Cách để lãnh đạo hợp tác

Đâu là điểm khác biệt giữa người hùng và người lãnh đạo? Trong bài diễn thuyết sâu sắc này, Lorna Davis giải thích về việc thần tượng hóa các anh hùng đang ngăn cản chúng ta giải quyết các vấn đề lớn, và chỉ ra vì sao chúng ta cần "sự tương thuộc triệt để" để tạo nên các thay đổi thực sự.

Đó là một bộ vest hồng tuyệt đẹp

với những chiếc cúc áo lớn và đệm vai.

Đó là năm 1997,

tôi trở thành sếp mới của Griffin's Foods,

một công ty điển hình
về bánh quy và đồ ăn vặt ở New Zealand.

Đó là lần đầu tiên
tôi làm lãnh đạo cho một công ty

và tôi đã đứng trên sân khấu
để diễn thuyết

về những mục tiêu mới
đầy tham vọng của chúng tôi.

Tôi biết chính xác
lời kêu gọi hành động của mình là gì,

đó là "Cứ mỗi bốn lần Kiwi ăn snack,

thì sẽ có một lần
là snack của chúng ta."

Tôi đã nhấn mạnh rằng
chúng tôi biết cách đo lường kết quả

và tương lai của công ty
nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta.

Khá xấu hổ,

tôi kết thúc với câu hỏi
"Nếu không phải vậy, thì là gì?

Nếu không phải chúng ta, thì ai?

Và không phải bây giờ, thì khi nào?"

Tôi đã nhận được những tràng pháo tay lớn

và tôi thật sự,
thật sự rất tự hào về mình.

Tôi rất muốn trở thành
một người lãnh đạo tốt.

Tôi muốn dẫn dắt
một đội ngũ tận tụy.

Tôi muốn có quyền lực.

Tóm lại, tôi muốn
trở thành một người hùng.

Một người hùng bán khoai tây chiên
và bánh quy trong bộ cánh màu hồng.

(cười)

Vậy điều gì đã xảy ra
sau buổi diễn thuyết đó?

Không gì cả.

Tất cả sự tán dương đó
không dẫn tới hành động nào cả.

Chẳng có gì thay đổi.

Không phải vì họ ghét tôi
hay thông điệp đó.

Vấn đề là không một ai biết
việc cần phải làm là gì.

Và quan trọng hơn hết,

họ không biết rằng tôi cần họ.

Bạn có thể nghĩ đây là
một bài diễn thuyết anh hùng kinh điển,

nơi tôi sẽ nói với các bạn rằng
tôi đã vượt qua trở ngại và chiến thắng.

Thực ra, tôi sẽ nói với bạn rằng

trong một thế giới phức tạp
và liên kết với nhau

như nơi chúng ta đang sống,

cái ý nghĩ rằng chỉ một người
có câu trả lời thật là lố bịch.

Nó không chỉ không có hiệu quả
mà còn rất nguy hiểm,

vì nó làm ta tin rằng
vấn đề được giải quyết bởi người hùng đó,

và chúng ta chẳng đóng góp vai trò gì cả.

Chúng ta không cần những người hùng.

Chúng ta cần
sự tương thuộc triệt để với nhau,

nói cách khác,
chúng ta luôn cần nhau.

Kể cả đôi khi
một số người tỏ vẻ khó chịu.

Tôi đã dành cả thập kỷ cố gắng tìm ra
cách trở thành người lãnh đạo tốt.

Tôi đã sống ở bảy quốc gia
và năm châu lục.

Và trong những năm gần đây,

tôi đã dành rất nhiều thời gian
ở cộng đồng B Corp,

ban đầu với tư cách là một thành viên

và gần đây là một đại sứ.

Giờ đây, B Corps trở thành
một nhóm các công ty

tin rằng kinh doanh
mang đến sứ mệnh tốt đẹp.

Có một chứng chỉ khó nhằn với 250 câu hỏi

về thành tích xã hội
và môi trường của bạn.

Bạn phải tuyên bố theo đúng pháp luật
rằng mục đích của bạn

là để giúp sức cho cộng đồng
cũng như những cổ đông của mình

và bạn phải ký thoả thuận
bản tuyên bố về sự tương thuộc đó.

Hiện tại, việc truyền cảm hứng
cho tôi nhiều nhất

về các công ty trong chiến dịch này

là họ coi bản thân
như một phần của cả hệ thống.

Kiểu như họ đang tưởng tượng bản thân
ở trên một dòng sông lớn và chảy xiết,

nơi mà giả dụ họ là
những nhà máy sản xuất nước giải khát,

họ hiểu được rằng
thượng nguồn của dòng chảy

là nước và đường,

và người nông dân sản xuất đường,

nhựa, kim loại và thủy tinh,

tất cả đều chảy vào nơi này

mà chúng ta gọi là công ty,
nơi có các kết quả tài chính.

Mọi việc cứ tiếp diễn
và cho ra thành quả.

Một số là có chủ đích

như giải khát và bổ sung nước,

và số còn lại thì không có chủ đích

như rác thải và bệnh béo phì.

Dành thời gian với
những người lãnh đạo ở lĩnh vực này

đã khiến tôi nhận ra rằng
việc hợp tác chân chính là có thể,

nhưng nó rất khó thấy và phức tạp.

Những lãnh đạo trong lĩnh vực này
đang làm những điều khác biệt hơn

so với các nhà lãnh đạo
anh hùng truyền thống.

Họ đặt những mục tiêu khác hơn,

họ giới thiệu những mục tiêu đó khác hơn

và họ có mối quan hệ khác biệt
với những người khác.

Hãy bắt đầu với điểm khác biệt đầu tiên.

Một người hùng
sẽ đặt mục tiêu cá nhân

và dễ dàng đo lường.

Bạn có thể nhận ra
mục tiêu của một người hùng,

họ dùng những thuật ngữ như
"thu nhập" và "cổ phần thị trường"

và thường mang tính cạnh tranh.

Bạn có còn nhớ "Ngày vest hồng" không?

Các lãnh đạo tương tác thì khác,

họ bắt đầu với mục tiêu
thực sự quan trọng trước,

nhưng lại bất khả thi để đạt được

nếu chỉ một công ty
hay chỉ một cá nhân thực hiện.

Tôi sẽ cho các bạn một ví dụ
về ngành công nghiệp may mặc,

nơi tạo ra 92 triệu tấn rác thải mỗi năm.

Patagonia và Eileen Fisher
là các xưởng sản xuất quần áo,

cả hai đều thuộc B Corps,

cả hai đều cam kết chắc chắn
sẽ giảm thiểu lượng rác thải.

Nhưng họ không cho rằng
trách nhiệm của mình kết thúc

khi khách hàng mua sản phẩm.

Patagonia khuyến khích bạn
không mua quần áo mới từ họ,

và sẽ sửa miễn phí đồ cũ của bạn.

Eileen Fisher sẽ trả tiền
cho quần áo cũ của bạn,

rồi họ sẽ bán chúng hoặc
biến chúng thành quần áo mới.

Trong khi hai công ty này
đang cạnh tranh trong vài khía cạnh,

họ vẫn làm việc cùng nhau
và với các đối tác khác trong ngành

để cùng giải quyết những vấn đề chung.

Họ cũng chịu trách nhiệm
cho những vấn đề xảy ra ở đầu mối.

Trên khắp thế giới,

có khoảng 300 triệu người làm việc tại nhà
trong ngành công nghiệp này,

phần lớn là phụ nữ,

rất nhiều người làm việc
trong điều kiện khó khăn,

thiếu ánh sáng,

đính cúc và thêu những họa tiết tỉ mỉ.

Đến năm 2014, vẫn không có sự bảo vệ nào
cho những người lao động này.

Một nhóm các công ty đã phối hợp cùng nhau
lập một tổ chức phi lợi nhuận là Nest

để lập ra các tiêu chuẩn

mà hiện nay đã được áp dụng
trong toàn ngành công nghiệp này.

Một khi đã nhìn thấy những vấn đề như thế,
bạn không thể coi như không thấy,

vì lẽ đó bạn phải hỏi người khác
giúp bạn giải quyết.

Những người này hiểu được
sự tương thuộc lẫn nhau,

và nói với tôi rằng,

"Chúng tôi không cạnh tranh
trên quyền con người."

Điểm khác biệt lớn thứ hai
giữa các nhà cộng tác

là sự sẵn sàng tuyên bố những mục tiêu
trước khi lên kế hoạch.

Lúc này, người anh hùng chỉ tiết lộ
mục tiêu đã được chuẩn bị cẩn thận

khi kế hoạch để đạt được là rõ ràng.

Trên thực tế,

phát ngôn của người hùng có vai trò
tạo tiền đề cho một thắng lợi lớn.

Thông báo của người anh hùng
luôn đầy khải hoàn.

Các lãnh đạo tương tác thì khác,

họ muốn những người khác giúp đỡ họ,

vì vậy, những thông báo của họ
thường là những lời mời gọi đồng sáng tạo,

và đôi khi, là kêu gọi giúp sức.

Ở chi nhánh Bắc Mỹ
của Công ty Thực phẩm Pháp Danone,

tôi thông báo rằng
chúng tôi muốn trở thành một B Corp.

Và không giống "Ngày vest hồng",

tôi chẳng có kế hoạch gì
để đạt được nó cả.

Tôi nhớ như in ngày hôm đó.

Mọi người đều giật mình

khi họ biết được
chúng tôi chẳng có kế hoạch gì cả.

Nhưng họ cũng biết được
chúng tôi đã nhận thấy vai trò của mình

trên dòng sông là hệ thống thực phẩm,

và chúng tôi muốn tạo nên sự thay đổi.

Tuyên bố như vậy
mà chẳng có kế hoạch gì

đồng nghĩa với việc
nhiều nhân viên trẻ trong công ty

phải đứng lên để giúp chúng tôi,

và các tập đoàn B Corps
đều tập hợp lại quanh chúng tôi.

Và ngày mà chúng tôi trở thành
thành viên của B Corp

không phải chỉ là một khoảnh khắc
đáng ca ngợi của một công ty anh hùng,

mà giống một buổi ăn mừng tập thể hơn.

Khi bạn đưa ra những mục tiêu
mà không thể thực hiện một mình được,

và bạn nói cho mọi người
về những mục tiêu đó,

chắc chắn rằng,
bạn sẽ mở ra sự khác biệt thứ ba,

đó là cách mà bạn
nhìn nhận những người khác,

trong và ngoài công ty.

Người hùng coi mọi người
là đối thủ cạnh tranh hoặc người theo sau.

Người hùng không muốn sự hỗ trợ,

vì họ muốn kiểm soát mọi thứ,
họ muốn danh tiếng.

Và bạn có thể thấy đây là
một buổi họp điển hình của người hùng.

Người hùng rất thích diễn thuyết.

Và người khác sẽ ngả lưng trên ghế,

có thể thấy ấn tượng
nhưng lại không hề quan tâm.

Các lãnh đạo tương tác thì khác,

họ hiểu rằng bản thân cần người khác.

Họ biết những buổi họp không chỉ là để
lấp trống lịch một cách vô nghĩa.

Đó là những thứ quý giá nhất mà bạn có.

Đó là nơi mọi người hợp tác và giao tiếp

và chia sẻ ý tưởng.

Mọi người sẽ thiên về
những buổi họp như thế này hơn,

tự hỏi rằng
mình liệu có thể phù hợp ở đâu.

Hồi còn ở Thượng Hải, Trung Quốc,

nơi mà tôi đã sống trong sáu năm
và điều hành doanh nghiệp Kraft Foods,

bán nhiều món,
trong đó có bánh quy Oreo,

chúng tôi đã gặp phải vấn đề
với văn hóa "người hùng".

Chúng tôi cứ tiếp tục ra mắt
những sản phẩm mới và thất bại.

Và rồi sau đó nhận ra rằng

tất cả mọi nhân viên đều biết
chúng tôi sẽ thất bại,

nhưng họ không dám nói với chúng tôi.

Vì vậy chúng tôi thay đổi cách vận hành
các cuộc họp đổi mới và lên kế hoạch

theo hai cách quan trọng.

Đầu tiên, ngôn ngữ được đổi lại
thành tiếng Trung.

Bởi ngay cả khi tất cả
đều nói tiếng Anh rất thành thục,

khi tôi vào phòng và nói bằng tiếng Anh,

họ đều chỉ chú ý vào tôi.

Như thể tôi là người ngoại quốc,
và là người lãnh đạo

và dường như tôi đã có cái nhìn
"người hùng" đáng sợ đó.

Điều thứ hai

là chúng tôi từng người trong cuộc họp
ý kiến của họ.

Và sự hiểu biết của chúng tôi
về những điểm khác biệt tinh tế

giữa khẩu vị người Mỹ và người Hoa,
trong trường hợp này,

thật sự được cải thiện,

và tỷ lệ thành công của sản phẩm mới
đã hoàn toàn khởi sắc

và sản xuất được
rất nhiều sản phẩm thành công,

bao gồm loại bánh Oreo vị trà xanh
nổi tiếng hiện nay.

Văn hóa "người hùng" len lỏi khắp nơi.

Ở Danone, có rất nhiều
điều tuyệt vời đã xảy ra

ở một phần của thế giới,

và chúng tôi muốn lan tỏa chúng
đến phần còn lại của thế giới.

Nhưng khi bạn đưa một người
vào cơ cấu kinh doanh

trước một nhóm người
với một bài powerpoint,

thì họ sẽ được thôi thúc
để trở thành một người hùng như thế.

Họ làm mọi thứ trông thật bóng bẩy

và không nói ra sự thật.

Như vậy sẽ không hề
thuyết phục và thú vị chút nào.

Vì thế nên chúng tôi đã thay đổi

và tạo ra những thị trường
toàn ngày này,

kiểu giống như một phiên chợ lớn.

Tất cả mọi người sẽ hóa trang,

một số thì diện một chút,
một số lại rất nhiều.

Người bán phải quản lý gian hàng của mình

và bán ý tưởng của họ
một cách thuyết phục nhất có thể,

và những người bị thuyết phục
mua chúng bằng sổ séc giả.

Tạo dựng một môi trường
với chút sự ngớ ngẩn

và một chiếc mũ
hay chiếc khăn choàng

sẽ khiến mọi người mất cảnh giác
và các ý tưởng bùng phát như ngọn lửa.

Chẳng có công thức nào ở đây cả,

nhưng thời gian bên nhau
phải được quản lý và tạo ra thật cẩn thận

để mọi người biết được rằng
thời gian của họ là quý giá và quan trọng,

và họ có thể thể hiện một cách tốt nhất.

Văn hóa "người hùng"
đang diễn ra ngay tại TED này đây.

Toàn bộ quá trình này
làm tôi trông như một người hùng.

Nên trong trường hợp có bất kỳ nghi ngờ gì
về quan điểm mà tôi đang trình bày,

tôi muốn áp dụng những ý tưởng này

ở một nơi mà tôi
không hề có tín nhiệm

và không hề có kinh nghiệm.

Tôi là người gốc Nam Phi,

và tôi cực kỳ hứng thú
với việc bảo tồn động vật hoang dã,

đặc biệt là tê giác,

những sinh vật hùng vĩ
với chiếc sừng lớn.

Mỗi ngày có ba con tê giác bị giết,

vì có những người nghĩ rằng
sừng tê giác rất giá trị,

mặc dù chúng được
tạo nên từ những thứ tương tự

như tóc và móng tay.

Điều đó khiến tôi rất đau lòng.

Như những người hùng đang phục hồi tốt,

tôi đã làm mọi thứ có thể
để giảm thiểu hành vi này,

như thể tôi tự mình làm được.

Nhưng rõ ràng,

ngăn chặn nạn săn trộm tê giác
là một mục tiêu quá lớn đối với tôi.

Vì vậy, tôi ngay lập tức phải tiến vào
vùng đất của sự tương thuộc.

Lúc này tôi đang
tuyên bố mục tiêu của mình.

Tôi tìm được những người
có cùng nhiệt huyết

và tôi đã hỏi rằng
liệu tôi có thể tham gia cùng họ.

Và sau ngày hôm nay,
có thể còn nhiều nữa.

Bây giờ, chúng ta đang trong quá trình
phức tạp nhưng đầy cảm hứng

để học cách làm việc cùng nhau.

Ước mơ của tôi là một ngày nào đó,
sẽ có một người đứng trên sân khấu này

và cho các bạn biết
sự tương thuộc lẫn nhau

đã cứu những con tê giác yêu quý
của tôi như thế nào.

Vì sao văn hóa "người hùng" vẫn tồn tại,

và vì sao ta không
làm việc cùng nhau nhiều hơn?

Tôi không biết vì sao
người khác làm điều đó,

nhưng tôi có thể cho bạn biết
vì sao tôi làm như thế.

Sự tương thuộc lẫn nhau khó hơn rất nhiều
so với việc làm người hùng.

Nó đòi hỏi ta phải cởi mở,
rõ ràng và có nhược điểm,

và đó không phải điều mà
nhà lãnh đạo truyền thống được đào tạo.

Tôi đã nghĩ rằng làm người hùng
sẽ khiến tôi an toàn.

Tôi đã nghĩ rằng ở độ cao

và sự tách biệt của
phong cách lãnh đạo anh hùng,

sẽ không ai có thể chạm đến tôi.

Đó là ảo tưởng.

Niềm vui và thành công đến từ
sự tương thuộc lẫn nhau và yếu điểm

hoàn toàn xứng đáng với
những nỗ lực và rủi ro.

Và nếu chúng ta giải quyết những vấn đề
mà Trái Đất đang đối mặt hiện nay,

chúng ta không có lựa chọn nào khác,

nên tốt hơn hết là chúng ta bắt đầu
thuần thục điều đó.

Xin cảm ơn!

(vỗ tay)