İşbirliğine dayalı liderlik için bir rehber

Kahramanlar ile liderler arasındaki fark nedir? Bu öğretici konuşmada Lorna Davis, kahramanları idolleştirmenin büyük problemleri çözmekten bizi nasıl alıkoyduğunu anlatıyor -- ve birşeyleri değiştirmek için "birbirne kökten bağlı olmaya" neden ihtiyacımız olduğunu gösteriyor.

Mükemmel bir pembe takım elbise giymiştim,

büyük düğmeleri ve vatkaları vardı.

Sene 1997 idi ve ben Yeni Zelanda'nın

meşhur bisküvi ve atıştırmalıklar şirketi

Griffin's Foods'un yeni patronu olmuştum.

İlk defa bir şirketi yönetecektim.

Yeni, iddialı hedeflerimizle ilgili

bir konuşma yapmak üzere sahnedeydim.

Eylem çağrımın ne olacağını
tam olarak biliyordum:

"Her dört Yeni Zelandalı'nın biri
bir şey atıştırdığında

yediği şey bize ait olacak."

Hedefleri nasıl ölçebileceğimizi
bildiğimizi vurguladım

ve geleceğimizin
kontrol altında olduğunu söyledim.

Utanç verici bir şekilde

konuşmamı şöyle bitirdim:
"Bu değilse, ne?

Biz değilsek, kim?

Ve şimdi değilse, ne zaman?

Büyük bir alkış aldım

ve kendimle gerçekten gurur duydum.

İyi bir lider olmayı çok ama
çok istiyordum

Sadık bir ekibin peşimden gelmesini

ve doğru olmayı istiyordum.

Kısacası, bir kahraman olmak istiyordum.

Pembe takım elbise içerisinde
cips ve bisküvi satan bir kahraman.

(Kahkahalar)

Peki bu konuşmadan sonra ne oldu?

Hiçbir şey.

Tüm o alkışlar, hiçbir eyleme dönüşmedi.

Hiçbir şey değişmedi.

Beni veya söylediğim şeyleri
beğenmedikleri için değil.

Sorun, kimsenin, kendinden
ne beklendiğini bilmemesiydi.

Ve daha da önemlisi

benim onlara
ihtiyaç duyduğumu bilmiyorlardı.

Şimdi burada, bu sorunu aşarak
nasıl bir zafer kazandığıma dair

bir kahraman konuşması
yapacağımı düşünebilirsiniz.

Aslında, benim size anlatmak istediğim şu:

İçerisinde yaşadığımızki kadar karmaşık

ve birbirine bağlı bir dünyada

tek bir kişinin tüm cevapları
bildiğini sanmak çok saçma.

Sadece verimsiz değil,
aynı zamanda tehlikeli de.

Çünkü, bizleri, o kahramanın
çözümleri bulacağına

ve bizim bir rolümüzün
olmayacağına inanmaya itiyor.

Bizim kahramanlara ihtiyacımız yok.

Birbirimize kökten bağlı olmaya
ihtiyacımız var

kısaca birbirimize ihtiyacımız var
da diyebiliriz.

Diğer insanlar bazen çok zor
olabilseler bile.

Yıllarımı nasıl iyi bir lider olunacağını
anlamaya çalışmakla harcadım.

Yedi ülkede, beş kıtada yaşadım.

Ve son yıllarda

B Corp topluluğu ile
çok fazla zaman geçirdim.

İlk başta kurumsal katılımcı olarak

son zamanlarda ise elçi olarak.

B Corp'lar, işletmelerin
iyiliğin gücü olabileceğine

inanan şirketlerin oluşturduğu bir grup.

Sosyal ve çevresel performansa dair
yaklaşık 250 soruluk

zorlu bir sertifikasyon süreci bulunuyor.

Hissedarlarınızla birlikte
topluma da hizmet etme niyetinizi

hukuki olarak deklare etmeniz

ve karşılıklı bağlılık bildirgesini
imzalamanız gerekiyor.

Bu hareketin içerisindeki
şirketlerle ilgili

en çok etkilendiğim şey

kendilerini bütün bir sistemin
parçaları olarak görmeleri.

Sanki kendilerini büyük, geniş
bir faaliyetler ırmağında hayal ediyorlar

mesela, gazlı içecek üreticileri
örneğinde,

nehrin kaynağına doğru gidildikçe

su ve şeker bulunuyor

ve o şekeri üreten çiftçiler

ve plastik, metal ve cam,

bunların her biri, şirket dediğimiz
ve finansal sonuçları olan

bir yapıya doğru akıyor.

Bu akış, bazı sonuçları da
beraberinde getiriyor

Bazıları istenen sonuçlar

ferahlık ve hidrasyon gibi

bazıları ise istenmeyen sonuçlar

atıklar ve obezite gibi.

Bu alandaki liderlerle zaman geçirmek

gerçek bir iş birliğinin mümkün olduğunu
anlamamı sağladı,

ancak bu ince ve karmaşık bir iş.

Ve bu alandaki liderler,
geleneksel kahramansı liderlerin aksine

bazı şeyleri çok daha farklı yapıyorlar

Hedefleri daha farklı belirliyorlar,

bu hedefleri daha farklı duyuruyorlar

ve diğer insanlarla çok daha
farklı ilişkiler kuruyorlar.

İlk farkla başlayalım.

Bir kahraman, bireysel olarak
gerçekleştirilebilecek ve

düzgün ölçülebilecek hedefler koyar.

Kahramanca hedefleri tanıyabilirsiniz --

"kar" ve "pazar payı" gibi
terimler kullanırlar

ve genellikle rekabete dayalıdırlar.

Pembe takım elbiseli günü hatırladınız mı?

Birbirine bağlı liderler, diğer taraftan

çok önemli olan bir hedefle başlarlar

ve bu hedefe tek başına bir şirketin
veya bir kişinin ulaşması imkansızdır.

Size giyim sektöründen
bir örnek vermek istiyorum.

Bu sektörde yılda 92 milyon ton
atık üretiliyor.

Patagonia ve Eileen Fisher
kıyafet üreten şirketler,

her ikisi de birer B Corp

her ikisi de atık miktarını azaltmaya
kendini adamış.

Kendi sorumluluklarının,
müşteri kendilerinden

alışveriş yaptığı anda
bittiğini düşünmüyorlar.

Patagonia sizi onlardan yeni kıyafet
alışverişi yapmamanız için teşvik ediyor

ve eski kıyafetlerinizi ücretsiz onarıyor.

Eileen Fisher kıyafetlerinizi
geri getirdiğiniz zaman size ödeme yapıyor

ve onları ya tekrar satıyor ya da
başka kıyafetlere dönüştürüyor.

Bu iki şirket bazı noktalarda birbirlerine
rakip olsalar da

ortak problemleri çözebilmek için
birbirleriyle ve sektördeki diğerleri ile

ortak çalışmalar yürütüyorlar.

Tedarik zincirinin önceki kısımlarındaki
bazı şeylerin de sorumluluğunu alıyorlar.

Tüm dünyada

300 milyon civarında kişi evinden
bu sektör için çalışıyor,

çoğunluğu kadın,

birçoğu çok zor koşullar altında,

çok az ışık altında

düğmelerin üzerine dikiş atıyorlar,
ince dikiş yapıyorlar.

2014'e kadar bu çalışanlar için
hiçbir koruma yoktu.

Bir grup şirket, kar amacı gütmeyen
Nest adında bir kuruluşla

bir takım standartlar
oluşturmak için bir araya geldi.

Şu anda tüm sektör bu standartları
kabul etmiş durumda.

Bir kere bu tarz sorunları gördüğünüzde
artık görmezden gelemezsiniz

ve sorunu çözmek için diğerlerinin
yardımını istemeniz gerekiyor.

Bu kişiler
birbirine bağımlılığı kanıksamışlar.

Bana dediler ki

"Biz insan hakları konusunda
rakip olmayız."

İş birliği yapanların ikinci farkı,

hedeflerini, plan yapmadan önce
duyurmaya gönüllü olmaları.

Kahramanlar sadece ustaca
işledikledikleri hedeflerini açıklarlar,

hedefe ulaşılacak yol net olarak belirli
olduğu zaman.

Aslında, kahramanların duyuruları, büyük
kazanç için sahneyi kurmaya yöneliktir.

Kahramanların duyuruları zaferle doludur.

Birbirine bağımlı liderler,
diğer taraftan,

diğer kişilerin yardım etmesini isterler.

O yüzden duyuruları genellikle
ortak üretime bir davet

ve bazen de bir yardım çağrısıdır.

Fransız gıda şirketi Danone'un
Amerika biriminde

B Corp olmak istediğimizi duyurdum.

Pembe takım elbise gününden farklı olarak

bunu nasıl yapacağımızla ilgili
bir planım yoktu.

O günü net olarak hatırlıyorum.

Odadaki herkes iç çekti

çünkü bir planımız
olmadığını biliyorlardı.

Ancak aynı zamanda,
gıda sistemi ırmağındaki

rolümüzü de görmüşlerdi

ve bir değişim
istediğimizi de biliyorlardı.

Bu duyuruyu herhangi bir plan yapmadan
açıkladığımızda

şirket içindeki pek çok genç

bize yardım etmek için harekete geçti

ve etrafımızdaki B Corp'lar
yanımızda toplandı.

B Corp olduğumuz o gün

kahraman bir şirketin
sadece kendini kutladığı bir an değildi

daha çok toplumsal bir kutlama gibiydi.

Tek başınıza başaramayacağınız
hedefler belirlediğinizde

ve onlardan herkese bahsettiğinizde,

geri dönüşü olmayan şu üçüncü farkla
karşı karşıya kalırsınız:

Şirketinizin içindeki ve dışındaki

insanları nasıl gördüğünüz.

Kahramanlar diğer herkesi
rakip veya takipçi olarak görür.

Kahramanlar tavsiye istemezler

çünkü her şeyi kontrol etmek,
övgüyü kendileri almak isterler.

Bunu herhangi bir
kahraman toplantısında görebilirsiniz.

Kahramanlar konuşma yapmayı severler.

İnsanlar koltuklarına yaslanırlar

belki etkilenirler fakat bağlanmazlar.

Birbirine bağlı liderler, öte yandan,

diğer insanlara ihtiyaçları
olduklarını anlarlar.

Toplantıların gereksiz, boşa
vakit geçirmek için olmadığını bilirler.

Sahip olduğunuz en değerli şeylerdir.

İnsanların işbirliği yaptıkları,
iletişim kurdukları

ve fikirlerini paylaştıkları yerlerdir.

İnsanlar böyle toplantılarda öne eğilir

ve nereye uyabileceğini düşünür.

Shanghai, Çin'de
altı sene yaşadığımda

Oreo bisküvilerini
ve pek çok başka şeyi sattığımız

Kraft Foods şirketini yönetiyorken,

kahraman kültürüyle ilgili
bir sorun yaşadık.

Piyasaya sürkeli olarak
başarısız ürünler sürüyorduk.

Sonradan öğreniyorduk ki

şirketteki herkes
başarısız olacağımızı biliyormuş

fakat bize söylemeye çekinmişler.

Bu sebepten,
inovasyon ve planlama toplantılarımızı

şu iki şekilde değiştirdik.

Birincisi, toplantı dili
tekrar Çince oldu.

Herkesin çok iyi İngilizcesi olsa bile

ben odadayken ve
toplantı İngilizce olduğunda

bana odaklanıyorlardı.

Ben bir yabancıydım ve patrondum

ve görünüşe göre o göz korkutucu
kahraman bakışlarına sahiptim.

İkincisi,

toplantıdaki herkese
tek tek fikirlerini sorduk

Amerikan ve Çinli damak tatları

arasındaki ince farklar konusunda

anlayışımız gerçekten arttı,

yeni ürünlerimizin başarı oranı yükseldi

ve yeşil çay tadındaki ünlü Oreo'lar gibi

çok başarılı pek çok ürün çıkardık.

Kahramanlık kültürü her deliğe girer.

Danone'de, dünyanın bir köşesinde

harika şeyler oluyordu

ve biz bunu
dünyanın öbür köşesine yaymak istiyorduk.

Fakat birisine iş kıyafeti giydirip

bir grup insan önünde
PowerPoint sunumu yaptırdığınızda

kahraman olma içgüdüsüne kapılıyorlar.

Her şeyi cilalayıp parlatıyor

ve gerçekleri söylemiyorlar.

Bu da ne ikna edici, ne de ilginç oluyor.

Bu sebeple bunu değiştirdik

ve büyük pazarlara benzeyen

tüm gün süren pazar yerleri yarattık.

Herkes kostümüyle geldi,

bazıları birazcık süslendi
bazıları çok fazla...

Satışçıların tezgahlarını doldurması

ve fikirlerini mümkün olduğunca
ikna edici bir şekilde satması gerekiyordu

ve ikna ettikleri insanlar
onlara sahte çekler yazıyordu.

Ortamda biraz saçmalık yaratmak,

ya da bir şapka veya atkı,

insanların savunmalarını düşürür ve
fikirlerin süratle yayılmasını sağlar.

Bunun belli bir tarifi yoktur

fakat birlikte geçirilen zaman
öyle bir tasalanmalıdır ki,

insanlar vakitlerinin değerli
ve önemli olduğunu bilsin

ve en iyi hallerini ortaya koysunlar.

Kahramanlık kültürü burada TED'de mevcut.

Tüm bu süreç kendimi bir kahraman gibi
gördüğümü düşünmenize sebep oluyor.

Anlatmak istediğim konuyla ilgili
herhangi bir şüphe olmaması için,

bu fikirleri

hiç itibarım ve deneyimim olmayan

bir alanda uygulamak istiyorum.

Aslen Güney Afrika'lıyım

ve vahşi yaşamı koruma
konusunda tutkuluyum,

özellikle gergedanları,

şu büyük boynuzlu heybetli yaratıklar.

Her gün üç gergedan öldürülüyor

çünkü boynuzlarının değerli olduğunu
düşünen insanlar var.

Boynuzlar saç ve tırnaklarla

aynı maddeden yaratıldıkları halde.

Bu benim kalbimi kırıyor.

Kendine geri dönen tüm kahramanlar gibi

bu hedefi küçültmek ve
kendi başıma geçekleştirebileceğim

bir hale getirmek için
elimden gelen herşeyi yaptım.

Fakat açıkcası gergedan avlamayı durdurmak
benim için fazla büyük bir hedef.

Bu yüzden hemen
birbirine bağlılık adasına geri döndüm.

Bu sahnede hedefimi açıklıyorum.

Benim gibi tutuklu olan
başka insanlar buldum

ve onlara katılabilir miyim diye sordum.

Bugünden sonra
belki de daha fazla insan bulurum.

Şimdi karmaşık fakat ilham verici olan

beraber çalışmayı öğrenme sürecindeyiz.

Hayalim bir gün birinin bu sahneye çıkıp
birbirine kökten bağlılığın

çok sevdiğim gergedanları
nasıl kurtardığını anlatması.

Kahramanlık kültüründe
neden ısrar ediyoruz

ve neden daha fazla birlikte çalışmıyoruz?

Diğer herkes neden yapıyor bilmiyorum

fakat benim neden yaptığımı
size söyleyebilirim.

Birbirine bağlılık
bir kahraman olmaktan çok daha zordur.

Açık, saydam ve savunmamız
olmasını gerektirir

Geleneksel liderlerin
eğitimini aldığı şey bu değildir.

Bir kahraman olmanın
beni koruyacağını sanmıştım.

Kahramansı liderliğin yarattığı

yükseliş ve ayrılığın

beni dokunulmaz yapacağını sanmıştım.

Bu bir ilüzyon.

Birbirine bağlılık ve savunmasızlığın
getirdiği neşe ve başarı

alınan riske ve çabaya değiyor.

Eğer dünyanın karşı karşıya kaldığı
zorlukları çözeceksek

başka bir seçeneğimiz yok

o yüzden bu konuda
iyileşmeye başlamamız lazım.

Teşekkür ederim.

(Alkış)