직장에서 다양성과 포용성을 진지하게 다루는 법

모든 유색 인종의 사람들이 기업 사다리의 모든 단계에 오르고 있고, 직장 내에서 다양성에 대해 배운 것을 직장 밖에서도 행동하고, 생각하고, 말하는 것으로 실제 전환하는 직장을 상상해 보세요. 어떻게 그렇게할 수 있을까요? 포용성 옹호자인 자넷 스토벌은 이 솔직한 강연에서 사람들이 기대한 대로 안전하여 동화되지 않은 진정한 자아로 일하는 직장을 만드는 세가지 액션 플랜을 공유합니다.

누구나 그런 친구 하나쯤 있죠.

한 가지에만 전념한 나머지

질문이 뭐든 상관없이

자기가 몰두하고 있는 것에 대해
답할 방법을 항상 찾는 친구요.

제가 그런 친구입니다.

(웃음)

그리고 제가 몰두하는
그 한 가지는 바로

인종 차별입니다.

누군가 제게 "자넷, 7월 4일에
무슨 계획 있어?"라고 묻는다면

전 "응, '뿌리'시리즈 몰아보려고."
라고 말할 거예요.

(웃음)

아니면 제게 이렇게 말하면
"자넷, 재밌는 얘기해줄게."

"닭이 왜 길을 건넜을까?"

"닭이 검은색이었어?"

"아마도 재개발 때문에
집에서 쫓겨나는 거겠지."

(웃음)

(박수)

하지만 제게 몰두란
단순한 관심 이상입니다.

행동으로 옮길 수 있는
관심이어야 하죠.

생각만 하는 게 아니라
행동하는 겁니다.

기도만 하는 것이 아니라
실행하는 거죠.

그리고 제가 인종 차별에 대해
이렇게 몰두하는 이유는

몰두가 인종 차별을
없앨 수 있기 때문입니다.

저는 그걸 아주 오래전에 배웠습니다.

1984년 저는 노스캐롤라이나 주
데이비드슨에 있는 데이비드슨 대학에서

3학년에 재학 중이었어요.

데이비드슨은 남부의 조그마한 마을로

기찻길을 사이에 두고 나뉘어 있어요.

한 쪽에는 백인이
다른 쪽에는 흑인이 살았죠.

흑인 학생들은
백인 구역에 살았기 때문에

시내에서 불심검문 받는 것에
익숙했어요.

경찰이 저희 얼굴을
모두 기억할 때까지요.

다행스럽게도 오래 걸리진 않았어요.

1,200명의 학생 중
흑인은 52명뿐이었거든요.

흑인 교수는 한 명

흑인 부학과장도 한 명이었죠.

캠퍼스라고 더 나을 것도 없었던 거죠.

저는 그 상황이 못마땅했어요.

그래서 저는 글을 쓰기 시작했습니다.

그러다가 구호를 외치기 시작했죠.

그렇게 3년을 보내고 나니

전 지쳤어요.

그래서 저는 마지막으로
하나만 더 쓰기로 했습니다.

"프로젝트 '87"이라는 걸 썼습니다.

"프로젝트 '87"은 실제로
데이비드슨에 준 과제입니다.

3년 내 즉, 1987년까지

흑인 학생 수는 100명으로

흑인 교수는 10명 채용과

흑인 연구 수업 5개를 개설하고

흑인 학과장을 고용하는 것이었습니다.

딱히 혁신적인 것 같진 않았지만

특별했던 점은

데이비드슨이 이를 이행하지 않으면

다양성 책무성에 이의를
제기하겠다고 한 겁니다.

그게 정말 문제가 됐죠.

우린 실제 숫자를 정했고

실제 결과를 제시했습니다.

캠퍼스는 완전히 난리가 났어요.

하지만 다행히도 그러던 중에

데이비드슨에 새 총장이 부임했고

그 총장 역시 인종 차별에
몰두했습니다.

그는 전담 팀을 만들어

프로젝트 '87의 이슈를
처리하게 했습니다.

그로부터 수개월이 지나

우리는 77쪽 보고서를
만들었습니다.

그 보고서는 그 이후에 있을
모든 변화의 기초가 됩니다.

전 그 변화를 목격하지 못했습니다.

왜냐면 전 1985년에

졸업을 했기 때문이죠.

(박수)

여러분은 그날 세상에서 가장 행복한
세 사람을 보고 계십니다.

제가 떠나기 때문에요.

(웃음)

어쨌든 변화는 일어났고

지금은 185명의 흑인 학생과

16명의 흑인 및 다양한 인종의
교수가 있으며

4명의 흑인 학과장이 있고

전체 학위가 인정되는
아프리카 연구 학과가 있습니다.

(박수)

프로젝트 '87은
데이비드슨을 바꾸었습니다.

또한 저를 바꾸기도 했습니다.

몰두에 강력한 힘이 있다는 걸
가르쳐줬기 때문입니다.

현재 전 임원 연설문 작가로서

세계에서 가장 큰 회사 중
한곳에서 일하고 있습니다.

제 직업은 92%가 백인이고
대부분이 남성입니다.

그 점이 절 유니콘처럼 보이게 하죠.

하지만 전 몰두하는 유니콘이죠.

(웃음)

연설문 작성은 매우 사적인 것입니다.

그래서 저는 CEO나 고위 임원과

심도 있는 대화에 많은 시간을 할애하고

종종 그런 대화는
다양성과 포용성으로 흘러가는데

제가 항상 말하길 좋아하는 주제죠.

하지만 상당수 대화를 거치며

전 한 가지 결론에 도달했습니다.

전 기업이 뭔가를 할 수 있는
위치에 있다고 믿습니다.

다른 어떤 것도
할 수 없는 것을 말이죠.

기업은 인종 차별을
타파할 수 있습니다.

대학은 할 수 없습니다.

미국 내 대학은 5천 개 뿐이고

2천만 명의 학생만 재학 중입니다.

교회도 역시 할 수 없습니다.

우리 중 35%만
규칙적으로 교회에 다니고

그럴 때

일요일 오전 11시는 미국에서
"가장 차별적인 시간"입니다.

그런데 기업은 어떨까요?

미국에서만 노동인구는
1억 6천 2백만 명입니다.

모든 인종의 사람들이

월급에 대한 열망으로
출근하고 똘똘 뭉치죠.

(웃음)

전 다양성이 인종보다
더 중요하다는 걸 알고

인종 차별 문제가 미국보다
더 중요하다는 것도 압니다.

하지만 인종 차별은
가장 두드러진 문제고

신은 미국이 그 방면에
최고라는 걸 아십니다.

그래서 이러면 어떨까요?

우리가 다양하고 포용적인
환경에서 일한다면

누군가와 함께 할 무언가가
있는 환경 말입니다.

우린 인생의 1/3을
직장에서 보냅니다.

만일 우리와 다르게 생긴 사람들과
일을 한다면 어떨까요?

직장을 벗어나면 이 세상은
완전히 다를 거라고 생각합니다.

인종 차별에 각별한 신경을 쓴다면
기업도 마찬가지일 것입니다.

하지만 문제는 어떻게
그렇게 할 수 있느냐입니다.

기업이 프로젝트 '87로부터 배울 점이
세 가지 있다고 생각합니다.

실제 문제

실제 숫자

실제 결과입니다.

마음에 들든 말든

다양성은 기업에
아직 실제 문제는 아닙니다.

있으면 좋고, 해야 할 것이긴 하지만

수십 년간 사례를 만들려고 했습니다.

다양성이 혁신과 고객 통찰력을
불러일으키는 것에 대해서요.

현시점에선 쉬운 결정일 수 있습니다.

화재경보기의 경보음을 들으며

뜨거워진 문고리에 손을 대고 있으면서도

집이 불타고 있다는 것을 말해줄
데이터를 기다는 것과 같은 거죠.

왜냐면 데이터는 이미
거기 있기 때문입니다.

인종적으로 다양한 기업은
평균보다 33% 더 성과를 냅니다.

포브스 선정 다양성 최고의 기업은
25% 더 높은 매출증가를 합니다.

지금이 2018년인데

포춘 500대 기업에
흑인 CEO는 단 3명뿐입니다.

여러분의 이름이 몰리나 코너라면

이력서에 대한 회신을
받을 확률이 14% 더 높습니다.

샤니스나 드숀이라는 이름보다 말이죠.

이 모든 것에도 불구하고 2045년에

미국은 소수자 주류 국가가
될 것으로 예측됩니다.

설명해 보죠.

오늘날 다양성에 대한 비즈니스 사례는

큰 문제가 되지 않습니다.

비즈니스가 몰두하게 되는
단 한 가지 방법은

인종 다양성에 관해서 말이죠.

유색 인종 외의 사람 누군가에게
급하고 관련된 문제를 가지는가입니다.

전 알 것 같습니다.

직원과 고객은 어떤가요?

어떤 비즈니스에 있든

둘 다 필요할 겁니다. 그렇지요?

실제 숫자에 대해 이야기해보죠.

직원과 고객이 있다면

여러분을 위해 일하는 사람들과
비슷하게 보여야 되지 않을까요?

만일 그렇다면 여러분의
직원 구성은 13% 흑인과

18% 히스패닉계여야 합니다.

인구 분포가 그러니까요.

그게 여러분 고객 분포입니다.

하지만 분명히 해보죠.

다양성과 포용성은 같은 게 아닙니다.

다양성은 숫자 게임입니다.

포용성은 영향에 관한 것입니다.

기업은 다양성을 의무화할 수 있지만

포용성 문화를 조성해야 합니다.

만약 포용성을 추구한다면

약간 다른 숫자를 계산해야 합니다.

30%는 어떤가요?

연구에 의하면 그게

소수자의 목소리가 실제로
들리기 시작하는 지점입니다.

실제 문제를 원하다면

바로잡을 실제 숫자가 필요하고

실제 숫자를 바로잡을 의지가 없다면

여러분은 다양성과 포용성을 실제로
심각하게 생각하지 않는 겁니다.

세 번째 요지로 넘어가게 하는데요.

실제 결과입니다.

생각해 보세요.

영업사원이 무엇을 해야 하는지
잊고 숫자를 내지 못할 때

우리는 어떻게 하죠?

약간의 시간과 어쩌면 교육을 시키겠죠?

결국 그 숫자를 맞추지
못하면 어떻게 하죠?

우리는 해고합니다.

하지만 여러분이 다양성과
포용성을 말하기 시작할 때

우리는 "책무성"같은 용어를
사용합니다.

야단치기도 하고 어쩌면 장려책
한, 두 개를 제지할 수 있습니다.

하지만 최고의 장려책이 뭔지 아세요?

일자리입니다.

가장 최고로 의욕을
꺾는 게 뭔지 아세요?

실직입니다.

회사가 진정으로 책무성을 원하면

책무성이 주어진 것으로
가정해야 합니다.

결과는 책임 있는 것을 하지
않았을 때 생기는 것입니다.

상상해 보세요.

모든 유색 인종의 사람들이

기업 사다리의 모든 단계에 있고
오르고 있는 곳

그런 사람들이 실제로
기대한 대로 안전하여

매일 동화되지 않은 진정한 자아로
일하는 걸 상상해 보세요.

이들의 차이가 인지되고
존중받기 때문에 가능하죠.

직장 내에서 다양성에 대해
배운 것을 직장 밖에서도

행동하고, 생각하고, 말하는 것으로
실제 전환한다 상상해보세요.

이는 우리 모두가 함께
한다면 가능한 것이죠.

깨진 것을 고쳐나가기 위해서요.

변화가 일어나길 기도하는 것을 멈추고

실제로 실행에 옮길 때 생겨납니다.

이게 몰두의 힘입니다.

감사합니다.

(박수)