Le manuel de l'anti-PDG

Bénéfices, argent et actionnaires : les trois priorités de la plupart des entreprises aujourd'hui. Mais à quel coût ? Hamdi Ulukaya est le fondateur de Chobani. Il lance un plaidoyer auprès des dirigeants des entreprises dans le monde pour jeter aux orties les manuels d'affaires du passé. Il partage sa vision d'un « manuel de l'anti-PDG » qui met la priorité sur les femmes et les hommes, avant le bénéfice. À ses yeux, c'est précisément là que se situe la différence entre le bénéfice et la vraie richesse.

Un jour glacial de janvier 2005,

j'ai fait un des trajet
les plus importants de ma vie.

Je roulais sur une route
dans le nord de l'État de New York

à la recherche d'une vieille usine.

La veille, j'avais reçu un prospectus
dans ma boite aux lettres

annonçant un centre de production
de yaourts entièrement équipé à vendre.

J'avais jeté l'annonce.

20 minutes plus tard,
je la récupérais et j'appelais.

L'usine était en exploitation
depuis 85 ans

et on allait la fermer définitivement.

J'ai donc décidé de la visiter.

À cette époque,

je ne savais pas trop où ce chemin,
ou ma vie, allait m'entraîner.

Je gérais une petite fromagerie

mais je détestais les affaires.

Toutefois, les collines, les routes
et les odeurs m'étaient familières.

J'ai grandi en Turquie,
dans un environnement semblable,

près des montagnes kurdes.

Ma famille produisait
du fromage et du yaourt.

J'ai grandi en écoutant
les histoires des bergers.

Nous n'étions pas riches

mais nous avions la Lune, les étoiles,
une nourriture simple,

et nous nous avions les uns les autres.

Ensuite, je suis venu aux États-Unis.

J'ignorais qu'il y avait
des fermes dans l'État de New York.

Je suis monté vers le nord de l'État,
et je ne l'ai plus quitté.

J'étais perdu.

J'ai dépassé un panneau
annonçant un cul-de-sac.

Peu après,

elle est apparue :

l'usine.

J'ai tout de suite senti l'odeur

semblable à un carton de lait
oublié au soleil.

Les murs étaient épais,

la peinture s'écaillait
et des fissures striaient tous les murs.

L'usine était si vieille
qu'ils pensaient qu'elle ne valait rien.

J'ai cru qu'ils avaient oublié
un zéro dans le prix.

Je n'en croyais pas mes yeux.

En franchissant le seuil,

le bâtiment s'est effacé

pour laisser place
aux personnes présentes.

Ils étaient 55.

Calmes.

Leur dernier travail consistait
à démanteler l'usine

et à la fermer à tout jamais.

Un homme appelé Rich m'a accueilli.

C'était le chef de production.

Il m'a proposé de faire
le tour du propriétaire.

Il n'a pas beaucoup parlé,

mais chaque lieu évoquait
une histoire qu'il me racontait.

Rich avait travaillé là pendant 20 ans.

Son père avait fabriqué
du yaourt avant lui

et son grand-père, du fromage frais.

Il était clair que Rich
se sentait coupable

que l'usine ferme définitivement
alors qu'il en avait la responsabilité.

Mais ce qui m'a le plus
profondément marqué,

c'est le fait que ce bâtiment
transcendait la vieille usine.

C'était une machine à remonter le temps.

C'était un lieu où les gens
avaient bâti leur vie,

qu'ils avaient quitté pour la guerre,

où ils avaient frimé avec
des balles gagnantes au base-ball.

Mais aujourd'hui,
ce lieu fermait ses portes.

L'entreprise n'abandonnait
pas uniquement la production de yaourt,

elle abandonnait ces personnes.

Comme s'ils n'étaient pas assez bien.

Leur comportement m'a bouleversé.

Il n'y avait aucune colère, aucune larme.

Seul le silence régnait.

Ils fermaient l'usine avec grâce.

Cela m'a mis en colère

de savoir le PDG loin,

dans une tour luxueuse,

lisant des tableaux de résultats
et fermant l'usine.

Les tableaux sont paresseux.

Ils ne disent rien des personnes,
ni des communautés.

Malheureusement,

c'est sur eux que trop de
décisions sont prises aujourd'hui.

Après cette visite, je n'ai plus
jamais été le même homme.

De retour à la maison,
j'ai appelé Mario, mon avocat.

Je l'ai appelé et dit :
« Mario, je veux acheter cette usine. »

Mario m'a répondu :

« Hamdi, une des plus grandes
multinationales ferme cette usine.

Ils se retirent du segment des yaourts.

Comment penses-tu pouvoir t'en sortir ? »

J'ai répondu qu'il avait raison.

Mais le lendemain, je l'ai rappelé :

« Mario, je dois vraiment
acheter cette usine. »

Il m'a répondu que je n'avais pas d'argent

(Rires)

et que je ne l'avais plus
payé depuis six mois.

(Rires)

C'était vrai.

(Rires)

Mais j'ai fait un nouveau prêt.

En août 2005, on me remettait
les clés de l'usine.

La première chose que j'ai faite fut
de recruter 4 des 55 anciens employés.

Maria, la responsable de l'administration.

Franck, le responsable des eaux usées.

Mike, le responsable de l'entretien

et Rich, qui m'avait montré l'usine,
le responsable de la production.

Nous avons tenu notre première réunion.

Mike m'a demandé
ce que nous allions faire.

Ils m'observaient comme si j'allais
sortir une solution de mon chapeau.

J'ai répondu : « Mike,

On va aller au magasin du coin

et acheter de la peinture.

On va repeindre les murs extérieurs. »

Ça n'a pas impressionné Mike.

Il m'a regardé et dit :

« D'accord, Hamdi. On va le faire.

Mais dis-moi que tu as
plus d'idées que ça. »

(Rires)

J'ai répondu oui.

« Nous peindrons les murs en blanc. »

(Rires)

Je le jure, c'était ma seule
et unique idée.

(Rires)

Mais on a peint les murs pendant l'été.

Je me demande souvent

ce qu'ils auraient dit
si je leur avais affirmé :

« Vous voyez ces murs que nous peignons ?

Dans deux ans,

on va lancer la production d'un yaourt

qu'aucun Américain
n'aura jamais goûté auparavant.

Il sera délicieux et naturel.

On le nommera « Chobani », berger en turc.

Et si je leur avais dit :

« On va ré-embaucher
tous les 55 employés, ou la plupart.

Et après 100 personnes en plus,
et encore 100 personnes,

et puis 1 000 personnes. »

Ou si je leur avais dit :
« Vous voyez cette ville, là-bas ?

Chaque personne embauchée chez nous
générera 10 emplois locaux.

Cette ville va revivre,
des camions traverseront ses routes.

Avec nos premiers bénéfices,

nous construirons un des plus beaux
terrains de base-ball

pour nos enfants.

Et cinq ans plus tard,

nous serons le premier producteur
de yaourt grec du pays. »

M'auraient-ils cru ?

Bien sûr que non.

Mais c'est ce qui est arrivé.

(Applaudissements)

Durant nos travaux de peinture,

nous avons appris à nous connaître,

à croire en l'autre

et à imaginer comment faire, ensemble.

Pendant cinq ans, ni moi,
ni mes collègues n'avons quitté l'usine.

On a travaillé jour et nuit
et pendant les vacances

pour remettre l'usine en état.

À mes yeux, le meilleur de Chobani

est né du fait que les personnes
qui s'étaient résignées à la fermeture

sont celles qui l'ont reconstruite
100 fois mieux qu'avant.

Aujourd'hui, ils ont tous
une participation financière.

(Applaudissements)

Durant tout ce temps-là,
je me suis posé la question,

car je ne suis pas un homme d'affaires,
pétri par cette tradition,

je me demandais continuellement :
quel est le sens de tout ça ?

L'industrie des États-Unis proclame
que les bénéfices sont rois.

Le monde des affaires dit
que l'argent est roi.

Le manuel du PDG dit
que l'actionnaire est roi.

On sacrifie tant de choses pour tout ça :
usines, communautés et emplois.

Mais pas les PDG.

Les PDG envoient leurs employés
subir les conséquences en leur nom.

Toutefois, le salaire des PDG
ne cesse d'augmenter.

Malgré le nombre important
de personnes laissées pour compte.

Je suis venu dire

que ça suffit !

Ce n'est pas juste. Ça ne l'a jamais été.

Il est temps de reconnaître

que le manuel qui a guidé
les PDG ces 40 dernières années

est obsolète.

(Applaudissements)

Ce manuel vous inculque
comment faire des affaires

mais omet de dire comment
être un grand dirigeant.

On a besoin d'un nouveau scénario.

On a besoin d'un nouveau scénario
qui met en avant les femmes et les hommes.

Pour regarder au-delà des bénéfices.

Au cinéma, les personnages
qui choisissent un autre chemin

pour faire ce qui est juste

sont appelés les « anti-héros ».

Nous pourrions appliquer
la même idée dans les affaires.

Nous avons besoin d'anti-PDG
et d'un manuel de l'anti-PDG.

Laissez-moi vous esquisser
les principes du manuel de l'anti-PDG.

Dans celui-ci, on parle de gratitude.

La littérature des affaires actuelles
affirme

que les affaires existent pour maximiser
les bénéfices des actionnaires.

Ça doit être l'idée la plus ridicule
que j'aie jamais entendue.

(Rires)

Mais en réalité, le bien-être
des employés devrait être la priorité.

(Applaudissements)

Il y a quelques années,

quand nous avons annoncé offrir
des actions à nos 2 000 employés,

certains ont évoqué l'opération
de communication, ou une faveur.

Mais ce n'est pas un don.

J'ai observé et j'ai fait
partie du développement.

Ils l'ont mérité grâce à leur talent
et les efforts consentis.

C'est ainsi que je vois les choses.

La nouvelle méthode
pour faire des affaires

consiste à d'abord veiller
au bien-être de ses employés.

Pas aux bénéfices.

Dans le manuel de l'anti-PDG,
on parle de communauté.

De nos jours, les entreprises
qui ont déjà tout

demandent aux communautés

quels sont les incitations fiscales
et financières disponibles.

Mais en réalité,

les entreprises devraient aller à
la rencontre des communautés en déclin

et leur demander :
« Comment pouvons-nous vous soutenir ? »

(Applaudissements)

Au moment de choisir la localisation
de notre deuxième usine,

l'Idaho n'était sur aucune carte mentale.

Trop rural, trop reculé
et trop peu d'incitations.

Mais je m'y suis rendu.

J'ai rencontré les habitants
et les fermiers.

On s'est serré la main,
on a rompu le pain ensemble.

Je leur ai dit que je voulais
construire mon usine chez eux.

Je n'avais pas besoin
d'études financières.

Le résultat

est une communauté qui se développe.

Chaque année, on inaugure
de nouvelles écoles.

De nouvelles entreprises agro-alimentaires
s'installent chaque année.

On m'avait pourtant prévenu

que je ne trouverais aucun employé formé.

J'avais répondu qu'on allait les former.

On s'est associé avec l'université locale

et pendant la construction de l'usine,

on a formé des centaines de personnes
aux processus de production avancés.

Cette usine est devenue l'une des plus
grandes fabriques de yaourts au monde.

(Applaudissements)

La nouvelle méthode
pour faire des affaires :

les communautés.

Cherchez les communautés
où vous pourrez vous intégrer.

Demandez-leur l'autorisation.

Associez-les, ouvrez les portes
et réussissez ensemble.

Dans le manuel de l'anti-PDG,
on parle de responsabilité.

Selon les manuels actuels, les affaires
doivent rester en dehors de la politique.

Mais en réalité,

les entreprises, en tant que citoyens,
doivent prendre position.

Quand nous nous développions à New York
et que nous recherchions du personnel,

je ne suis rappelé qu'à Utica,
à une heure de notre usine,

il y avait des réfugiés d'Asie
du Sud-Est et d'Afrique

à la recherche d'un travail.

On m'a averti
qu'ils ne parlaient pas anglais.

J'ai répondu : « Moi non plus.
On va trouver des traducteurs. »

(Rires)

« Ils n'ont pas de moyen de transport. »

J'ai répondu qu'on trouverait des bus,
ce n'était pas très compliqué.

Actuellement,

dans une des régions
rurales des États-Unis,

30% des employés de Chobani sont
des immigrants et des réfugiés.

(Applaudissements) (Encouragements)

Ça nous a permis d'évoluer.

La nouvelle méthode
pour faire des affaires,

c'est que les entreprises sont mieux
placées que les gouvernements

pour provoquer le changement
dans le monde :

en termes de violence armée,
de changement climatique,

d'inégalité des revenus,
de racisme, pour les réfugiés.

Les entreprises doivent prendre position.

(Applaudissements)

Enfin, dans le manuel de l'anti-PDG,
on parle de rendre des comptes.

Le manuel actuel prévoit que le PDG rend
des comptes au Conseil d'Administration.

Selon moi, le PDG répond
aux consommateurs.

Les premières années de Chobani,

le numéro gratuit mentionné sur les pots
de yaourt était mon numéro personnel.

(Rires)

À chaque appel ou commentaire,
je réagissais personnellement.

Parfois, j'ai fait des changements
sur base de ces retours,

car le consommateur est
en position de pouvoir.

Il est la raison d'être de l'entreprise.

C'est vous, chacun de vous a le pouvoir
de faire changer les choses.

Si vous n'appréciez pas une marque
ou une entreprise,

leurs agissements en affaires,

vous pouvez les jeter aux ordures.

Quant à celles qui agissent
en adéquation avec vos valeurs,

vous pouvez les encourager.

Au bout du compte,
c'est de notre responsabilité.

La nouvelle méthode
pour faire des affaires

rend des comptes au consommateur,
pas aux administrateurs.

Voyez-vous,

quand on agit avec justice
avec ses employés,

avec sa communauté,

avec ses produits,

on devient plus rentable,

plus innovateur,

vous aurez davantage d'employés
passionnés par leur travail

et une communauté qui vous soutient.

C'est de tout cela que parle
le manuel de l'anti-PDG.

Le trésor que j'ai trouvé
dans cette usine,

la dignité du travail,

la force de caractère,

et l'humanité

sont les éléments que nous devons
faire rayonner partout dans le monde.

Frères et sœurs,

il y a des femmes, des hommes
et des régions partout dans le monde

qui sont abandonnés et oubliés.

Mais leur volonté reste forte.

Ils veulent une nouvelle chance.

Ils espèrent que quelqu'un
leur offrira cette nouvelle chance.

Non pas pour reconstruire,
mais pour construire en mieux.

Telle est la différence entre
le retour sur investissement

et le retour sur la bienveillance.

Telle est la différence entre le bénéfice

et la vraie richesse.

Si cela peut arriver

dans une petite ville du nord de l'État
de New York et dans l'Idaho,

ça peut arriver dans n'importe
quelle ville du monde.

L'époque de construire
des murs est révolue.

L'heure est venue de peindre des murs.

Je vous laisse le choix de la couleur.

Merci beaucoup.

(Applaudissements)