizan.
La abrasión creativa no es una lluvia de ideas,
donde las personas suspenden su juicio.
No, ellos saben cómo tener discusiones acaloradas pero constructivas
para crear una cartera de alternativas.
Los individuos en organizaciones innovadoras
aprenden a preguntar, aprenden cómo escuchar activamente
pero ¿adivinen qué?
También aprenden a defender sus puntos de vista.
Entienden que la innovación rara vez sucede
sin diversidad y conflicto.
Agilidad creativa es poder
probar y refinar esa cartera de ideas
a través de la búsqueda rápida, la reflexión y el ajuste.
Es aprendizaje por descubrimiento
es actuar, en lugar de planificar, el camino hacia el futuro.
Es el "pensamiento de diseño"
cuando existe esa combinación interesante
del método científico y el proceso artístico.
Se trata de realizar una serie de experimentos,
y no una serie de pilotos.
Los experimentos suelen ser sobre aprendizaje.
Cuando uno obtiene un resultado negativo,
aún aprende algo que necesita saber.
Los pilotos a menudo tienen que ver con tener razón.
Cuando no funcionan, alguien o algo es el culpable.
La capacidad final es la resolución creativa.
Tiene que ver con tomar una decisión
que puede combinar ideas incluso opuestas
para reconfigurarlas en nuevas combinaciones
para producir una solución nueva y útil.
Las organizaciones innovadoras nunca conceden para llevarse bien.
No llegan a soluciones de compromiso.
No permiten que un grupo o un individuo domine,
incluso si es el jefe, incluso si es el experto.
En cambio, han desarrollado
un proceso de toma de decisiones, más paciente y más inclusivo
que les permite integrar ambas soluciones
y no solo soluciones de esto o aquello.
Por estas 3 capacidades vemos
que Pixar puede hacer lo que hace.
Les daré otro ejemplo,
Y este ejemplo es el grupo de infraestructura de Google.
El grupo de infraestructura de Google es el responsable
de mantener el sitio web en funcionamiento 24/7.
Cuando Google estaba a punto de introducir Gmail y YouTube,
sabían que su sistema de almacenamiento de datos no era adecuado.
El jefe del grupo de ingeniería y del de infraestructura en ese momento
era un hombre llamado Bill Coughran.
Bill y su equipo de liderazgo, al que llama su "cerebro de confianza",
tenía que pensar qué hacer con esta situación.
Lo pensaron durante un tiempo.
En vez de crear un grupo para abordar esta tarea,
decidieron permitir que surgieran grupos espontáneamente
con distintas alternativas.
Se formaron dos grupos.
Uno llegó a ser conocido como la Gran mesa,
y el otro como Construir desde cero.
Gran mesa propuso construir sobre el sistema actual.
Construir desde cero propuso hacer un nuevo sistema.
Por separado, a estos 2 equipos se les permitió trabajar a tiempo completo
en sus enfoques particulares.
En las revisiones de ingeniería, Bill describió su papel como
una "inyección de honestidad en el proceso que propició el debate".
Desde el principio, se animó a los equipos a construir prototipos para que pudieran
"enfrentar la realidad y probar por sí mismos
las fortalezas y debilidades de su enfoque en particular".
Cuando Construir desde cero compartió su prototipo con el grupo
y las alarmas sonaban a media noche
si algo iba mal en el sitio web,
escucharon en voz alta y clara los límites de su diseño particular.
Conforme la necesidad de una solución se hizo más urgente
y empezaron a llegar los datos, o la evidencia,
se hizo bastante evidente que la solución de Gran mesa
era la más adecuada para ese momento.
Así que seleccionaron esa.
Pero para asegurarse de no perder el conocimiento
del equipo Construir desde cero,
Bill pidió a 2 miembros de ese equipo
que se sumaran a un nuevo equipo emergente
para trabajar en el sistema de próxima generación.
Todo este proceso llevó casi dos años,
pero me dijeron que todos trabajaron a una velocidad vertiginosa.
Ni bien empezaron,
uno de los ingenieros le dijo a Bill:
"Estamos todos muy ocupados por este sistema ineficiente
de ejecutar experimentos paralelos".
Pero a medida que avanzaba el proyecto, empezó a comprender
la sabiduría de permitir que personas con talento desarrollaran sus pasiones.
Admitió: "Si nos hubieras forzado a todos a estar en un equipo,
nos habríamos centrado en probar quién tenía razón, y en ganar,
y no en aprender y descubrir
la mejor respuesta para Google".
¿Por qué es que Pixar y Google son capaces de innovar una y otra vez?
Es porque dominan las capacidades necesarias para ello.
Saben cómo resolver problemas de manera colaborativa,
saben aprender por descubrimiento
y saben tomar decisiones integradas.
Algunos de Uds. sentados allí se estarán diciendo ahora:
"No sabemos cómo hacer esas cosas en mi organización".
¿Cómo es que lo saben en Pixar
y cómo lo saben en Google?"
Cuando muchas de las personas que trabajaron para Bill nos dijeron,
que en su opinión, Bill era uno de los líderes más sutiles de Silicon Valley,
estuvimos totalmente de acuerdo, el hombre es un genio.
El liderazgo es la pócima secreta.
Pero es un tipo diferente de liderazgo,
no del tipo en que pensamos
al pensar en gran liderazgo.
Uno de los líderes que conocí al principio, me dijo:
"Linda, no leo libros sobre liderazgo.
Me hacen sentir mal.
En el primer capítulo dicen que tengo que crear una visión.
Pero si trato de hacer algo muy nuevo, no tengo respuestas.
No sé en qué dirección vamos
y ni siquiera sé cómo averiguar cómo llegar allí".
Claro, hay momentos en que el liderazgo visionario
es exactamente lo que se necesita.
Pero si queremos crear organizaciones que puedan innovar una y otra vez,
debemos modificar nuestra comprensión del liderazgo.
Liderar la innovación es crear el espacio
en el que las personas estén dispuestas a trabajar arduamente
en la resolución innovadora de problemas.
En este momento, muchos de Uds. se preguntarán:
"¿Cómo es realmente ese liderazgo?"
En Pixar entienden que la innovación no es algo individual.
Los líderes se centran en la construcción de un sentido de comunidad
y la construcción de esas tres capacidades.
¿Cómo definen el liderazgo?
Dicen que el liderazgo tiene que ver con crear un mundo
al que la gente quiera pertenecer.
¿A qué clase de mundo quiere la gente pertenecer en Pixar?
Un mundo en el que uno vive en la frontera.
¿En qué centran su tiempo?
No en crear una visión.
En cambio, pasan su tiempo pensando:
"¿Cómo diseñar un estudio con la sensibilidad de una plaza pública
para que las personas interactúen?
Pongamos una política que cualquiera, sin importar su nivel o función,
pueda dejarle notas al director
sobre sus percepciones respecto de una película en particular.
¿Qué podemos hacer para asegurar
que todos los disruptores,
todas las voces de las minorías en esta organización
hablen y se les escuche?
Finalmente, otorguemos los créditos de manera muy generosa".
No sé si se han visto los créditos de una película de Pixar,
pero los bebés nacidos durante una producción se enumeran allí.
(Risas)
¿Cómo pensó Bill su papel?
Bill dijo: "Yo conduzco una organización de voluntarios.
Las personas talentosas no quieren seguirme a cualquier lugar.
Ellos quieren cocrear conmigo el futuro.
Mi tarea es fomentar el modelo abajo-arriba
y que no degenere en caos".
¿Cómo veía él su rol?
"Yo soy un modelo a seguir, soy un pegamento humano,
soy un conector, un agrupador de puntos de vista.
Nunca un dictador de puntos de vista".
¿Consejos sobre cómo ejercita el rol?
Contraten personas que discutan con Uds.
A veces es mejor ser deliberadamente confuso y vago.
Algunos de Uds. se preguntarán,
¿qué pensarán esas personas?
Ellos están pensando,
yo no soy el visionario, soy el arquitecto social.
Estoy creando el espacio donde la gente esté dispuesta y pueda
compartir y combinar sus talentos y pasiones.
Si a alguno le preocupa el hecho de no trabajar en Pixar,
o no trabajar en Google,
quiero decirles que aún hay esperanza.
Hemos estudiado muchas organizaciones
no siempre las organizaciones que uno pensaría
como lugares de innovación.
Estudiamos un consejero general en una empresa farmacéutica
que tenía que pensar cómo conseguir unos abogados externos,
19 competidores, colaboraban e innovaban.
Estudiamos al jefe de marketing de una automotriz alemana
donde, fundamentalmente, creían
que era a los ingenieros de diseño, no al equipo de ventas
a quienes se les debía permitir ser innovadores.
También estudiamos a Vineet Nayar de HCL Technologies,
una empresa de outsourcing de la India.
Cuando conocimos a Vineet,
su compañía estaba a punto, en sus palabras, de volverse irrelevante.
Vimos cómo convirtió esa empresa en
una dínamo mundial de innovación en TI.
En HCL Technologies, como en muchas empresas,
los líderes habían aprendido a marcar el camino
y a asegurarse de que nadie se desviara de él.
Y él les dijo que era hora
de repensar lo que se suponía que tenían que hacer.
Porque ocurría que todos miraban para arriba
y no se veía esa innovación ascendente de abajo arriba
que veíamos en Pixar o en Google.
Empezaron a trabajar en eso.
Dejaron de dar respuestas, dejaron de tratar de dar soluciones.
En cambio, empezaron a ver
a las personas de la base de la pirámide, las chispas jóvenes,
las personas que estaban más cerca de los clientes,
como la fuente de la innovación.
Empezaron a transferir el crecimiento de la organización
a ese nivel.
En palabras de Vineet, fue invertir la pirámide
para desatar el poder de los muchos
aflojando el dominio absoluto de los pocos,
y aumentar la calidad y la velocidad de la innovación
que estaba ocurriendo todos los días.
Por supuesto, Vineet y todos los otros líderes que estudiamos
de hecho, eran visionarios.
Por supuesto, entendieron que ese no era su rol.
Por eso pienso que no es coincidencia que muchos de Uds. no reconocieran a Ed.
Porque Ed, como Vineet, entienden que nuestro rol como líderes
es preparar el escenario, no actuar en él.
Si queremos inventar un futuro mejor,
y sospecho que es por eso que muchos de nosotros estamos aquí,
entonces tenemos que reimaginar nuestra tarea.
Nuestra tarea es crear el espacio
donde las semillas de genio
sean liberadas y aprovechadas,
y convertidas en obras de genio colectivo.
Gracias.
(Aplausos)