O Significado no Trabalho | Dan Ariely | TEDxAmsterdam

Esta palestra foi feita num evento local TEDx, produzido independentemente das Conferências TED.

Apesar das nossas intenções, porque é que somos tantas vezes incapazes de agir em prol do nosso melhor interesse? Porque é que subvalorizamos coisas que trabalhámos tanto para conseguir? Quais são as forças que influenciam o nosso comportamento? Dan Ariely, professor de psicologia e economia comportamental na Duke University, dedica-se a procurar as respostas para estas questões, com o objetivo de ajudar as pessoas a viverem uma vida mais sensata, ainda que não necessariamente mais racional.

Depois das conferências desta manhã pensei:
"Como é que posso fazer melhor?"

Estão a ver, o Paul despiu a camisa,
não posso fazer isso.

Mas, pensei:
"Talvez dispa as minhas... Não.

(Risos)

Quero falar um pouco
sobre trabalho e motivação.

Quando pensamos nas pessoas
enquanto trabalhadores,

imaginamo-las, com frequência,
como ratos num labirinto.

Pensamos que as pessoas odeiam trabalhar,

que as pessoas só querem
sentarem-se na praia a beberem "mojitos"

e que a única razão por que trabalham

é para que lhes paguemos, para poderem
sentar-se na praia a beberem "mojitos".

Mas será mesmo assim?

Temos coisas como o alpinismo.

O alpinismo é algo realmente difícil.

Quando lemos livros de pessoas
que escalam montanhas

achamos que esses livros devem estar cheios

de momentos de exaltação e alegria.

Não! Estão repletos de momentos de angústia
e dor, feridas provocadas pelo frio.

Então pensamos que, quando as pessoas
têm estas experiências e descem, dirão:

"Meu Deus, este foi um erro terrível,
nunca mais volto a fazer isto!".

Não! Voltam imediatamente a subir!

Saram as feridas, recuperam
e voltam logo a subir!

Penso que isto suscita
um verdadeiro desafio

para o que pensamos sobre a alegria,

e que pensamos sobre a motivação,

e sobre o que faz com que
as pessoas se importem.

Comecei a pensar sobre o sentido
e a motivação no local de trabalho

quando um dos meus ex-alunos
voltou para me ver.

O seu nome era David — ainda é David —
ele veio ver-me

e contou-me esta história:

Ele disse que estava a trabalhar
num banco de investimento,

a preparar uma apresentação
em PowerPoint para uma fusão e aquisição.

Tinha estado a trabalhar nela
várias semanas.

Tinha trabalhado muito,
Ficava acordado até tarde.

Um dia antes de ter lugar
a fusão e aquisição.

ele enviou ao chefe um email
com a sua apresentação em PowerPoint

e o chefe respondeu-lhe
rapidamente dizendo:

"Bom trabalho! O negócio foi cancelado".

Durante todo o processo,
ele estava incrivelmente animado!

Estava a trabalhar, estava feliz,
o chefe valorizava-o.

Mas o facto de que ninguém
iria ver a apresentação desanimou-o.

Na verdade, quando olhava
para os projetos seguintes,

não conseguia realmente
encontrar muita motivação.

Se pensarmos nisso, é interessante
porque fisicamente tudo estava bem.

O patrão apreciava o trabalho, talvez
fosse aumentado, estava tudo bem.

Mas faltava qualquer coisa,

uma espécie de significado
mais geral para o que ele fazia.

Então pensei: Como é que podemos
captar isto com simples experiências?

E decidi construir Legos.

Pagámos a pessoas para construírem
Bionicles da Lego, como estes que veem.

E pagámos às pessoas
numa taxa decrescente.

Foi assim: Tu entravas e nós dizíamos:

"Gostarias de construir um Bionicle?"

"Pagamos-te 3 dólares por isso."

Se dissesses "sim", ficavas a construí-lo.

Quando terminasses,
nós recolhíamo-lo e dizíamos:

"Gostarias de construir outro? Por 2,70".

E se terminasses esse e quisesses outro?
Por 2,40 e por aí adiante.

E a questão era: "Em que ponto
é que as pessoas param?"

Dizíamos que ficávamos com os Bionicles,
colocávamo-los debaixo da secretária,

e desmanchávamo-los
para o participante seguinte.

(Risos)

Esta era a primeira condição.

As pessoas construíam um após o outro,
após o outro, após o outro.

À segunda condição chamámos
"Condição Sisífica".

Recordam-se da história de Sísifo?

Sísifo foi condenado pelos deuses

a empurrar uma grande pedra
por uma montanha acima

e quando estava prestes a chegar ao topo,

a pedra rolava para trás
e ele tinha de fazer tudo de novo.

Conseguem imaginar quão
desmotivador aquilo era.

Quão melhor seria se, ao menos,
fossem diferentes montanhas

em que ele tivesse de empurrar a pedra.

Mas a mesma montanha,
uma e outra e outra vez, é desmotivador.

Foi isso que tentámos fazer
na 'Condição Sisífica'.

Dávamos um Bionicle às pessoas,

quando o terminavam, dizíamos:
"Querem construir outro?".

Se elas dissessem "sim",
dávamos-lhes um segundo

mas, enquanto elas trabalhavam no segundo,
nós reduzíamos o primeiro a pedacinhos.

À frente dos seus olhos.

Se quisessem construir um terceiro,
dávamos-lhes novamente o primeiro.

(Risos)

Assim tínhamos um ciclo inesgotável
de quebrar e criar, criar e quebrar.

O que é que aconteceu?

A primeira coisa foi que as pessoas
construíram muito mais Bionicles

na 'Condição Significativa'
do que na 'Condição Sisífica'.

Devo salientar que o significado
de 'Condição Significativa'

não era um significado profundo.

Era um significado minúsculo.

Portanto, é muito importante
o facto de fazer diferença

tê-lo destruído à frente dos olhos deles,
uns minutos antes.

A segunda coisa é que pedimos
a outro grupo de pessoas

para preverem quão grande seria o efeito:

"Se estivessem nesta experiência,
quantos Bionicles acham

que as pessoas iriam construir aqui
e quantos iriam construir aqui?".

As pessoas compreenderam

que a 'Condição Significativa'
iria gerar mais motivação

mas não entenderam
a dimensão desse efeito.

As pessoas acharam
que a diferença seria de um Bionicle.

Na realidade, foi muito maior.

Finalmente, olhámos para a correlação
entre quanto as pessoas gostam de Bionicles

e quantos Bionicles elas criaram.

Seria de esperar, claro, que as pessoas
que gostam mais de Bionicles

construíssem mais Bionicles,
mesmo por menos dinheiro.

Foi isso, de facto, que vimos.

Na 'Condição Significativa'
houve uma boa correlação.

Quem gosta mais de Bionicles
constrói mais,

quem não gosta tanto
de Bionicles, não constrói tantos.

O que é que aconteceu
na 'Condição Sisífica'?

Na 'Condição Sisífica'
não houve correlação.

Ao destruir o trabalho das pessoas
à frente dos seus olhos,

conseguimos expulsar
a alegria do processo.

(Risos)

Depois de terminar este estudo,

fui falar com uma grande empresa
de "software" em Seattle.

(Risos)

Havia uma grande sala
cheia de 200 engenheiros

e esses engenheiros
tinham trabalhado durante dois anos

no projeto que eles pensavam
que seria o próximo desenvolvimento

dessa grande empresa de "software".

Uma semana antes de eu lá ir,
o Diretor Executivo cancelara o projeto.

Eu nunca me tinha sentado à frente
de um grupo de pessoas mais deprimidas.

Perguntei: "Quantos chegaram hoje
mais tarde ao trabalho?".

Todos ergueram as mãos.

"Quantos de vocês vão sair mais cedo?".

Todos ergueram as mãos.

"Quantos apresentaram
mais despesas à empresa?"

Ninguém ergueu as mãos,
mas levaram-me a jantar nessa noite.

(Risos)

Mostraram-me o que podiam fazer,
com criatividade.

Disseram que se sentiam
tal e qual como na experiência do Lego.

Sentiam que alguém tinha cancelado algo

em frente dos seus olhos,
debaixo dos pés,

sem lhes permitir retirar significado
daquilo que estavam a fazer.

A coisa é esta: acho que
o Diretor Executivo daquela empresa

não compreendia
o significado da mão-de-obra.

Ele só disse: "Ok, dirigimos-vos
nesta direção até agora,

agora dirijo-vos para outro lugar,
e vocês vão na direção que eu quero".

Não é assim que as pessoas funcionam.

Perguntei: "O que é que
o Diretor Executivo podia ter feito?

Ele tinha de cancelar o projeto.

O que é que podia ter feito
para manter a vossa motivação?"

Eles tiveram todo o tipo de ideias.

Disseram: "Podia permitir fazer
uma apresentação a toda a empresa".

"Podia pedir-lhes para construírem
mais alguns protótipos,

para pensarem se algum aspeto da tecnologia
se poderia encaixar noutros projetos?"

A questão é que qualquer um desses aspetos,
qualquer uma dessas abordagens

exigiria algum esforço, atenção e tempo,

e se acharmos que as pessoas
não se preocupam com o significado

não vamos gastar o tempo.

Mas se compreendermos a importância
do significado, talvez o façamos.

Na experiência seguinte,
demos um passo mais longe.

Pedimos às pessoas para encontrarem
umas letras numa folha de papel.

Mais uma vez, recebiam mais dinheiro
pela primeira folha, menos pela segunda

e menos pela terceira, e por aí fora.

Para umas pessoas tínhamos
a 'Condição Significativa'.

Pedimos às pessoas que escrevessem
o nome em cada folha

e quando a entregavam ao experimentador,

ele olhava para a folha
de alto a baixo, dizia "ahã" e pousava-a.

Na segunda condição, o experimentador
não olhava para a folha.

Não havia nome, o experimentador
limitava-se a recebê-la do participante

e a colocá-la na secretária.

Na terceira condição, o experimentador
simplesmente pegava na folha

e punha-a diretamente
numa destruidora de papel.

(Risos)

Devo salientar que,
nesta terceira condição,

quando a página vai diretamente
para a destruidora de papel, ninguém vê.

Podíamos fazer batota.

Podíamos ser desonestos

e fazer mais folhas por menos dinheiro
e investir menos esforço.

Quais foram os resultados?

Na 'Condição de Reconhecimento'
— em que olhávamos para a folha —

as pessoas trabalharam muito,
até só receberem só 15 cêntimos.

Na 'Condição de Destruição',
as pessoas paravam muito mais rapidamente.

As pessoas preocupavam-se mais.

Tinham mais satisfação no trabalho
na 'Condição de Reconhecimento'.

E a 'Condição de Ignorar',
onde é que encaixa no meio das outras?

Está próxima da de 'Reconhecimento',
da de 'Destruição', ou algures no meio?

Está muito próxima
da 'Condição de Destruição'.

Acho que a boa notícia aqui
é que, se quisermos motivar pessoas,

o simples ato de observar
o que fizeram e dizer:

"Reparei, vi que fizeste alguma coisa",
parece ser suficiente.

Mesmo sem uma palavra simpática,
apenas reconhecer o que a pessoa fez.

Por outro lado, resulta que,
se quisermos desmotivar as pessoas,

é incrivelmente fácil!

Destruir, claro, é a melhor maneira
de desmotivar as pessoas! Se o quisermos.

Mas basta ignorar o que elas fazem
e quase vamos lá parar.

Tudo isto foi sobre
como desmotivar as pessoas.

Há muitas maneiras de desmotivar,
e devíamos procurar evitá-las.

E em relação a motivar as pessoas?

Em relação à segunda parte desta equação?

Para mim, a perspetiva
para esta parte da história veio do IKEA.

Não sei se vocês têm,
mas eu tenho alguma mobília do IKEA.

Quando reflito sobre a minha experiência,

resulta que demorei imenso tempo
para seguir as instruções de montagem.

As instruções não eram claras,
eu punha as coisas no lugar errado,

tinha de desmontar a mobília.

Mas também me dei conta de que continuo
a olhar com carinho para a mobília do IKEA.

Partilhamos algo em comum

que eu penso ser mais
do que apenas comprar algo na loja.

E podemos perguntar "O que acontece
quando investimos o nosso carinho, esforço

e atenção, até frustração, nalguma coisa?"

Começamos a gostar mais dela.

Há uma velha história — uma história gira —
sobre preparados para bolos.

Quanto introduziram
os preparados para bolos nos EUA,

as donas de casa da altura
não os receberam bem.

Havia preparados para todas as coisas:
para queques, para pão.

Preparados para bolos, nem por isso.
E eles perguntavam-se porquê.

O sabor era perfeitamente agradável.

Descobriram que o que estava em falta
era uma sensação de trabalho.

Se colocamos água no preparado para bolos,
misturarmos, levarmos ao forno

e o bolo sair, não podemos
ficar com os louros!

(Risos)

Se aparece alguém e disser:
"Que bom bolo, obrigada!", não fizemos nada!

Então o que é que fizeram?

Retiraram-lhe os ovos e o leite.

(Risos)

Colocamos o preparado,
partimos uns ovos, juntamos leite.

Agora é o nosso bolo! (Risos)

(Risos)

(Aplausos)

Então, como é que testámos esta ideia?

Começámos por pedir às pessoas
para construírem origami.

Demos às pessoas instruções sobre
como dobrarem o origami.

Eram pessoas que não sabiam fazer origami,

por isso fizeram um origami
relativamente feio, mas não há problema.

Dissemos-lhes que aquele origami
era nosso e perguntámos:

"Quanto pagariam para ficarem com ele?".

Tentámos medir quão valioso
elas achavam que este origami era.

As pessoas adoravam os origamis
que tinham criado.

(Risos)

Depois perguntámos a outras pessoas
que não tinham construído aquele origami

o que pensavam daquele origami.

(Risos)

E elas não gostaram assim tanto dele.

Os criadores achavam que o origami
era fantástico, os avaliadores nem por isso.

A questão é: será que os criadores,
na sua mente,

pensam que são os únicos
a gostarem deste origami?

Será que eu olho para este origami e digo:
"Oh, isto é meu, acho que é maravilhoso!

Sei que mais ninguém gostaria dele,
mas para mim é maravilhoso!"

Não. Eles acham que toda a gente
vai adorá-lo tanto quanto eles.

(Risos)

A coisa seguinte era o efeito IKEA.

Quanto às instruções? E se as instruções
forem difíceis e complexas?

Então demos as instruções fáceis
a umas pessoas,

e a outras pessoas ocultámos
o que estava no topo

que é o manual sobre
o que é que significa uma dobra, etc.

Por isso, as instruções difíceis
eram realmente desconcertantes.

O que é que acontecia agora?

Para começar, obtivemos o mesmo resultado:

os criadores adoravam o seu origami
mais do que os avaliadores.

O que é que acontece
quando as instruções são mais difíceis?

Agora os criadores ainda gostam mais deles

e os avaliadores ainda gostam menos deles.

Porquê? Porque objetivamente eram piores!

Os avaliadores viam a qualidade objetiva

destes pedaços de papel a desmoronarem
e não gostavam tanto deles.

Os criadores achavam-nos
ainda mais fantásticos!

Então, o trabalho conduz ao amor,

mas mais trabalho, mais esforço
e mais investimento

conduzem a um amor mais profundo.

Penso que também podemos
pensar nas crianças desta forma.

Imaginemos que vocês têm filhos
e eu pergunto:

"Por quanto é que me venderiam
os vossos filhos?".

(Risos)

A vossa memória e atenção,
e a experiência com eles.

A maioria das pessoas, num bom dia,
diz: "Muito dinheiro!".

(Risos)

Mas imaginem que não tinham filhos.

Iam ao parque, encontravam umas crianças,
muito parecidas com as vossas,

brincavam com elas umas horas
e, quando estavam a dizer adeus,

antes de se irem embora,
os pais delas diziam:

"A propósito, eles estão à venda!".

(Risos)

"Quanto é que pagavam por eles?"

A maior parte das pessoas
reconhece: "Não muito!".

(Risos)

Acho que é porque os filhos são realmente
o exemplo perfeito para o efeito IKEA.

(Risos)

(Aplausos)

Eles são complexos, são difíceis,
o manual de instruções não é lá muito bom.

(Risos)

Investimos imenso esforço neles
e o nosso tremendo amor por eles,

em grande medida, é resultado
do investimento que fazemos neles,

mais do que quem eles são.

A propósito, estes são os meus filhos,
que são maravilhosos!

Não só os nossos filhos são maravilhosos,

como não entendemos
porque é que as outras pessoas

não veem os nossos filhos
como nós os vemos.

Então, o que é que temos
a dizer sobre tudo isto?

Há duas teorias alternativas
sobre o trabalho:

a de Adam Smith e a de Karl Marx.

Adam Smith deu-nos um exemplo maravilhoso
da eficiência no mercado de trabalho.

Mostrou que podemos pegar
numa fábrica de alfinetes.

Se colocarmos um trabalhador a realizar
todos os 12 passos para criar um alfinete,

isso é muito ineficiente.

Se dividirmos o trabalho em 12 partes
e cada pessoa fizer só uma dessas partes,

a eficiência do todo aumenta
de forma incrível, drasticamente.

Foi isso que a Revolução Industrial nos deu
em termos do aumento da produtividade.

Karl Marx, por outro lado, fala-nos
da alienação do trabalho,

de quanto nos sentimos
ligados ao nosso trabalho.

Estas ideias opõem-se uma à outra.

Qual delas é mais importante?

A eficiência ou a sensação
de ligação ao trabalho?

Se pensarmos dividir em tarefas
um grande trabalho,

podemos torná-lo mais eficiente.

Mas à medida que o dividimos em tarefas,

as pessoas que executam cada uma delas
não se sentem ligadas, ao mesmo nível,

àquilo que estão a fazer.

Então, qual das duas é mais importante?

Penso que na época da Economia Industrial
Smith estava mais certo do que Marx.

Houve tremendos ganhos de eficiência.

Mas o que é que está a acontecer agora,
na Economia do Conhecimento?

O que acontece quando as pessoas
têm mais controlo sobre o que fazem?

Quando queremos que as pessoas
pensem no trabalho

quando estão no duche ou com amigos,

e queremos que as pessoas
se envolvam completamente,

e estejam imersas no que estão a fazer,

acho que agora as coisas mudaram.

Na Economia do Conhecimento,

penso que a noção de Marx
é mais importante.

Poderá ser útil sacrificar, por vezes,

alguma eficiência
por mais significado no trabalho.

Então temos este modelo
muito simples do trabalho,

que diz que as pessoas
trabalham pelo dinheiro.

Com frequência, pagamos-lhes
precisamente com esta noção.

Mas acho que há duas coisas a considerar:

a primeira é que valorizamos muito mais
as coisas do que apenas o dinheiro.

Valorizamos o significado,

valorizamos a criação, o desafio,
a propriedade, a identidade, o orgulho, etc.

E a notícia boa sobre isto é que, se
formos capazes de criar locais de trabalho

que deem às pessoas todas estas coisas,
toda a gente ficaria a ganhar.

O local de trabalho ficaria a ganhar,
o indivíduo ficaria a ganhar.

É algo extremamente maravilhoso
sobre a natureza humana,

que possamos ser motivados
por toda uma panóplia de aspetos.

A questão é, como é que usamos
o local de trabalho e a sociedade em geral

para cultivar todas essas motivações?

Muito obrigado.

(Aplausos)