Simon Sinek: Comment les grands leaders inspirent l'action
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0:01 - 0:03Comment expliquer pourquoi
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0:03 - 0:05les choses ne se déroulent pas comme prévu ?
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0:05 - 0:08Ou mieux, comment expliquer
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0:08 - 0:10pourquoi les autres sont capables de réussir
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0:10 - 0:12ce qui semble défier toutes nos attentes ?
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0:12 - 0:14Par exemple:
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0:14 - 0:16Pourquoi Apple est-elle si innovante ?
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0:16 - 0:18Année après année après année,
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0:18 - 0:21ils innovent plus que leurs compétiteurs.
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0:21 - 0:23Et pourtant, ils sont juste un fabricant d'ordinateurs.
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0:23 - 0:25Ils sont comme tous les autres.
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0:25 - 0:27Ils ont le même accès aux mêmes talents,
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0:27 - 0:30les mêmes agences, les mêmes consultants, les mêmes média.
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0:30 - 0:32Alors comment se fait-il
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0:32 - 0:35qu'ils semblent avoir quelque chose de différent ?
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0:35 - 0:37Pourquoi Martin Luther King
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0:37 - 0:39a mené le mouvement des droits civiques ?
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0:39 - 0:41Il n'était pas le seul
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0:41 - 0:43a avoir souffert dans une Amérique d'avant les droits civiques.
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0:43 - 0:45Et il n'était sûrement pas le seul grand orateur de l'époque.
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0:45 - 0:47Pourquoi lui ?
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0:47 - 0:50Et comment les frères Wright
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0:50 - 0:53ont pu découvrir le vol habité, contrôlé et motorisé
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0:53 - 0:55alors qu'il y avait sûrement d'autres équipes
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0:55 - 0:58qui étaient mieux qualifiées, mieux financées,
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0:58 - 1:01et qui n'ont pas découvert le vol motorisé habité
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1:01 - 1:03et les frères Wright les ont battus.
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1:03 - 1:06Il y a autre chose en jeu ici.
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1:06 - 1:08Il y a 3 ans et demi,
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1:08 - 1:10j'ai fait une découverte,
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1:10 - 1:13et cette découverte a profondément changé
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1:13 - 1:16ma vision de comment le monde marche.
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1:16 - 1:18Et cela a même profondément changé la manière
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1:18 - 1:20dont je me comporte.
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1:22 - 1:25Il se trouve qu'il se dégage un modèle.
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1:25 - 1:27Il se trouve que tous les grands leaders et organisations
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1:27 - 1:29qui inspirent le monde,
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1:29 - 1:32que ce soit Apple, ou Martin Luther King ou les frères Wright,
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1:32 - 1:34ils pensent, agissent et communiquent tous
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1:34 - 1:36de la même manière.
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1:36 - 1:38Et d'une manière totalement opposée
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1:38 - 1:40à tous les autres.
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1:40 - 1:42Tout ce qu'il me restait à faire était de la codifier.
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1:42 - 1:44Et il s'agit surement de
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1:44 - 1:46l'idée la plus simple au monde.
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1:46 - 1:48J'appelle ça le cercle d'or.
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1:56 - 1:59Pourquoi ? Comment ? Quoi ?
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1:59 - 2:01Cette petite idée explique
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2:01 - 2:03pourquoi certaines organisations et leaders
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2:03 - 2:05sont capables d'inspirer où les autres échouent.
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2:05 - 2:07Définissons les termes très rapidement.
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2:07 - 2:10Chaque personne, chaque organisation sur la planète
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2:10 - 2:12savent ce qu'elle fait,
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2:12 - 2:14100 pourcent.
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2:14 - 2:16Certaines savent pourquoi elles le font,
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2:16 - 2:18que vous l'appeliez proposition de valeur différenciée
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2:18 - 2:21ou processus propriétaire ou votre innovation brevetée.
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2:21 - 2:24Mais vraiment très peu de personnes et d'organisations
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2:24 - 2:26savent pourquoi elles font ce qu'elles font.
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2:26 - 2:28Et par "pourquoi", je ne veux pas dire "pour faire du profit".
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2:28 - 2:30C'est une conséquence. C'est toujours une conséquence.
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2:30 - 2:32Par "pourquoi", je veux dire: dans quel but ?
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2:32 - 2:34Quelle est votre cause ? Quelle est votre croyance ?
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2:35 - 2:38Pourquoi votre organisation existe-t-elle ?
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2:38 - 2:40Pourquoi est-ce que vous vous levez le matin ?
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2:40 - 2:43Et pourquoi ça intéresserait les autres ?
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2:43 - 2:45Par conséquent, notre manière de penser, d'agir,
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2:45 - 2:47de communiquer se fait de l'extérieur vers l'intérieur.
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2:47 - 2:50C'est évident. Nous allons du plus concret au plus abstrait.
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2:50 - 2:52Mais les leaders inspirés
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2:52 - 2:54et les organisations inspirées,
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2:54 - 2:57quelque soient leurs tailles, quelque soient leurs domaines,
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2:57 - 2:59toutes pensent, agissent et communiquent
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2:59 - 3:01de l'intérieur vers l'extérieur.
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3:02 - 3:04Je vais vous donner un exemple.
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3:04 - 3:07J'utilise Apple car c'est facile à comprendre et tout le monde connait.
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3:07 - 3:10Si Apple était comme tout le monde,
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3:10 - 3:13un de leurs messages publicitaires pourrait ressembler à ça :
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3:13 - 3:16"Nous faisons des ordinateurs formidables.
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3:16 - 3:18Ils sont magnifiquement designés, faciles à utiliser
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3:18 - 3:20et conviviaux.
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3:20 - 3:23Vous en voulez un ?" Bof.
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3:23 - 3:25Et c'est comme ça que la plupart d'entre nous communique.
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3:25 - 3:27C'est comme ça que le marketing est fait. C'est comme ça qu'on vend.
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3:27 - 3:29Et c'est comme ça que la plupart d'entre nous parlons.
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3:29 - 3:32Nous disons ce que nous faisons, en quoi nous sommes différents ou meilleurs.
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3:32 - 3:34et nous nous attendons à un certain comportement,
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3:34 - 3:36un achat, un vote, ou quelque chose de la sorte.
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3:36 - 3:38"Voici notre nouveau cabinet d'avocat.
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3:38 - 3:40Nous avons les meilleurs avocats et les plus gros clients.
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3:40 - 3:42Nous nous donnons toujours à fond pour les clients avec qui nous travaillons."
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3:42 - 3:44"Voici notre nouvelle voiture.
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3:44 - 3:47Elle a une superbe autonomie. Elle a des sièges en cuir. Achetez notre voiture."
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3:47 - 3:49Ça ne donne aucune inspiration.
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3:49 - 3:52Voici la manière dont Apple communique vraiment :
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3:53 - 3:55"Dans tout ce que nous faisons,
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3:55 - 3:58nous croyons à la remise en cause du statu quo.
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3:58 - 4:01Nous croyons en une manière différente de penser.
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4:01 - 4:03Notre manière de remettre en question le statu quo
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4:03 - 4:06est de rendre nos produits magnifiquement désignés,
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4:06 - 4:08faciles à utiliser et conviviaux.
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4:08 - 4:11Et il se trouve qu'on fait des ordinateurs formidables.
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4:11 - 4:13Vous en voulez un ?"
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4:13 - 4:16Rien à voir non ? Vous êtes prêt à m'acheter un ordinateur.
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4:16 - 4:18Tout ce que j'ai fait c'est de renverser l'ordre des informations.
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4:18 - 4:21Cela prouve que les gens n'achètent pas ce que vous faites;
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4:21 - 4:23ils achètent pourquoi vous le faites.
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4:23 - 4:25Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
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4:25 - 4:27Cela explique pourquoi
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4:27 - 4:29il est parfaitement rassurant
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4:29 - 4:32pour chaque personne ici d'acheter un ordinateur chez Apple.
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4:32 - 4:34Mais nous sommes aussi tout à fait à l'aise
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4:34 - 4:37pour acheter un lecteur MP3 Apple, ou un téléphone Apple,
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4:37 - 4:39ou un enregistreur vidéo numérique Apple
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4:39 - 4:41Mais, comme je l'ai dit précédemment, Apple est simplement un fabriquant d'ordinateurs.
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4:41 - 4:43Rien ne distingue leur structure
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4:43 - 4:45de celles de leurs compétiteurs.
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4:45 - 4:48Leurs compétiteurs sont tout aussi qualifiés pour fabriquer tous ces produits.
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4:48 - 4:50En fait, ils ont essayé.
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4:50 - 4:53Il y a quelques années, Gateway a sorti une télé à écran plat.
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4:53 - 4:55Ils étaient éminemment qualifiés pour produire des télés à écran plat.
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4:55 - 4:58Ils produisaient des moniteurs à écran plat depuis des années.
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4:58 - 5:00Personne n'en a acheté.
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5:05 - 5:08Dell a sorti des lecteurs MP3 et des PDA.
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5:08 - 5:10Et ils ont fait des produits de grande qualité.
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5:10 - 5:13Et ils savent faire des produits parfaitement conçus.
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5:13 - 5:15Et personne n'en a acheté.
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5:15 - 5:17En fait, en y pensant, on ne peut même pas imaginer
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5:17 - 5:19acheter un lecteur MP3 de Dell.
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5:19 - 5:21Pourquoi achèterions nous le lecteur MP3 d'un fabricant d'ordinateurs ?
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5:21 - 5:23Mais nous le faisons tous les jours.
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5:23 - 5:25Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
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5:25 - 5:27Le but n'est pas de faire du business
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5:27 - 5:30avec tous ceux qui ont besoin de votre produit.
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5:31 - 5:33Le but est de faire du business avec les gens
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5:33 - 5:36qui croient en ce que vous croyez.
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5:36 - 5:38Et voici le meilleur.
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5:38 - 5:40Rien de ce que je ne vous dis n'est une opinion.
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5:40 - 5:43C'est ancré dans les fondements de la biologie.
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5:43 - 5:45Pas de la psychologie, de la biologie.
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5:45 - 5:48Si vous regardez une coupe du cerveau humain, de haut en bas,
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5:48 - 5:50Ce que vous verrez c'est que le cerveau humain est séparé
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5:50 - 5:52en trois composantes majeures
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5:52 - 5:55qui correspondent parfaitement au cercle d'or.
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5:55 - 5:58Notre cerveau le plus récent, notre cerveau d'homo sapiens,
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5:58 - 6:00notre néocortex,
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6:00 - 6:02correspond au niveau du "quoi".
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6:02 - 6:04Le néocortex est responsable de toutes
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6:04 - 6:06nos pensées rationnelles et analytiques
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6:06 - 6:08et au langage.
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6:08 - 6:11Les deux sections du milieu forment notre système limbique.
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6:11 - 6:14Et notre système limbique est responsable de toutes nos émotions,
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6:14 - 6:17comme la confiance ou la loyauté.
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6:17 - 6:19Il est aussi responsable de tous nos comportements humains,
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6:19 - 6:21de toutes nos prises de décision,
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6:21 - 6:24et il n'a pas de capacité de langage.
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6:24 - 6:27En d'autre mots, quand nous communiquons de l'extérieur vers l'intérieur,
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6:27 - 6:30oui, les gens comprennent une grande quantité d'information compliquée
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6:30 - 6:33comme les fonctionnalités, les bénéfices et les faits et chiffres.
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6:33 - 6:35Mais cela n'induit pas de comportement.
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6:35 - 6:37Quand nous communiquons de l'intérieur vers l'extérieur,
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6:37 - 6:39nous parlons directement à la partie du cerveau
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6:39 - 6:41qui contrôle le comportement,
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6:41 - 6:43et nous permettons aux gens de le rationnaliser
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6:43 - 6:45avec les éléments tangibles de ce que nous disons et faisons.
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6:45 - 6:47C'est de là que viennent les coups de tête.
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6:47 - 6:49Vous savez, des fois vous pouvez donner à quelqu'un
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6:49 - 6:51tous les faits et chiffres,
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6:51 - 6:53et ils disent "Je sais ce que disent les faits et les détails,
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6:53 - 6:55mais je ne le sens simplement pas."
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6:55 - 6:58Pourquoi utiliserions nous ce verbe, je ne le "sens" pas ?
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6:58 - 7:00Parce que la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision,
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7:00 - 7:02ne contrôle pas le langage.
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7:02 - 7:05Et le mieux que nous puissions trouver est "Je sais pas. Je le sens pas."
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7:05 - 7:07Ou par moments vous affirmez que vous dirigez avec votre coeur,
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7:07 - 7:09ou que vous dirigez avec votre âme.
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7:09 - 7:11Et bien, désolé de vous l'apprendre, mais ce ne sont pas les organes
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7:11 - 7:13qui contrôlent le comportement.
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7:13 - 7:15Tout se déroule là dans votre système limbique,
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7:15 - 7:18la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision mais pas le langage.
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7:18 - 7:21Et si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites,
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7:21 - 7:24et si les gens réagissent à pourquoi vous le faites,
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7:24 - 7:27alors comment arriverez-vous à faire en sorte que les gens
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7:27 - 7:29votent pour vous, ou vous achètent quelque chose,
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7:29 - 7:31ou, plus important, soient loyaux
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7:31 - 7:34et veuillent faire partie de ce que vous faites.
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7:34 - 7:37De nouveau, le but n'est pas seulement de vendre à ceux qui ont besoin de ce que vous avez;
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7:37 - 7:40le but est de vendre à ceux qui partagent vos convictions.
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7:40 - 7:42Le but n'est pas seulement d'employer ceux
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7:42 - 7:44qui ont besoin d'un travail;
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7:44 - 7:47c'est d'employer ceux qui partagent vos convictions.
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7:47 - 7:50Je dis toujours que, vous savez,
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7:52 - 7:55si vous engagez des gens uniquement parce qu'ils peuvent faire le travail, ils vont travailler pour votre argent,
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7:55 - 7:57mais si vous engagez ceux qui partagent vos convictions,
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7:57 - 7:59ils travailleront pour vous avec sang, sueur et larmes.
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7:59 - 8:01Et il n'est pas meilleur exemple en la matière
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8:01 - 8:03que celui des frères Wright.
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8:03 - 8:06La plupart des gens ne connaissent pas Samuel Pierpont Langley.
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8:06 - 8:09Et au tout début du vingtième siècle,
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8:09 - 8:12la course au vol habité motorisé ressemblait à la course à l'internet d'aujourd'hui.
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8:12 - 8:14Tout le monde essayait.
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8:14 - 8:17Et Samuel Pierpont Langley possédait ce que nous supposions
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8:17 - 8:20être la recette du succès.
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8:20 - 8:22Je veux dire, même aujourd'hui, en demandant aux gens :
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8:22 - 8:24"Pourquoi votre produit ou votre entreprise a été un échec ?"
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8:24 - 8:26et les réponses sont toujours une combinaison
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8:26 - 8:28de trois choses identiques,
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8:28 - 8:31un manque de capital, les mauvaises personnes, un marché en mauvaise forme.
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8:31 - 8:34C'est toujours les trois mêmes choses, alors penchons-nous là-dessus.
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8:34 - 8:36Samuel Pierpont Langley
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8:36 - 8:39a reçu 50 000 dollars par le département de la guerre
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8:39 - 8:41pour découvrir cette machine volante.
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8:41 - 8:43L'argent n'était pas un problème.
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8:43 - 8:45Il avait une chaire à Harvard
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8:45 - 8:48et travaillait à l'observatoire d'astrophysique Smithsonian et était très bien introduit.
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8:48 - 8:50Il connaissait tous les grands esprits de l'époque.
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8:50 - 8:52Il a engagé les personnes les plus intelligentes
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8:52 - 8:54que l'argent pouvait lui trouver.
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8:54 - 8:56Et l'état du marché était fantastique.
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8:56 - 8:59Le New York Times le suivait tout au long de l'année.
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8:59 - 9:01Et tout le monde soutenait Langley.
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9:01 - 9:04Alors pourquoi n'avez vous jamais entendu parler de Samuel Pierpont Langley ?
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9:04 - 9:07A quelques centaines de kilomètres de là à Dayton dans l'Ohio,
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9:07 - 9:09Orville et Wilbur Wright,
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9:09 - 9:11n'avaient rien de ce que l'on considère
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9:11 - 9:13comme la recette du succès.
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9:13 - 9:15Ils n'avaient pas d'argent.
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9:15 - 9:18Ils ont financé leur rêve avec la recette de leur magasin de vélos.
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9:18 - 9:20Personne au sein de l'équipe des frères Wright
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9:20 - 9:22n'avait été à l'université,
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9:22 - 9:24pas même Orville ou Wilbur.
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9:24 - 9:27Et le New York Times ne les suivait nulle part.
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9:27 - 9:29La différence était
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9:29 - 9:31qu'Orville et Wilbur étaient inspirés par une cause,
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9:31 - 9:33un but, une croyance.
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9:33 - 9:35Ils croyaient que s'ils
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9:35 - 9:37pouvaient découvrir une machine volante,
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9:37 - 9:40ils changeraient le cours du monde.
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9:40 - 9:42Samuel Pierpont Langley était différent.
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9:42 - 9:45Il voulait être riche, et il voulait être célèbre.
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9:45 - 9:47Il courait après le résultat.
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9:47 - 9:49Il courait après les richesses.
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9:49 - 9:52Et voilà, voyez ce qui s'est passé.
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9:52 - 9:54Ceux qui croyaient au rêve des frères Wright,
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9:54 - 9:57travaillaient avec eux avec sang, sueur et larmes.
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9:57 - 9:59Les autres travaillaient seulement pour leur salaire.
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9:59 - 10:02Et ils racontaient des histoires sur comment les Wright brothers quand ils allaient faire les courses
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10:02 - 10:04prenaient toujours 5 jeux de pièces,
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10:04 - 10:06car c'est le nombre de fois qu'ils se crashaient
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10:06 - 10:08avant d'aller dîner.
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10:09 - 10:12Et, finalement, le 17 décembre 1903,
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10:12 - 10:15les frères Wright ont pris leur envol,
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10:15 - 10:17et personne n'était là pour en être témoin.
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10:17 - 10:20Nous l'avons découvert quelques jours plus tard.
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10:21 - 10:23Une preuve supplémentaire que la motivation
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10:23 - 10:25de Langley n'était pas la bonne,
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10:25 - 10:28le jour de l'envol des frères Wright, il a démissionné.
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10:28 - 10:30Il aurait pu dire,
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10:30 - 10:32"C'est une super découverte les mecs,
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10:32 - 10:35et je vais essayer d'améliorer votre technologie", mais il ne l'a pas fait.
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10:35 - 10:37Il n'a pas été premier, il n'est pas devenu riche,
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10:37 - 10:39il n'est pas devenu célèbre, alors il a démissionné.
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10:39 - 10:42Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
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10:42 - 10:44Et si vous parlez de vos convictions,
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10:44 - 10:47vous attirerez ceux qui croient en ce que vous croyez.
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10:47 - 10:50Mais pourquoi est-ce si important d'attirer ceux qui partagent vos convictions ?
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10:52 - 10:54C'est pour quelque chose qui s'appelle la loi de diffusion de l'innovation.
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10:54 - 10:57Et si vous ne connaissez pas la loi, vous connaissez certainement les termes.
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10:57 - 11:00Les premiers deux pourcents et demi de notre population
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11:00 - 11:02sont des innovateurs.
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11:02 - 11:05Les 13 pourcent et demi suivants de la population
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11:05 - 11:07sont des utilisateurs de la première heure.
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11:07 - 11:09Les 34 pourcent suivants constituent la majorité précoce,
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11:09 - 11:12la majorité tardive et les trainards.
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11:12 - 11:15La seule raison pour laquelle ces gens achètent des téléphones tactiles
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11:15 - 11:17c'est parce qu'on ne peut plus acheter de téléphones à cadran.
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11:17 - 11:19(rires)
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11:19 - 11:22Nous nous trouvons tous à un endroit différent à un moment différent sur cet axe,
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11:22 - 11:25mais ce que la loi de la diffusion de l'innovation nous apprend
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11:25 - 11:28c'est que si vous voulez le succès sur le marché de masse
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11:28 - 11:30ou l'acceptation d'une idée par le marché de masse,
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11:30 - 11:32vous ne pouvez pas l'atteindre
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11:32 - 11:34avant d'avoir atteint ce point de basculement
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11:34 - 11:37entre 15 et 18 pourcent de pénétration du marché.
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11:37 - 11:40Et ensuite on a un pic.
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11:40 - 11:43Et j'adore demander aux entreprises, "Quel est votre taux de conversion sur les nouveaux produits ?"
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11:43 - 11:45Et ils adorent vous dire, "Oh, c'est environ 10 pourcent", fièrement.
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11:45 - 11:47Et bien, il est possible de trébucher avec 10 pourcent de clients.
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11:47 - 11:49Nous avons tous environ 10 pourcent qui "comprennent".
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11:49 - 11:51C'est comme ça qu'on les décrit.
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11:51 - 11:53C'est comme ce sentiment viscéral, "Oh, ils comprennent".
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11:53 - 11:56Le problème est : Comment trouver ceux qui comprennent
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11:56 - 11:59parmi ceux qui ne comprennent pas avant de faire des affaires avec eux ?
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11:59 - 12:01Et c'est ça ici, ce petit espace,
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12:01 - 12:03qu'il faut combler,
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12:03 - 12:05comme dit Jeffrey Moore "sauter le gouffre".
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12:05 - 12:07Parce que, voyez-vous, la majorité précoce
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12:07 - 12:09ne va pas essayer quelque chose
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12:09 - 12:11avant que quelqu'un d'autre
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12:11 - 12:13ne l'ait essayé d'abord.
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12:13 - 12:16Et ces gens là, ces innovateurs et ces utilisateurs de la première heure,
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12:16 - 12:18ils sont à l'aise pour agir sur des coups de tête.
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12:18 - 12:21Ils sont plus à l'aise pour prendre ces décisions intuitives
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12:21 - 12:24qui sont inspirées par ce qu'ils croient sur le monde
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12:25 - 12:27et pas seulement par quel produit est disponible.
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12:27 - 12:29Ce sont les gens qui font la queue pendant six heures
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12:29 - 12:31pour acheter un iPhone dès leur sortie,
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12:31 - 12:33alors qu'ils auraient simplement pu aller dans le magasin une semaine plus tard
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12:33 - 12:35et en acheter un en rayon.
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12:35 - 12:37Ce sont les gens qui ont dépensé 40 000 dollars
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12:37 - 12:40pour s'acheter les premières télés à écran plat,
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12:40 - 12:43même si la technologie était de mauvaise qualité.
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12:43 - 12:45Et d'ailleurs, ils ne l'ont pas fait
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12:45 - 12:47parce que la technologie était formidable.
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12:47 - 12:49Ils l'ont fait pour eux-mêmes.
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12:49 - 12:51C'est parce qu'ils voulaient être les premiers.
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12:51 - 12:53Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
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12:53 - 12:55Et ce que vous faites traduit
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12:55 - 12:57simplement ce que vous croyez.
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12:57 - 12:59En fait, les gens vont agir
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12:59 - 13:01pour prouver ce en quoi ils croient.
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13:01 - 13:03La raison qu'a cette personne d'acheter un iPhone
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13:03 - 13:06pendant les six premières heures,
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13:06 - 13:08faire la queue pendant six heures,
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13:08 - 13:10est ce qu'elle croit sur le monde,
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13:10 - 13:12et qu'elle voulait que tout le monde puisse en témoigner.
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13:12 - 13:14Ils étaient les premiers.
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13:14 - 13:16Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
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13:16 - 13:18Laissez-moi vous donner un exemple célèbre,
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13:18 - 13:20d'un échec retentissant et d'un succès bien connu
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13:20 - 13:22de la loi de diffusion de l'innovation.
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13:22 - 13:24D'abord, l'échec retentissant.
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13:24 - 13:26C'est un exemple commercial.
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13:26 - 13:28Comme nous venons de le dire il y a quelques secondes,
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13:28 - 13:31la recette du succès est l'argent, les bonnes personnes et un marché prometteur.
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13:31 - 13:33Bien. Vous devriez alors avoir du succès.
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13:33 - 13:35Regardez TiVo [enregistreur vidéo numérique, ndt].
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13:35 - 13:37Entre le jour de la sortie de TiVo, il y a 8 ou 9 ans,
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13:37 - 13:39et aujourd'hui,
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13:39 - 13:42c'est le seul produit de la très haute qualité sur la marché,
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13:42 - 13:45incontestablement, sans discussion.
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13:45 - 13:47Ils étaient très bien financés.
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13:47 - 13:49Le marché était dans un état fantastique.
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13:49 - 13:51Je veux dire, nous utilisons "TiVo" comme un verbe.
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13:51 - 13:54Je TiVotte des trucs sur mon enregistreur numérique Time Warner tout pourri tout le temps.
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13:57 - 13:59Mais TiVo est un échec commercial.
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13:59 - 14:01Ils n'ont jamais été bénéficiaires.
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14:01 - 14:03Lors de leur introduction en bourse,
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14:03 - 14:05leur action valait 30 ou 40 dollars
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14:05 - 14:07et elle s'est écroulée, et on ne l'échange plus au-dessus de 10 dollars.
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14:07 - 14:10En fait, je pense que ça ne dépasse même pas 6 dollars,
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14:10 - 14:12à part quelques petits pics.
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14:12 - 14:14Parce que voyez-vous, quand TiVo a lancé son produit,
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14:14 - 14:17ils nous ont dit ce qu'ils avaient.
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14:17 - 14:20Ils ont dit "Nous avons un produit qui met la télé en pause,
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14:20 - 14:23passe les pubs, rembobine le direct,
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14:23 - 14:25et apprend vos habitudes de téléspectateur
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14:25 - 14:28sans même que vous le demandiez."
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14:28 - 14:30Et la plupart des clients, cyniques, ont dit,
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14:30 - 14:32"On ne vous croit pas.
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14:32 - 14:34Nous n'en avons pas besoin. On n'aime pas ça.
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14:34 - 14:36Vous nous faites peur."
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14:36 - 14:38Que se serait-il passé s'ils avaient dit,
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14:38 - 14:40"Si vous êtes le genre de personne
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14:40 - 14:43qui aime avoir un contrôle total
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14:43 - 14:46sur tous les aspects de votre vie,
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14:46 - 14:49ma foi, nous avons un produit pour vous.
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14:49 - 14:51Ça met la télé en pause, passe les pubs,
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14:51 - 14:54apprend vos habitudes, etc., etc."
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14:54 - 14:56Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
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14:56 - 14:58Et ce que vous faites sert uniquement à
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14:58 - 15:00prouver vos convictions.
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15:00 - 15:03Maintenant, je vais vous présenter un exemple de succès
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15:03 - 15:06de la loi diffusion de l'innovation.
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15:06 - 15:09Pendant l'été 1963,
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15:09 - 15:11250 000 personnes sont venues
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15:11 - 15:13devant le lincoln memorial de Washington
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15:13 - 15:15pour écouter le Dr. King parler.
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15:16 - 15:19Il n'y a pas eu d'invitations,
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15:19 - 15:22et pas de site internet pour vérifier la date.
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15:22 - 15:24Comment réussir ça ?
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15:24 - 15:26Et bien, Dr. King n'était pas le seul homme américain
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15:26 - 15:28à être un grand orateur.
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15:28 - 15:30Il n'a pas été le seul américain à souffrir
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15:30 - 15:32dans l'Amérique de droit pré-civique.
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15:32 - 15:35En fait, certaines de ses idées étaient plutôt mauvaises.
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15:35 - 15:37Mais il avait un talent.
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15:37 - 15:40Il n'a pas fait le tour des Etats-Unis en expliquant ce qui devait changer.
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15:40 - 15:42Il a voyagé et a expliqué aux gens ce en quoi il croyait.
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15:42 - 15:44"Je crois. Je crois. Je crois,"
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15:44 - 15:46a-t-il dit aux gens.
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15:46 - 15:48Et ceux qui croyaient à ce en quoi il croyait
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15:48 - 15:50ont adopté sa cause, et en ont fait la leur,
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15:50 - 15:52et ils en ont parlé aux gens.
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15:52 - 15:54Et certaines de ces personnes ont créé des structures
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15:54 - 15:56pour propager se parole à encore plus de monde.
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15:56 - 15:58Et voilà,
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15:58 - 16:00250 000 personnes ont fait le déplacement
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16:00 - 16:03le bon jour, à la bonne heure,
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16:03 - 16:05pour l'entendre parler.
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16:05 - 16:08Combien se sont déplacés pour lui ?
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16:09 - 16:11Zéro.
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16:11 - 16:13Ils se sont déplacés pour eux-mêmes.
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16:13 - 16:15C'est ce en quoi ils croyaient pour l'Amérique
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16:15 - 16:18qui les a poussé à faire huit heures de bus,
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16:18 - 16:21pour être là à Washington sous le soleil du mois d'Août.
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16:21 - 16:24C'est ce en quoi ils croyaient, et ce n'était pas les noirs contre les blancs.
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16:24 - 16:2725% du public était blanc.
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16:27 - 16:29Dr. King croyait que
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16:29 - 16:31le monde était régi par deux types de lois,
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16:31 - 16:33celles qui sont créées par une autorité supérieure
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16:33 - 16:35et celles qui sont édictées par les hommes.
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16:35 - 16:38Et dès que les lois faites par les hommes
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16:38 - 16:40seront en accord avec les lois de l'autorité supérieure,
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16:40 - 16:42nous vivrons dans un monde juste.
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16:42 - 16:44Il se trouve que le mouvement des droits civiques
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16:44 - 16:47était le moment parfait
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16:47 - 16:49pour diffuser sa cause.
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16:49 - 16:52Nous avons suivi, pas pour lui, mais pour nous-mêmes.
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16:52 - 16:54Et, d'ailleurs, il a appelé son discours "J'ai un rêve",
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16:54 - 16:56pas "J'ai un plan".
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16:56 - 17:00(rire)
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17:00 - 17:03Regardez les hommes politiques de nos jours avec leur plan détaillé en 12 étapes.
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17:03 - 17:05Ils n'inspirent personne.
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17:05 - 17:08Parce qu'ils y a les dirigeants, et les leaders.
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17:08 - 17:10Les dirigeants ont une position de puissance
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17:10 - 17:12ou d'autorité.
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17:12 - 17:15Mais les leaders nous inspirent.
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17:16 - 17:18Qu'il s'agisse d'individus ou d'organisations,
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17:18 - 17:20nous suivons les leaders,
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17:20 - 17:22non parce qu'on doit le faire,
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17:22 - 17:25mais parce qu'on veut le faire.
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17:25 - 17:28Nous suivons les leaders, pas pour eux,
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17:28 - 17:30mais pour nous-mêmes.
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17:30 - 17:33Et c'est ceux qui commencent avec le "pourquoi"
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17:33 - 17:35qui sont capables
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17:35 - 17:37d'inspirer ceux qui les entourent
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17:37 - 17:40ou de trouver ceux qui les inspirent.
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17:40 - 17:42Merci beaucoup.
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17:42 - 17:44(applaudissements)
- Title:
- Simon Sinek: Comment les grands leaders inspirent l'action
- Speaker:
- Simon Sinek
- Description:
-
Simon Sinek propose un modèle simple et puissant pour le leadership inspirant. Tout commence avec un cercle d'or et la question "Pourquoi ?". Ses exemples comprennent Apple, Martin Luther King, les frères Wright -- et à l'opposé, Tivo, qui avant une récente victoire judiciaire qui a triplé sa valeur boursière semblait être un échec.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:44