Cómo Netflix cambió el entretenimiento, y hacia dónde se dirige

Netflix cambió el mundo del entretenimiento, primero con la entrega de DVD por correo electrónico, después transmitiendo por Internet y luego con sensacionales producciones originales como "Orange Is the New Black" y "Stranger Things", pero no sin correr sus riesgos. El curador de TED, Chris Anderson, conversa con el cofundador y CEO de Netflix, Reed Hastings, quien analiza la audaz cultura interna de la compañía, el poderoso algoritmo que alimenta sus recomendaciones, la inversión de USD 8000 millones en contenido para este año y sus actividades filantrópicas de apoyo a la educación innovadora, entre otros temas.

Chris Anderson: Hace mucho
que me atraen y me sorprenden

diferentes aspectos de Netflix.

Están llenos de sorpresas, por así decir.

Una de esas sorpresas ocurrió
hace unos seis años, creo.

A la empresa le estaba yendo bien,

pero en la práctica era
un servicio de transmisión

de películas y contenido de TV de terceros.

Convencieron a Wall Street
de que tenían razón

al hacer un cambio radical,
simplemente dejando de enviar DVD

y empezando a transmitir por web.

Crecían a toda marcha...

con más de seis millones de suscripciones
y tasas de crecimiento positivas,

pero en ese momento optaron

por hacer una gran apuesta
para el futuro de la empresa.

¿Cuál fue esa decisión
y cuál fue la motivación?

Reed Hastings: Bueno, las redes
de cable siempre comenzaron

con contenido de terceros

para luego pasar a crear
producciones originales propias.

Teníamos la idea general
desde hacía un tiempo.

De hecho, habíamos intentado hacer
producciones originales en 2005,

cuando solo nos manejábamos con DVD
y comprábamos películas en Sundance

--Maggie Gyllenhaal,
lanzamos "Sherrybaby" en DVD--

éramos una mini productora.

No funcionó porque no teníamos
suficiente escala.

Y luego, como dijiste, en 2011,

Ted Sarandos, mi compañero
de Netflix que administra el contenido,

se entusiasmó con "House of Cards".

En ese momento, eran USD 100 millones,

fue una gran inversión,

y competíamos contra HBO.

Y ese fue realmente el gran
desafío que decidió asumir.

CA: Pero era un porcentaje significativo
del ingreso de la empresa

en ese momento.

¿Cómo confiaste
en que realmente valía la pena?

De salir mal,

pudo haber sido devastador
para la compañía.

RH: Sí, no estábamos seguros.
Hubo mucha tensión.

Nos decíamos "qué...", no puedo repetirlo.

Sí, fue aterrador.

(Risas)

CA: Y luego no se trataba solo
de producir contenido nuevo.

Si entiendo bien, al mismo tiempo

introdujeron la idea de maratón de series.

No fue, "Haremos estos episodios
que despertarán interés"...

Sino ¡bum! Todo a la vez.

Y esa modalidad de consumo
no se había probado.

¿Por qué arriesgarse?

RH: Bueno, ya sabes,
crecimos entregando DVD.

Y había series en DVD que venían en cajas.

Todos vimos esas grandes
producciones de HBO

en DVD, episodio tras episodio.

Y eso nos llevó a pensar,

guau, para el contenido en episodios,
especialmente series,

es genial tener todos
los episodios a la vez.

Es algo que la TV lineal
no puede hacer.

Y ambas cosas parecían muy positivas.

CA: Y así, ¿haciendo
algunos cálculos surgió

que pasar una hora viendo,
digamos, "House of Cards",

era más remunerable para Uds.

que una hora mirando
contenido de terceros?

RH: Bueno, con las suscripciones,
no tenemos que rastrear hasta ese nivel.

Se trata de hacer
que la marca sea más fuerte,

para que se sumen otras personas.

Y "House of Cards" tuvo éxito,

porque mucha gente habló de eso

y lo asoció con nuestra marca,

mientras que a "Mad Men", una gran
serie de AMC que transmitimos,

la gente no la asoció con Netflix,

aunque la vieron en Netflix.

CA: Y sumaron otras series muy exitosas,

"Narcos", "Jessica Jones", "Orange
is the New Black", "The Crown",

"Black Mirror" --mi favorita--

"Stranger Things", etc.

Y el próximo año,

las inversiones que harán
para crear contenido nuevo

no serán de USD 100 millones.

¿De cuánto serán?

RH: De unos USD 8000 millones
en todo el mundo.

Pero no es suficiente.

Hay muchos programas geniales
en otros canales.

Todavía tenemos un largo
camino por recorrer.

CA: Pero USD 8000 millones...

es mucho más que cualquier otro
competidor en este momento, ¿no?

RH: No, Disney está en ese orden,

y si logran adquirir Fox,
crecerán aún más.

Y luego, realmente,
se extienden a nivel mundial

y no es tanto como parece.

(Risas)

CA: Pero según Barry Dillers
y otros del negocio de los medios,

es como si esta empresa

hubiera surgido de la nada
y revolucionado el sistema.

Como si Blockbuster hubiera dicho,

"Haremos películas
con la marca Blockbuster",

y luego, en seis años,
se hubieran convertido en Disney.

En resumen, esa historia no habría
ocurrido y, sin embargo, sucedió.

RH: Todo es culpa de Internet,
que va rápido, ¿entiendes?

Todo se mueve muy rápido.

CA: Pero debe haber algo inusual
en la cultura de Netflix

que te permitió tomar decisiones
tan audaces, no diría imprudentes,

sino valientes, valientes pero meditadas.

RH: Por supuesto.

Tuvimos una ventaja,
y es que nacimos en DVD,

y sabíamos que eso iba a ser temporal.

Nadie pensó que estaríamos
100 años enviando discos.

Entonces te asalta la paranoia
de lo que vendrá después,

y eso es parte del 'ethos' fundador,

lo que vendrá después
es realmente preocupante.

Y eso es una ventaja.

Y luego, en términos de la cultura,

es muy grande en libertad
y responsabilidad.

Me enorgullezco de tomar la menor cantidad
de decisiones posible por trimestre.

Y estamos cada vez mejor en eso.

Algunas veces, puedo pasar
todo un trimestre

sin tomar decisiones.

(Risas)

(Aplausos)

CA: Pero hay cosas realmente
sorprendentes sobre tu gente.

Por ejemplo, leí una encuesta

según la cual los empleados de Netflix,
en comparación con sus colegas,

serían los mejor pagos comparados
con trabajos equivalentes.

Y es menos probable que quieran irse.

Si buscamos en Google
sobre la cultura de Netflix,

vemos esta lista de consejos bastante
sorprendentes para tus empleados.

Habla de algunos de ellos.

RH: Bueno, en mi primera compañía,
nos obsesionaban los procesos.

Esto fue en la década de 1990.

Y cada vez que alguien cometía un error,

intentábamos reemplazarlo por un proceso

para asegurarnos
de que ese error no se repitiera...

una orientación muy de circuitos.

El problema era que tratábamos
de hacerlo a prueba de tontos.

Al final, solo los tontos
querían trabajar allí.

Luego, claro, cambió el mercado...
pasó de C++ a Java.

Pero, sabes, siempre hay algún cambio.

Y la empresa no pudo adaptarse,

y fue adquirida por nuestro
competidor más grande.

Por eso, en Netflix, hice mucho hincapié
en administrar sin procesos,

pero sin llegar al caos.

Para ello desarrollamos estos mecanismos,

personas súper talentosas, alineación,

hablar abiertamente,
compartir información

--internamente, se sorprenden
de la mucha información--

todas las estrategias centrales, etc.

Somos como el "anti-Apple",
donde compartimentan.

Hacemos lo opuesto: todos
comparten toda la información.

Tratamos de construir un sentido
de responsabilidad en las personas

y en la capacidad de hacer cosas.

Me entero de grandes decisiones
que se toman todo el tiempo,

de las que nunca oí hablar,
lo cual es genial.

Y en general, funcionan.

CA: Entonces te despiertas
y las lees en Internet.

RH: A veces.

CA: "¡Ah, acabamos de ingresar a China!"

RH: Sí, bueno, sería una gran decisión.

CA: Y permiten que los empleados elijan
su propio tiempo de vacaciones, y...

Solo hay...

RH: Claro, las vacaciones
son muy simbólicas

porque, en la práctica, la mayoría
de la gente lo hace de todos modos.

Pero sí, hay mucha libertad.

CA: Y exiges coraje,
como valor fundamental.

RH: Sí, queremos
que la gente diga la verdad.

Y decimos: "Discrepar
en silencio es desleal".

No está bien dejar que se tome
una decisión sin decir tu parte,

y normalmente, sin escribir lo que piensas.

Estamos muy enfocados en tratar
de tomar buenas decisiones

a través del debate que siempre sucede.

Y tratamos de que no sea intenso,
de no gritarnos unos a otros,

nada de eso.

En realidad, es la curiosidad
lo que hace hablar a la gente.

CA: Parece que tienes esta
otra arma secreta en Netflix,

que es el vasto tesoro de datos,

una palabra que hemos escuchado
bastante esta semana.

A menudo has adoptado posturas
realmente sorprendentes

en la construcción de algoritmos
inteligentes en Netflix.

En su momento, abriste
tu algoritmo al mundo

y dijiste: "¿alguien puede hacer algo
mejor que esta recomendación nuestra?

Si es así, le daremos
un millón de dólares".

Le pagaste a alguien
un millón de dólares,

porque era un 10 % mejor que el de Uds.

RH: Es correcto.

CA: ¿Fue una buena decisión?
¿Lo harías de nuevo?

RH: Sí, fue súper emocionante
en ese momento; esto fue en 2007.

Pero no lo hemos vuelto a hacer.

Claramente, es una herramienta
muy especializada.

Y hay que tomarlo como un golpe
de suerte en el momento oportuno,

y no como un marco general.

Hemos invertido mucho en los algoritmos

para llevar el contenido adecuado
a las personas adecuadas

y tratar de hacerlo divertido
y fácil de explorar.

CA: Y tú hiciste un cambio
realmente interesante,

hace unos pocos años.

Solías preguntarle a la gente:
"Aquí hay 10 películas. ¿Qué opinas?

¿Cuáles son tus favoritas?"

Y luego trataste de unir esas películas
con recomendaciones para lo que venía.

Y luego te alejaste de eso.

Cuéntanos.

RH: Claro.

Todos daban cinco estrellas
a la "Lista de Schindler"

y tres estrellas a Adam Sandler,
en "La doble vida".

Pero, de hecho, al analizar lo que miraban

casi siempre miraban a Adam Sandler.

Entonces, si evaluamos la calidad
en términos metacognitivos,

sería como nuestro yo aspiracional.

Y, para complacer a las personas,
da mejor resultado

ver las decisiones reales que toman,

las preferencias explícitas de cuánto
disfrutan los placeres simples.

CA: Bien, quiero hablar
un par de minutos sobre esto,

porque me parece un tema
importante, no solo para Netflix,

para Internet como un todo.

La diferencia entre
los valores aspiracionales

y los valores revelados.

Uno, inteligentemente, no prestaba
gran atención a lo que decía la gente,

observaba lo que hacían,
y luego descubría cosas como:

"Dios mío, no pensé que me gustaría
un programa de recetas horribles

llamado 'Nailed It!'"

RH: "Nailed It!" Correcto.

CA: Es muy gracioso. Nunca
se me habría ocurrido algo así.

Pero ¿no hay riesgos con esto,

si se lleva demasiado lejos este
enfoque de los valores revelados?

RH: Bueno, nos alegra mucho
hacer feliz a la gente.

A veces uno solo quiere relajarse
y mirar un programa como "Nailed It!"

Es divertido, no es estresante.

Otras veces, la gente quiere ver
películas de contenido profundo.

"Mudbound" fue nominada al Oscar.

Es una película genial, muy intensa.

Y hemos tenido más de 20 millones de horas
de visualización con "Mudbound",

que es mucho más
de lo que habría sido en los cines

o cualquier otra distribución.

Entonces, tenemos dulces,
pero también mucho brócoli.

Con una buena combinación,
se logra una dieta saludable.

CA: Pero... sí, de hecho.

Pero ¿no ocurre que los algoritmos
tiendan a alejarnos del brócoli

y llevarnos a los dulces,

si nos descuidamos?

Recién vimos una charla de cómo,
en YouTube, los algoritmos

tienden a ser más inteligentes,

y llevar a las personas hacia un contenido
más radical o específico.

Sería fácil imaginar
que los algoritmos de Netflix,

siguiendo los valores revelados,
gradualmente...

RH: Sí, deriven en algo básico...

CA: Estaríamos viendo
pornografía violenta o cosas así.

O algunas personas, ¿no?

Pero cómo...

(Risas)

¡Yo no!

Soy hijo de misionero, ni siquiera
pienso en esas cosas.

Pero...

(Risas)

Quiero decir, es posible, ¿no?

RH: En la práctica, tienes razón, no se
puede confiar solo en los algoritmos.

Al decidir, hacemos una mezcla,

seleccionamos el contenido,

a diferencia de Facebook y YouTube,

por eso tenemos temas más fáciles,

como: ¿cuáles son estas grandes
películas y series que adquirimos?

Pero luego, dentro de eso,
el algoritmo es una herramienta.

CA: Pero... John Doerr acaba de
hablar de medir lo que importa.

Como negocio, lo que importa, supongo,

es en esencia incrementar suscriptores.

O sea, esa es tu gran ventaja.

¿Los suscriptores crecen solo
por el tiempo que pasan viendo Netflix,

y eso es lo que los hará
volver a suscribirse?

¿O tiene más que ver con hacer programas

que podrían no insumir tanto tiempo,

como ver toda la temporada
de "Nailed It!" o lo que sea,

y al entusiasmarse, piensan:

"Fue enriquecedor, fue extraordinario,

estoy muy contento de haberlo
visto con mi familia"?

¿No hay una versión del modelo de negocio

en sugerir menos contenido
pero a la vez más asombroso,

y quizá incluso más edificante?

RH: Y las personas eligen
ese contenido edificante.

Tienes razón, cuando
la gente habla de Netflix,

habla de los programas que la emocionan:

"13 Reasons Why" o "The Crown".

Y eso tiene un impacto
desproporcionado y positivo,

incluso para el incremento de
suscripciones del que hablaste,

esos programas grandes, memorables.

Pero queremos ofrecer variedad.

Uno no quiere ver lo mismo todas
las noches, por mucho que nos guste;

quiere probar cosas diferentes.

Y no hemos visto, por ejemplo,

un desplazamiento de las preferencias
hacia la pornografía violenta, por ejemplo.

En cambio, la gente se vuelca
masivamente a otros géneros,

como "Black Mirror"... ahora estamos
rodando la quinta temporada.

Y ese fue un programa difícil
cuando solo estaba en la BBC.

Y con la distribución a demanda,

uno puede hacer estos programas
mucho más grandes.

CA: Estás diciendo que podemos
volvernos adictos

por nuestros ángeles y nuestros demonios.

RH: Sí, y de nuevo, tratamos
de no pensar en términos de adicción,

sino más bien:

¿Qué vas a hacer con tu tiempo
y cuándo quieres relajarte?

Puedes ver TV lineal, puedes jugar
videojuegos, puedes ver YouTube,

o puedes ver Netflix.

Y si somos tan buenos como sea posible,
y tenemos variedad de estados de ánimo,

más a menudo nos elegirán.

CA: Pero tienes personas
en la organización

que miran regularmente los impactos reales

de estos brillantes algoritmos
que has creado.

Solo para comprobar la realidad.

"¿Estamos seguros de que esta es
la dirección que queremos seguir?"

RH: Creo que aprendemos.

Y debes ser humilde y decir:
"No hay una herramienta perfecta".

La primera parte del algoritmo,
la forma de encargar el contenido,

nuestras relaciones con las sociedades.

Tenemos que mirarlo de muchas formas.

Si uno queda demasiado atrapado
en "aumentemos la visualización"

o "solo aumentemos los suscriptores"

es poco probable que crezcamos
y seamos la gran empresa que queremos ser.

Así que piénsalo como
múltiples mediciones de éxito.

CA: Entonces, hablando de algoritmos
que han planteado dudas:

estabas en el directorio de Facebook,

y creo que Mark Zuckerberg...
has hecho algunas mentorías para él.

¿Qué deberíamos saber sobre
Mark Zuckerberg que la gente no sabe?

RH: Bueno, muchos de Uds.
lo conocen o lo han visto.

Es una persona fantástica.

Realmente excelente.

Y en lo social, estas plataformas,
ya sea YouTube o Facebook,

claramente están tratando
de crecer rápidamente.

Y lo vemos con todas
las nuevas tecnologías.

Ayer estábamos hablando de ADN impreso,

y decíamos: podría ser fantástico
o podría ser terrible.

Todas las nuevas tecnologías...

cuando la TV fue popular por primera vez
en la década de 1960 en EE.UU.,

se la denominó "el vasto páramo".

Se decía que la TV iba a pudrir
la mente de todos,

pero nada de eso ocurrió.

Y hubo algunos ajustes,

pero piénsalo como
--o yo lo pienso así--

las nuevas tecnologías
tienen pros y contras.

Y en lo social, lo estamos averiguando.

CA: ¿Cuánta prioridad tiene
el directorio de Facebook

para abordar realmente
algunos de los problemas?

¿O es la creencia de que, en realidad,

la empresa ha sido criticada injustamente?

RH: No, no es completamente injusto.

Y Mark está a cargo de arreglar Facebook.

Y se apasiona por eso.

CA: Reed, quiero ver otra pasión tuya.

Te ha ido increíblemente bien
con Netflix, eres multimillonario,

y pasas mucho tiempo y, de hecho,
inviertes mucho dinero, en educación.

RH: Sí.

CA: ¿Por qué es una pasión
y qué estás haciendo al respecto?

RH: Después de la universidad, era
profesor de matemáticas de secundaria.

Cuando luego pasé a los negocios
me convertí en filántropo,

me interesé por la educación

y traté de marcar una diferencia allí.

Y lo principal que noté es

los educadores quieren trabajar
con otros grandes educadores

y crear muchos ambientes
únicos para niños.

Y necesitamos mucha más
variedad en el sistema

de la que tenemos,

y muchas más organizaciones
centradas en los educadores.

Y lo más complicado,
ahora mismo en EE.UU.,

es que la mayoría de las escuelas están
administradas por una junta escolar local.

Y esta tiene que satisfacer todas
las necesidades de la comunidad,

y, de hecho, necesitamos
mucha más variedad.

En EE.UU. hay una forma de escuela pública

llamada escuela pública "autónoma",
administrada sin fines de lucro.

Y ese es el gran énfasis para mí,

tener escuelas administradas
por organizaciones sin fines de lucro,

más enfocadas en la misión,
que apoyen bien a los educadores.

Estoy en el consejo de
escuelas autónomas de KIPP,

que es una de las redes más grandes.

Son 30 000 niños que reciben al año
una educación muy estimulante.

CA: Dime cómo debe ser una escuela.

RH: Depende del niño.

Piénsalo así: con varios niños,
hay necesidades diferentes

que debe satisfacerse,

entonces no hay un solo modelo.

Y los padres pueden elegir,

en función de lo que tu hijo necesita.

Pero deberían centrarse en el educador
y ser curiosas y estimulantes

y todas esas cosas.

Y esta idea de 30 niños en quinto grado,

todos aprendiendo lo mismo
al mismo tiempo,

es claramente un retroceso industrial.

Pero cambiar eso, dada
la estructura actual del gobierno,

es súper difícil.

Pero estas escuelas innovadoras sin fines
de lucro están empujando los límites,

les permiten a los niños
probar cosas nuevas.

Piénsalo como la reforma de gobernanza,

es decir, sin fines de lucro,

para permitir los cambios educativos.

CA: A veces se critica
que las escuelas autónomas,

intencionalmente o no,

absorben recursos del sistema
de escuelas públicas.

¿Deberíamos estar preocupados por eso?

RH: Bueno, son escuelas públicas.

Existen tipos múltiples
de escuelas públicas.

Y si miras a las autónomas como un todo,

reciben a niños de bajos ingresos.

Porque si los niños de altos ingresos
se meten en problemas,

los padres los enviarán
a una escuela privada

o se mudarán de barrio.

Y las familias de bajos ingresos
generalmente no tienen opción.

Como KIPP, con 80 % de niños de bajos
recursos, almuerzo gratis o reducido.

Y las admisiones a la universidad
para KIPP son fenomenales.

CA: Reed, has firmado la promesa
de donación hace unos años,

estás comprometido a donar
más de la mitad de tu fortuna

durante tu vida.

Seré indiscreto: ¿cuánto
has invertido en educación

en los últimos años?

RH: Son un par de cientos de millones,
no sé exactamente cuántos cientos,

pero seguimos invirtiendo y...

(Aplausos)

gracias a todos...

(Aplausos)

A decir verdad, durante un tiempo
intenté hacer política a tiempo completo,

trabajando para John Doerr.

Y aunque me encantaba trabajar para John,
simplemente la política no era lo mío.

Me encantan los negocios,
me encanta competir.

Me encanta ir contra Disney y HBO.

(Risas)

Eso es lo que me motiva.

Y ahora lo hago para aumentar
realmente el valor de Netflix,

lo que me permite firmar
más cheques para las escuelas.

Y así, por ahora, es la vida perfecta.

CA: Reed, eres una persona notable,
has cambiado todas nuestras vidas

y las vidas de muchos niños.

Muchas gracias por venir a TED.

(Aplausos)