Depois das conferências desta manhã pensei: "Como é que posso fazer melhor?"
Estão a ver, o Paul despiu a camisa, não posso fazer isso.
Mas, pensei: "Talvez dispa as minhas... Não.
(Risos)
Quero falar um pouco sobre trabalho e motivação.
Quando pensamos nas pessoas enquanto trabalhadores,
imaginamo-las, com frequência, como ratos num labirinto.
Pensamos que as pessoas odeiam trabalhar,
que as pessoas só querem sentarem-se na praia a beberem "mojitos"
e que a única razão por que trabalham
é para que lhes paguemos, para poderem sentar-se na praia a beberem "mojitos".
Mas será mesmo assim?
Temos coisas como o alpinismo.
O alpinismo é algo realmente difícil.
Quando lemos livros de pessoas que escalam montanhas
achamos que esses livros devem estar cheios
de momentos de exaltação e alegria.
Não! Estão repletos de momentos de angústia e dor, feridas provocadas pelo frio.
Então pensamos que, quando as pessoas têm estas experiências e descem, dirão:
"Meu Deus, este foi um erro terrível, nunca mais volto a fazer isto!".
Não! Voltam imediatamente a subir!
Saram as feridas, recuperam e voltam logo a subir!
Penso que isto suscita um verdadeiro desafio
para o que pensamos sobre a alegria,
e que pensamos sobre a motivação,
e sobre o que faz com que as pessoas se importem.
Comecei a pensar sobre o sentido e a motivação no local de trabalho
quando um dos meus ex-alunos voltou para me ver.
O seu nome era David — ainda é David — ele veio ver-me
e contou-me esta história:
Ele disse que estava a trabalhar num banco de investimento,
a preparar uma apresentação em PowerPoint para uma fusão e aquisição.
Tinha estado a trabalhar nela várias semanas.
Tinha trabalhado muito, Ficava acordado até tarde.
Um dia antes de ter lugar a fusão e aquisição.
ele enviou ao chefe um email com a sua apresentação em PowerPoint
e o chefe respondeu-lhe rapidamente dizendo:
"Bom trabalho! O negócio foi cancelado".
Durante todo o processo, ele estava incrivelmente animado!
Estava a trabalhar, estava feliz, o chefe valorizava-o.
Mas o facto de que ninguém iria ver a apresentação desanimou-o.
Na verdade, quando olhava para os projetos seguintes,
não conseguia realmente encontrar muita motivação.
Se pensarmos nisso, é interessante porque fisicamente tudo estava bem.
O patrão apreciava o trabalho, talvez fosse aumentado, estava tudo bem.
Mas faltava qualquer coisa,
uma espécie de significado mais geral para o que ele fazia.
Então pensei: Como é que podemos captar isto com simples experiências?
E decidi construir Legos.
Pagámos a pessoas para construírem Bionicles da Lego, como estes que veem.
E pagámos às pessoas numa taxa decrescente.
Foi assim: Tu entravas e nós dizíamos:
"Gostarias de construir um Bionicle?"
"Pagamos-te 3 dólares por isso."
Se dissesses "sim", ficavas a construí-lo.
Quando terminasses, nós recolhíamo-lo e dizíamos:
"Gostarias de construir outro? Por 2,70".
E se terminasses esse e quisesses outro? Por 2,40 e por aí adiante.
E a questão era: "Em que ponto é que as pessoas param?"
Dizíamos que ficávamos com os Bionicles, colocávamo-los debaixo da secretária,
e desmanchávamo-los para o participante seguinte.
(Risos)
Esta era a primeira condição.
As pessoas construíam um após o outro, após o outro, após o outro.
À segunda condição chamámos "Condição Sisífica".
Recordam-se da história de Sísifo?
Sísifo foi condenado pelos deuses
a empurrar uma grande pedra por uma montanha acima
e quando estava prestes a chegar ao topo,
a pedra rolava para trás e ele tinha de fazer tudo de novo.
Conseguem imaginar quão desmotivador aquilo era.
Quão melhor seria se, ao menos, fossem diferentes montanhas
em que ele tivesse de empurrar a pedra.
Mas a mesma montanha, uma e outra e outra vez, é desmotivador.
Foi isso que tentámos fazer na 'Condição Sisífica'.
Dávamos um Bionicle às pessoas,
quando o terminavam, dizíamos: "Querem construir outro?".
Se elas dissessem "sim", dávamos-lhes um segundo
mas, enquanto elas trabalhavam no segundo, nós reduzíamos o primeiro a pedacinhos.
À frente dos seus olhos.
Se quisessem construir um terceiro, dávamos-lhes novamente o primeiro.
(Risos)
Assim tínhamos um ciclo inesgotável de quebrar e criar, criar e quebrar.
O que é que aconteceu?
A primeira coisa foi que as pessoas construíram muito mais Bionicles
na 'Condição Significativa' do que na 'Condição Sisífica'.
Devo salientar que o significado de 'Condição Significativa'
não era um significado profundo.
Era um significado minúsculo.
Portanto, é muito importante o facto de fazer diferença
tê-lo destruído à frente dos olhos deles, uns minutos antes.
A segunda coisa é que pedimos a outro grupo de pessoas
para preverem quão grande seria o efeito:
"Se estivessem nesta experiência, quantos Bionicles acham
que as pessoas iriam construir aqui e quantos iriam construir aqui?".
As pessoas compreenderam
que a 'Condição Significativa' iria gerar mais motivação
mas não entenderam a dimensão desse efeito.
As pessoas acharam que a diferença seria de um Bionicle.
Na realidade, foi muito maior.
Finalmente, olhámos para a correlação entre quanto as pessoas gostam de Bionicles
e quantos Bionicles elas criaram.
Seria de esperar, claro, que as pessoas que gostam mais de Bionicles
construíssem mais Bionicles, mesmo por menos dinheiro.
Foi isso, de facto, que vimos.
Na 'Condição Significativa' houve uma boa correlação.
Quem gosta mais de Bionicles constrói mais,
quem não gosta tanto de Bionicles, não constrói tantos.
O que é que aconteceu na 'Condição Sisífica'?
Na 'Condição Sisífica' não houve correlação.
Ao destruir o trabalho das pessoas à frente dos seus olhos,
conseguimos expulsar a alegria do processo.
(Risos)
Depois de terminar este estudo,
fui falar com uma grande empresa de "software" em Seattle.
(Risos)
Havia uma grande sala cheia de 200 engenheiros
e esses engenheiros tinham trabalhado durante dois anos
no projeto que eles pensavam que seria o próximo desenvolvimento
dessa grande empresa de "software".
Uma semana antes de eu lá ir, o Diretor Executivo cancelara o projeto.
Eu nunca me tinha sentado à frente de um grupo de pessoas mais deprimidas.
Perguntei: "Quantos chegaram hoje mais tarde ao trabalho?".
Todos ergueram as mãos.
"Quantos de vocês vão sair mais cedo?".
Todos ergueram as mãos.
"Quantos apresentaram mais despesas à empresa?"
Ninguém ergueu as mãos, mas levaram-me a jantar nessa noite.
(Risos)
Mostraram-me o que podiam fazer, com criatividade.
Disseram que se sentiam tal e qual como na experiência do Lego.
Sentiam que alguém tinha cancelado algo
em frente dos seus olhos, debaixo dos pés,
sem lhes permitir retirar significado daquilo que estavam a fazer.
A coisa é esta: acho que o Diretor Executivo daquela empresa
não compreendia o significado da mão-de-obra.
Ele só disse: "Ok, dirigimos-vos nesta direção até agora,
agora dirijo-vos para outro lugar, e vocês vão na direção que eu quero".
Não é assim que as pessoas funcionam.
Perguntei: "O que é que o Diretor Executivo podia ter feito?
Ele tinha de cancelar o projeto.
O que é que podia ter feito para manter a vossa motivação?"
Eles tiveram todo o tipo de ideias.
Disseram: "Podia permitir fazer uma apresentação a toda a empresa".
"Podia pedir-lhes para construírem mais alguns protótipos,
para pensarem se algum aspeto da tecnologia se poderia encaixar noutros projetos?"
A questão é que qualquer um desses aspetos, qualquer uma dessas abordagens
exigiria algum esforço, atenção e tempo,
e se acharmos que as pessoas não se preocupam com o significado
não vamos gastar o tempo.
Mas se compreendermos a importância do significado, talvez o façamos.
Na experiência seguinte, demos um passo mais longe.
Pedimos às pessoas para encontrarem umas letras numa folha de papel.
Mais uma vez, recebiam mais dinheiro pela primeira folha, menos pela segunda
e menos pela terceira, e por aí fora.
Para umas pessoas tínhamos a 'Condição Significativa'.
Pedimos às pessoas que escrevessem o nome em cada folha
e quando a entregavam ao experimentador,
ele olhava para a folha de alto a baixo, dizia "ahã" e pousava-a.
Na segunda condição, o experimentador não olhava para a folha.
Não havia nome, o experimentador limitava-se a recebê-la do participante
e a colocá-la na secretária.
Na terceira condição, o experimentador simplesmente pegava na folha
e punha-a diretamente numa destruidora de papel.
(Risos)
Devo salientar que, nesta terceira condição,
quando a página vai diretamente para a destruidora de papel, ninguém vê.
Podíamos fazer batota.
Podíamos ser desonestos
e fazer mais folhas por menos dinheiro e investir menos esforço.
Quais foram os resultados?
Na 'Condição de Reconhecimento' — em que olhávamos para a folha —
as pessoas trabalharam muito, até só receberem só 15 cêntimos.
Na 'Condição de Destruição', as pessoas paravam muito mais rapidamente.
As pessoas preocupavam-se mais.
Tinham mais satisfação no trabalho na 'Condição de Reconhecimento'.
E a 'Condição de Ignorar', onde é que encaixa no meio das outras?
Está próxima da de 'Reconhecimento', da de 'Destruição', ou algures no meio?
Está muito próxima da 'Condição de Destruição'.
Acho que a boa notícia aqui é que, se quisermos motivar pessoas,
o simples ato de observar o que fizeram e dizer:
"Reparei, vi que fizeste alguma coisa", parece ser suficiente.
Mesmo sem uma palavra simpática, apenas reconhecer o que a pessoa fez.
Por outro lado, resulta que, se quisermos desmotivar as pessoas,
é incrivelmente fácil!
Destruir, claro, é a melhor maneira de desmotivar as pessoas! Se o quisermos.
Mas basta ignorar o que elas fazem e quase vamos lá parar.
Tudo isto foi sobre como desmotivar as pessoas.
Há muitas maneiras de desmotivar, e devíamos procurar evitá-las.
E em relação a motivar as pessoas?
Em relação à segunda parte desta equação?
Para mim, a perspetiva para esta parte da história veio do IKEA.
Não sei se vocês têm, mas eu tenho alguma mobília do IKEA.
Quando reflito sobre a minha experiência,
resulta que demorei imenso tempo para seguir as instruções de montagem.
As instruções não eram claras, eu punha as coisas no lugar errado,
tinha de desmontar a mobília.
Mas também me dei conta de que continuo a olhar com carinho para a mobília do IKEA.
Partilhamos algo em comum
que eu penso ser mais do que apenas comprar algo na loja.
E podemos perguntar "O que acontece quando investimos o nosso carinho, esforço
e atenção, até frustração, nalguma coisa?"
Começamos a gostar mais dela.
Há uma velha história — uma história gira — sobre preparados para bolos.
Quanto introduziram os preparados para bolos nos EUA,
as donas de casa da altura não os receberam bem.
Havia preparados para todas as coisas: para queques, para pão.
Preparados para bolos, nem por isso. E eles perguntavam-se porquê.
O sabor era perfeitamente agradável.
Descobriram que o que estava em falta era uma sensação de trabalho.
Se colocamos água no preparado para bolos, misturarmos, levarmos ao forno
e o bolo sair, não podemos ficar com os louros!
(Risos)
Se aparece alguém e disser: "Que bom bolo, obrigada!", não fizemos nada!
Então o que é que fizeram?
Retiraram-lhe os ovos e o leite.
(Risos)
Colocamos o preparado, partimos uns ovos, juntamos leite.
Agora é o nosso bolo! (Risos)
(Risos)
(Aplausos)
Então, como é que testámos esta ideia?
Começámos por pedir às pessoas para construírem origami.
Demos às pessoas instruções sobre como dobrarem o origami.
Eram pessoas que não sabiam fazer origami,
por isso fizeram um origami relativamente feio, mas não há problema.
Dissemos-lhes que aquele origami era nosso e perguntámos:
"Quanto pagariam para ficarem com ele?".
Tentámos medir quão valioso elas achavam que este origami era.
As pessoas adoravam os origamis que tinham criado.
(Risos)
Depois perguntámos a outras pessoas que não tinham construído aquele origami
o que pensavam daquele origami.
(Risos)
E elas não gostaram assim tanto dele.
Os criadores achavam que o origami era fantástico, os avaliadores nem por isso.
A questão é: será que os criadores, na sua mente,
pensam que são os únicos a gostarem deste origami?
Será que eu olho para este origami e digo: "Oh, isto é meu, acho que é maravilhoso!
Sei que mais ninguém gostaria dele, mas para mim é maravilhoso!"
Não. Eles acham que toda a gente vai adorá-lo tanto quanto eles.
(Risos)
A coisa seguinte era o efeito IKEA.
Quanto às instruções? E se as instruções forem difíceis e complexas?
Então demos as instruções fáceis a umas pessoas,
e a outras pessoas ocultámos o que estava no topo
que é o manual sobre o que é que significa uma dobra, etc.
Por isso, as instruções difíceis eram realmente desconcertantes.
O que é que acontecia agora?
Para começar, obtivemos o mesmo resultado:
os criadores adoravam o seu origami mais do que os avaliadores.
O que é que acontece quando as instruções são mais difíceis?
Agora os criadores ainda gostam mais deles
e os avaliadores ainda gostam menos deles.
Porquê? Porque objetivamente eram piores!
Os avaliadores viam a qualidade objetiva
destes pedaços de papel a desmoronarem e não gostavam tanto deles.
Os criadores achavam-nos ainda mais fantásticos!
Então, o trabalho conduz ao amor,
mas mais trabalho, mais esforço e mais investimento
conduzem a um amor mais profundo.
Penso que também podemos pensar nas crianças desta forma.
Imaginemos que vocês têm filhos e eu pergunto:
"Por quanto é que me venderiam os vossos filhos?".
(Risos)
A vossa memória e atenção, e a experiência com eles.
A maioria das pessoas, num bom dia, diz: "Muito dinheiro!".
(Risos)
Mas imaginem que não tinham filhos.
Iam ao parque, encontravam umas crianças, muito parecidas com as vossas,
brincavam com elas umas horas e, quando estavam a dizer adeus,
antes de se irem embora, os pais delas diziam:
"A propósito, eles estão à venda!".
(Risos)
"Quanto é que pagavam por eles?"
A maior parte das pessoas reconhece: "Não muito!".
(Risos)
Acho que é porque os filhos são realmente o exemplo perfeito para o efeito IKEA.
(Risos)
(Aplausos)
Eles são complexos, são difíceis, o manual de instruções não é lá muito bom.
(Risos)
Investimos imenso esforço neles e o nosso tremendo amor por eles,
em grande medida, é resultado do investimento que fazemos neles,
mais do que quem eles são.
A propósito, estes são os meus filhos, que são maravilhosos!
Não só os nossos filhos são maravilhosos,
como não entendemos porque é que as outras pessoas
não veem os nossos filhos como nós os vemos.
Então, o que é que temos a dizer sobre tudo isto?
Há duas teorias alternativas sobre o trabalho:
a de Adam Smith e a de Karl Marx.
Adam Smith deu-nos um exemplo maravilhoso da eficiência no mercado de trabalho.
Mostrou que podemos pegar numa fábrica de alfinetes.
Se colocarmos um trabalhador a realizar todos os 12 passos para criar um alfinete,
isso é muito ineficiente.
Se dividirmos o trabalho em 12 partes e cada pessoa fizer só uma dessas partes,
a eficiência do todo aumenta de forma incrível, drasticamente.
Foi isso que a Revolução Industrial nos deu em termos do aumento da produtividade.
Karl Marx, por outro lado, fala-nos da alienação do trabalho,
de quanto nos sentimos ligados ao nosso trabalho.
Estas ideias opõem-se uma à outra.
Qual delas é mais importante?
A eficiência ou a sensação de ligação ao trabalho?
Se pensarmos dividir em tarefas um grande trabalho,
podemos torná-lo mais eficiente.
Mas à medida que o dividimos em tarefas,
as pessoas que executam cada uma delas não se sentem ligadas, ao mesmo nível,
àquilo que estão a fazer.
Então, qual das duas é mais importante?
Penso que na época da Economia Industrial Smith estava mais certo do que Marx.
Houve tremendos ganhos de eficiência.
Mas o que é que está a acontecer agora, na Economia do Conhecimento?
O que acontece quando as pessoas têm mais controlo sobre o que fazem?
Quando queremos que as pessoas pensem no trabalho
quando estão no duche ou com amigos,
e queremos que as pessoas se envolvam completamente,
e estejam imersas no que estão a fazer,
acho que agora as coisas mudaram.
Na Economia do Conhecimento,
penso que a noção de Marx é mais importante.
Poderá ser útil sacrificar, por vezes,
alguma eficiência por mais significado no trabalho.
Então temos este modelo muito simples do trabalho,
que diz que as pessoas trabalham pelo dinheiro.
Com frequência, pagamos-lhes precisamente com esta noção.
Mas acho que há duas coisas a considerar:
a primeira é que valorizamos muito mais as coisas do que apenas o dinheiro.
Valorizamos o significado,
valorizamos a criação, o desafio, a propriedade, a identidade, o orgulho, etc.
E a notícia boa sobre isto é que, se formos capazes de criar locais de trabalho
que deem às pessoas todas estas coisas, toda a gente ficaria a ganhar.
O local de trabalho ficaria a ganhar, o indivíduo ficaria a ganhar.
É algo extremamente maravilhoso sobre a natureza humana,
que possamos ser motivados por toda uma panóplia de aspetos.
A questão é, como é que usamos o local de trabalho e a sociedade em geral
para cultivar todas essas motivações?
Muito obrigado.
(Aplausos)