Основні принципи спільного керівництва

Яка різниця між героями та лідерами? У цій проникливій розмові Лорна Девіс пояснює, як наша ідолізація героїв стримує нас від розв'язання великих проблем — і показує, чому нам потрібна «радикальна взаємозалежність», щоб реальні зміни відбулися.

Це був фантастичний новий рожевий костюм

з великими ґудзиками та наплічниками.

Це був 1997 рік,

і я стала новим босом Griffin Foods,

зразкової компанії в Новій Зеландії,
яка виробляє печиво і снеки.

Це був мій перший раз в ролі
лідера компанії.

Я стояла на сцені, щоб виголосити
свою велику промову

про наші нові амбітні цілі.

Я точно знала
яким був би мiй заклик до дії,

він був такий: «Кожен четвертий батончик,
який з'їсть Ківі,

буде одним з наших».

Я підкреслила, що ми знали,
як виміряти наші результати,

і що наше майбутнє під нашим контролем.

Досить незґрабно

я закінчила фразою:
«Якщо не це, то що?

Якщо не ми, то хто?

І якщо не зараз, то коли?»

Я одержала гарячі оплески,

і була дуже-дуже задоволена собою.

Я дуже хотіла бути гарним лідером.

Я хотіла, щоб за мною йшла
віддана команда.

Я хотіла бути правильною.

Якщо коротко, я хотіла бути героєм.

Героєм в рожевому костюмі,
який продає чіпси та печиво.

(Сміх)

Що відбулося після цієї промови?

Нічого.

Всі ті оплески не привели
до жодних дій.

Нічого не змінилося.

Не тому, що їм не сподобалася я
або мої ідеї.

Проблема була в тому, що ніхто не знав,
чого від них очікують.

І що більш важливо,

вони не знали, що були потрібні мені.

Ви могли б подумати, що це чергова
класична геройська промова,

в якій я розповідаю,
що подолала перешкоди та перемогла.

Насправді, я збираюся розповісти,

що в такому складному
і взаємозалежному світі,

в якому ми живемо,

ідея, що одна-єдина людина
може мати відповідь, сміховинна.

Це не тільки неефективно, це небезпечно,

тому що це спонукає нас до віри,
що проблему вирішує один герой,

і у нас немає ніякої ролі.

Нам не потрібні герої.

Нам потрібна радикальна взаємозалежність,

або це просто інший шлях
сказати, що ми потрібні один одному.

Хоча іноді інші люди
можуть бути складними.

Я витратила десятки років, намагаючись
навчитися бути гарним лідером.

Я жила в сімох країнах
і на п'яти континентах.

І останні роки

я витратила багато часу
в суспільстві Б-корпорацій.

Спочатку, як член корпорації,

а пізніше, як представник.

Б-корпорації — це група компаній,

які вірять, що бізнес
повинен бути благою справою.

Це строгий сертифікат
приблизно з 250-ма питаннями

про соціальну й екологічну
діяльність компанії.

Ви повинні законно оголосити про прагнення

послужити як суспільству,
так і вашим акціонерам.

І ви повинні підписати
декларацію про взаємозалежність.

Компанії, які представляють цей рух,

найбільше надихають мене тим,

що вони бачать себе
частиною всієї системи.

Вони ніби уявляють себе
на великій річці діяльності,

де, вони, наприклад,
виробники безалкогольних напоїв,

вони розуміють, що вище за них

є вода і цукор,

і фермери, які вирощують цей цукор,

а ще є пластик, метал і скло,

все це впадає в цю річку,

яку ми називаємо компанією,
що має фінансові результати.

І течія має наслідки.

Деякі з наслідків очікувані,

наприклад, освіження та гідратація,

а деякі з наслідків ненавмисні,

як сміття та ожиріння.

Час, який я провела
з лідерами цієї сфери,

змусив мене зрозуміти,
що справжня співпраця можлива,

але вона тонка і складна.

І лідери в цій галузі
роблять деякі речі зовсім інакше,

на відміну від звичайних лідерів-героїв.

Вони ставлять собі цілі інакше,

оголошують ці цілі інакше,

і вони мають зовсім інші стосунки
з іншими людьми.

Почнемо з першої різниці.

Герой ставить мету,
яку можна індивідуально досягти

та чітко виміряти.

Ви можете впізнати героїчну мету —

вони використовують такі терміни
як «дохід» та «частка ринку»

і часто є конкурентоспроможними.

Пам’ятаєте день рожевого костюма?

З іншого боку,
взаємозалежні лідери

починають з цілі, яка є дійсно важливою,

але якої насправді неможливо досягти
однією компанією або однією людиною.

Я хочу навести приклад зі швейної галузі,

яка виробляє
92 мільйони тонн відходів на рік.

Patagonia та Eileen Fisher —
виробники одягу,

обидва вони Б-Корпорації,

обидва вони глибоко прагнуть
зменшити відходи.

Вони не вважають,
що їх відповідальність завершується тоді,

коли клієнт купує одяг.

Patagonia рекомендує вам
не купувати у них новий одяг,

і лагодить ваш старий одяг безкоштовно.

Eileen Fisher заплатить вам,
якщо ви повернете свій одяг,

та перепродасть його,
або перетворить на інший.

Попри те, що ці дві компанії
в деякому розумінні конкуренти,

вони працюють разом
та з іншими в цій галузі

для розв'язання спільних проблем.

Вони беруть відповідальність за речі,
які відбуваються на початку.

У всьому світі

є близько 300 мільйонів людей,
які працюють вдома в цій галузі,

більшість з них жінки,

багато з них працює
у дуже складних обставинах

з поганим освітленням,

пришиваючи ґудзики
та роблячи ретельні стібки.

До 2014-го року для цих робітників
не існувало ніякого захисту.

Група компаній
з некомерційною назвою Nest зібралася,

щоб створити набір стандартів,

який зараз прийняли у всій галузі.

Одного разу побачивши схожі проблеми,
ви не можете більше їх ігнорувати,

і для їх вирішення
ви зобов'язані просити допомоги у інших.

Ці люди сприймають
взаємозалежність як даність,

і кажуть мені:

«Ми не конкуруємо з правами людини».

Друга велика відмінність
для співробітників —

їх готовність заявити про свої цілі,
перш ніж вони матимуть план.

Герої розкривають їх
ретельно продуману мету тоді,

коли шлях до її досягнення зрозумілий.

Насправді, роль героя полягає у тому,
щоб створити сцену для великої перемоги.

Проповіді героїв сповнені тріумфу.

З іншого боку,
взаємозалежні лідери хочуть,

щоб інші люди їм допомагали,

тому їх промови часто
є запрошенням до співтворчості,

а іноді — закликом про допомогу.

У північноамериканському відділенні
французької харчової компанії Danone

я оголосила,
що ми хочемо стати Б-Корпорацією.

І на відміну від дня рожевого костюма,

у мене не було плану для досягнення цього.

Я пам'ятаю той день дуже чітко.

Усі в кімнаті ахнули,

бо вони знали, що у нас не було плану.

Але ще вони дізналися,
що ми збагнули нашу участь

в потоці продовольчої системи,

і що ми хотіли змін.

Робити цю заяву без плану означало,

що багато молодих людей
в нашій компанії

прийшли нам на допомогу.

Всі Б-Корпорації навколо нас
згуртувалися воєдино.

І в день, коли ми стали Б-Корпорацією,

це не було простим моментом
самовихваляння героїчної компанії,

це більше нагадувало святкування громади.

Тепер, коли ми поставили цілі,
яких не можемо досягти поодинці,

і розповіли всім про них,

ми неминуче стикаємося
з третьої великою різницею:

як ми бачимо інших людей,

у нашій компанії і зовні.

Герої бачать всіх як суперників,
або ж як послідовників.

Герої не хочуть допомоги,

бо вони бажають контролювати все
і бути визнаними.

І це можна побачити
на типовій зустрічі героїв.

Героям подобається робити промови.

Люди відкидаються на стільцях,

можливо, вражені, але не захоплені.

З іншого боку, взаємозалежні лідери

розуміють, що їм потрібні інші люди.

Вони знають, що зустрічі —
це не просто для заповнення календаря.

Це найцінніше, що ми маємо.

Зустріч — це місце,
де люди співпрацюють, спілкуються

та обмінюються ідеями.

На таких зустрічах
люди нахиляються вперед,

намагаючись вписатися в розмову.

Коли я була в Шанхаї, в Китаї,

де я прожила 6 років керуючи Kraft Foods,

продаючи печиво Oreo та інші продукти,

у нас була проблема з культурою героїзму.

Ми продовжували випускати нові продукти,
які зазнавали невдачі.

Пізніше ми з'ясували,

що всі в компанії знали про невдачу,
яка чекала продукцію,

але не посміли сказати про це нам.

Ми змінили спосіб, в який проводили зустрічі
з інновацій та планування,

двома важливими пунктами.

По-перше, ми знову відновили
китайську мову.

Бо хоч всі ідеально
розмовляли англійською,

коли я була в кімнаті,
і нарада була англійською,

вони зосереджувалися на мені.

Я була іноземкою,
я була босом,

і вочевидь у мене був
той лячний вид героя.

По-друге,

під час наради
ми запитували думку кожного.

І наше розуміння тонкощів різниці

між американським смаком
та китайським смаком

справді покращилось.

Рейтинг успішності нашого
нового товару радикально зріс,

ми випустили багато виграшних продуктів,

включаючи відомий на сьогодні
Oreo зі смаком зеленого чаю.

Культура героїзму просочується всюди.

У Danone у нас було багато чудових речей,

які відбувалися в одній частині світу,

і ми хотіли, щоб вони поширилися
в іншу частину світу.

Але коли ви ставите співробітника
в оборот підприємств,

перед групою людей
з презентаціями PowerPoint,

у них народжується бажання стати
схожими на героїв.

Вони роблять так,
щоб все виглядало блискуче,

але не говорять правду.

Це не переконливо,
і навіть не цікаво.

Тому ми змінили підхід,

і ми створили одноденні ринки,

схожі на великий базар.

Всі були одягнені в костюми,

хтось менш формально, а хтось більше.

Продавці повинні були
встановити свої кіоски

та продавати свої ідеї
якомога переконливіше,

а люди, яких вражали ці ідеї,
купували їх фальшивими чековими книжками.

Надаючи трохи пустощів обстановці

за допомогою капелюха або шарфа,

ми допомогли людям розслабитися,
і ідеї поширилися, як дикий вогонь.

Тут не існує будь-якої формули,

але час, проведений разом, має бути
правильно упорядкований та організований.

Щоб люди знали, що їх час
є цінним і важливим,

і що вони можуть проявити себе.

Культура героїв присутня тут, у TED.

Весь цей процес сприяє тому,
що я вважаю себе героєм.

Тому, якщо раптом є сумнів щодо позиції,
яку я намагаюся описати,

я хочу застосувати ці ідеї

в тій галузі,
в якій я маю нульовий авторитет

і нульовий досвід.

Я родом з Південної Африки

й дуже захоплююсь охороною дикої природи,

особливо носорогів.

Ті величні істоти з великими рогами.

Щодня вбивають трьох носорогів,

бо є люди, які вважають, що ці роги цінні,

хоча вони зроблені з того ж матеріалу,

що волосся та нігті.

Це розбиває моє серце.

Як і всі хороші бойові герої,

я робила усе, що могла, щоб звести цю мету

до чогось, що я можу зробити сама.

Очевидно, зупинити вбивства носорогів —
це занадто велика для мене задача.

Тож я одразу потрапляю
на землі взаємозалежності.

Я заявляю про свою мету на цій сцені.

Я знайшла інших людей,
настільки ж пристрасних, як і я,

і запитала, чи можу я приєднатися до них.

А після сьогодні нас може бути більше.

І зараз ми знаходимося в складному,
але надихаючому процесі

навчання, як працювати разом.

Я мрію, що одного дня хтось стоятиме
на цій сцені та розповідатиме,

як радикальна взаємозалежність
врятувала моїх улюблених носорогів.

Чому культура героїв зберігається,

і чому ми не працюємо більше разом?

Ну, я не знаю, чому всі інші так роблять,

але я можу сказати, чому я так робила.

Бути взаємозалежним набагато важче,
ніж бути героєм.

Це вимагає від нас бути відкритими,
прозорими та вразливими,

і це не те, що традиційні лідери
вміють робити.

Я думала, що позиція героя убереже мене.

Я думала, що у піднесенні

та розлуці,
що походять від героїчного керівництва,

я буду недоторканною.

Це ілюзія.

Радість і успіх, що випливають
з взаємозалежності та вразливості,

варті зусиль і ризику.

І якщо ми будемо вирішувати виклики,
які стоять перед світом сьогодні,

а у нас немає альтернативи,

нам краще почати добре з цим справлятися.

Дякую.

(Оплески)