Hogyan építsük újjá a bizalmat?

A bizalom az alapja minden cselekedetünknek. De mit teszünk, ha a bizalom elvész? Tanulságos beszédével Frances Frei, a Harvard Business School tanára, villámkurzust ad nekünk a bizalomból: hogy lehet felépíteni, fenntartani és szükség esetén újraépíteni a bizalmat. Sokat dolgozott a témán az Ubernél nemrégiben bevezetett megszorítások kapcsán. Frei szerint: "Ha megtanulunk jobban bízni egymásban, példa nélküli haladást hozhatunk az emberiség életébe."

Ma arról fogok beszélni, hogyan lehet
bizalmat építeni és újraépíteni,

hitem szerint ugyanis

a bizalom minden cselekedetünk alapja,

és ha meg tudunk tanulni
jobban bízni egymásban,

példátlan fejlődést érhetünk el
az emberiség történetében.

De mi van, ha a bizalom elvész?

Ha előkerül egy felvétel, amin a főnökük
épp megalázza alkalmazottját?

Ha a beosztottaiknak előítéleteket,
kirekesztést kell megélniük?

Ha megsértik a személyes adataikhoz
fűződő jogaikat,

és csak lázast maszatolást tapasztalnak,
de érdemben senki nem tesz semmit?

És mi van, ha bekövetkezik a legrosszabb,

ha egy műszaki hiba emberéletet követel?

Hat hónappal ezelőtt még

egy Uber-pólóban feszítettem volna itt.

A Harvard Business School tanára vagyok,

de erős késztetést éreztem,
hogy olyan szervezetbe lépjek be,

amelyben képletesen, sőt, akár
láthatóan is, lobog a tűz.

Minden újságcikket elolvastam,

és éppen ez húzott az Uberhez.

E szervezet óriási bizalomvesztésben volt

minden lényeges tekintetben.

De van egy nagyon jellemző tulajdonságom,
és ezt meg is osztom önökkel.

A kedvenc vonásom a jóvátétel.

Hiszem, hogy lépten-nyomon vár ott
ránk saját magunk egy jobb verziója,

és első kézből láttam,

hogy a szervezetek, a közösségek

és az egyének milyen lélegzetelállító
tempóban változnak.

Abban a reményben mentem az Uberhez,
hogy az ott előidézett nagy fordulat

utat nyit majd mindenki más számára is,

akik beszűkültebben birkóznak
életük kihívásaival.

De amikor odamentem,
nagy hibát követtem el.

Nyilvánosan elköteleztem magam,
hogy mindennap Uber-pólóban járok,

mindaddig amíg csak az összes
alkalmazott céges pólóban nem jár.

Nyilvánvalóan nem gondoltam végig.

(Nevetés)

250 napig viseltem az Uber-pólót.

Azóta felszabadultam a kötelezettség alól,

visszatértem a Harvard Business Schoolba,

és most megosztom önökkel,

mire jutottam ezzel a nagy szabadsággal,

megvallom, csak egészen apró lépésekre,

(Nevetés)

de elmondhatom, hogy jó úton járok.

(Nevetés)

Ha újjá akarjuk építeni a bizalmat,

meg kell értenünk az alkotórészeit.

A bizalom alkotóelemei
napnál is világosabbak.

Három dologról van szó.

Ha hitelesnek látnak engem,

sokkal valószínűbb,
hogy meg fognak bízni bennem.

Ha azt látják, hogy a logikám
kérlelhetetlenül következetes,

sokkal valószínűbb,
hogy meg fognak bízni bennem.

Ha azt látják, hogy empátiával
közelítek önök felé,

sokkal valószínűbb,
hogy meg fognak bízni bennem.

Ha ez a három dolog működik,

óriási bizalmat élvezhetünk.

De ha a háromból csak
egy is bizonytalanná válik,

ha csak egy is meginog,

veszélyben a bizalom.

Most elmondom, mit szeretnék elérni.

Azt akarom, hogy holnapra,
szó szerint holnapra,

nagyobb bizalom legyen
bennünk, mint ma volt.

A legjobb út ehhez, ha megértjük,
hol válik ingataggá a saját bizalmunk,

és kész receptünk van ennek áthidalására.

Ezen dolgoznánk ma együtt.

Megkérdezhetem, hogy szabad
akaratukból vannak ma itt?

(Nevetés)

Igen. OK. Rendben. Klassz.

OK. Nos,...

(Nevetés)

ezt fontos volt tudnom, köszönöm.

(Nevetés)

A leggyakoribb gyenge láncszem az empátia.

A bizalmatlanság leggyakoribb oka,

hogy az emberek egyszerűen nem hiszik el,
hogy értük csinálunk valamit,

és azt hiszik, túlságosan
zavarosak vagyunk.

Nincs mit csodálkozni ezen.

Mindenki annyira elfoglalt,
annyi mindenre kell időt szánnia,

hogy ezek a dolgok könnyen kiszorítják
az életünkből azt az időt és teret,

ami az empátiához kellene.

Ahhoz, hogy Dylan Dylanné válhasson,
tényleges időre van szükség.

És ha túl sok a dolgunk, meglehet,
hogy nem marad ennyi időnk.

Ezzel viszont ördögi körbe kerülünk,

mert ha nem mutatjuk ki az empátiánkat,

azzal mindent megnehezítünk.

Ha nem győződünk meg róla, hogy bizalmat
élvezünk, minden nehezebb lesz,

és aztán egyre kevesebb idő marad
az empátiára, és ez így megy tovább.

Íme, a recept:

azonosítsák be, hol, mikor, kivel szemben

hajlamosak zavarodottnak tűnni.

Ez elég precízen megmutatja majd,

mikor, hol és kivel szemben
szokták visszafogni empátiájukat.

Ha ezekben a helyzetekben van valami,

amitől észbe kaphatunk, fel tudunk nézni,

meglátjuk magunk előtt az embert,

és meg is hallgatjuk,

átérezzük az ő helyzetét,

akkor esélyünk lehet arra,
hogy empátiánk szilárd lábakon álljon.

Ha semmi mást nem csinálnak is,

kérem, tegyék el a mobiltelefonjukat.

Ez a ma létező legdurvább
figyelemzavaró mágnes,

ami mellett extra nehéz empátiát
és bizalmat teremteni.

Ennyit az empátiát gátló tényezőkről.

A logikai bizonytalanságok
két formát ölthetnek.

Vagy magában a logikában van a hiba,

vagy abban, hogy nem tudjuk azt
megfelelően kommunikálni.

Ha maga a logika sántít,

azon nem segíthetek.

(Nevetés)

Úgy értem: itt és most nem.

(Nevetés)

De szerencsére a logikánk
többnyire szilárd lábakon áll,

de valami elszabotálja bennünk,
hogy azt sikerrel kommunikálhassuk.

Még nagyobb szerencsénkre,
ezen igen könnyű segíteni.

Ha figyelembe vesszük, hogy a világban
kétféle kommunikációs mód létezik,

és a Harvard Business School tanárai
a páros kommunikációról híresek –

badarság, a háromszög a stabil idom.

(Nevetés)

Ha tehát figyelembe vesszük, hogy kétféle
kommunikációs mód van a világon,

az egyik, amikor egy utazásra visszük
a hallgatóságot,

egy varázslatos utazásra, kanyarokkal,
vargabetűkkel,

rejtélyekkel és drámával megtűzdelve,

míg csak el nem jutunk a konklúzióig,

a világ legjobb kommunikátorai közül

jó páran ezt a módot alkalmazzák.

De ha valakinél sántít a logika,

ez rendkívül veszélyes lehet.

Ezért inkább, könyörgöm,

kezdjék a mondandójuk lényegével,
egy szabatos tőmondatba foglalva,

és utána kezdjék el taglalni
az azt alátámasztó tényezőket.

Ily módon az emberek
mindenképp értesülnek

nagyszerű ötleteinkről,

emellett – ugyanilyen fontos
szempontként –,

ha félbe szakítanak is minket,
mielőtt végeznénk...

hölgyeim –

(Nevetés)

(Taps)

Ha félbe szakítanak is minket,
mielőtt végeznénk,

az alapgondolat hitele már a miénk,

és nem valaki másé,
aki a folyamatba belépve lenyúlja.

(Taps)

Libabőrös leszek önöktől.

(Nevetés)

A harmadik kényes pont a hitelesség,
és szerintem ez a legneuralgikusabb.

Mi, az emberi faj példányai
egy pillanat alatt kinyiffanhatunk,

szó szerint egy pillanat alatt,

akár saját hiteles önmagunkként
éltük az életünket, akár nem.

Akárhogy is, a recept világos.

Ugye, nem akarsz hiteltelen lenni?
Akkor légy önmagad!

Remek.

Ez habkönnyű mutatvány,

ha szerető emberek vesznek minket körül.

De ha kiállunk a másságunkért,
ami szintén sokféle lehet,

a "légy önmagad!" követelménye
kemény feladat elé állíthat.

A karrierem minden lépését
kísértések övezték,

és ez éppúgy igaz személyes fejlődésemre,
mint coach-pályafutásomra,

hogy visszafogjam magam a külvilág előtt.

Olyan nő vagyok,
akinek kőkemény véleménye van,

mély meggyőződéssel él,

egyenesen beszél,

csodálatos feleségem van,

és így együtt őrületes ambícióink vannak.

Jobb szeretem a férfiruhákat

és a kényelmes cipőket.

Köszönöm, Allbirds!

(Nevetés)

Bizonyos összefüggésekben
ettől más vagyok.

Remélem, az itt ülők

mind megengedhetik azt a luxust,
hogy kifejezhessék a saját másságukat

egyes élethelyzeteikben.

De ez a privilégium

komoly kísértéseket is teremt arra,
hogy visszafogjuk magunkat,

ha pedig így teszünk,

sokkal kisebb az esélye,
hogy megbíznak bennünk.

Ha kevésbé bíznak bennünk,

kisebb az esélye, hogy új feladatot
kapjunk, amelyben kipróbálhatjuk magunkat.

Ilyen kihívások hiányában pedig
az előléptetési esélyünk csökken,

és így tovább, amíg csak
teljes depresszióba nem esünk,

látva az áhított felsővezetői pozíciók
demográfiai tendenciáit.

(Nevetés)

Hiteles önmagunkként élni –
mindennek az alapja.

Íme tehát a javallatom.

Olyan ruhát viseljenek,
amiben szuper jól érzik magukat.

Kevesebbet foglalkozzanak azzal,
hogy mások mit akarnak hallani,

és sokkal többet azzal, hogy hiteles,
nagyszerű önmaguk mit akar elmondani.

Ami pedig az itt ülő vezetőket illeti,

az önök kötelessége

megteremteni a feltételeket, melyek között
nemcsak hogy biztonságos hitelesnek lenni,

de egyenesen kívánatos is,

legyen ünnepelve a hitelesség,

szeressük azt önmagáért,

mert ez a kulcsa annak, hogy kiválóságunk
nagyobbra növekedhessen,

mint amit valaha is
lehetségesnek tartottunk.

Térjünk vissza az Uberre.
Mi is történt velük?

Amikor odakerültem, az Uber
minden tekintetben bukdácsolt.

Empátia, logika, hitelesség
mind recsegett-ropogott.

Ezekből kettőt szuper hatékonysággal
és gyorsasággal helyre tettünk.

Adok egy kis szemléltetést az empátiáról.

Az Uber megbeszélésein

megszokott volt, hogy az emberek
sms-ezgettek egymással...

a megbeszélésről.

(Nevetés)

Életemben nem láttam még ilyet!

(Nevetés)

Ez sok mindenre jó lehetett,

de arra biztosan nem, hogy biztonságos,
empatikus környezet jöhessen létre.

A megoldás egyértelmű:

kütyüket kikapcsolni, elrakni.

Ez arra késztette az embereket,
hogy felnézzenek,

ránézzenek a többiekre,

meghallgassák őket,

belehelyezkedjenek
az ő perspektívájukba,

és újszerű módokon
működjenek együtt.

A logika szintén ingoványos talaj volt,

mégpedig amiatt, hogy a szervezet
extrém növekedése

azt jelentette, hogy az alkalmazottakat,
a menedzsereket folyton előléptették,

újra és újra és újra.

Hamarosan olyan pozícióba kerültek,
amihez már nem értettek.

Már nem érték fel ésszel,
hiányzott hozzá a kompetenciéjuk,

és ez nem az ő hibájuk volt.

A megoldás: intenzív vezetőképzés,

fókuszban a logikával,

a stratégiával és a vezetői készségekkel.

Ez megnövelte az emberek
logikai következetességét

és egy csomó háromszöget
a talpára állított,

így az emberek képesek voltak
hatékonyan kommunikálni egymással.

Ami a hitelességet illeti, azt mondom,
még mindig messze nincs a helyén,

de, őszintén szólva, e tekintetben
az Uber nem üt el

a többi általam látott cégtől,
akár Szilícium-völgyben, akár másutt.

Mindig könnyebb az embereket
arra trenírozni, hogy beilleszkedjenek.

Könnyebb őket elismerni akkor,

ha épp azt mondják,
amit mi akartunk hallani,

mint ha olyasmit mondanak,

ami teljesen különbözik ettől.

De ha rájövünk,

ha rájövünk, hogyan ünnepelhetjük
a különbözőséget,

hogyan támogathatjuk, hogy az emberek
a legjobbat hozzák elő magukból,

hát bizisten, ez az a világ,
amelyben felnőni akarom látni a fiaimat.

Az itt ülőkhöz szólva,

megtiszteltetés lenne
önökkel kart karba öltve

nekivágni és újjáépíteni a bizalmat
a Föld minden sarkában.

Nagyon köszönöm.

(Taps)