Ghid pentru un leadership colaborativ

Care e diferența dintre eroi și lideri? În acest discurs profund, Lorna Davis explică modul în care idolatrizarea eroilor ne împiedică să rezolvăm probleme importante - și demonstrează de ce avem nevoie de „interdependență radicală” pentru a produce schimbări autentice.

Era un costum roz nou minunat,

cu nasturi mari și întărituri la umăr.

Era în 1997,

și eram noul șef de la Griffin's Foods,

o mare companie de biscuiți și gustări
din Noua Zeelandă.

Eram pentru prima dată
lider al unei companii,

și mă aflam pe scenă
pentru a susține un discurs important

despre noile noastre obiective ambițioase.

Știam exact cum suna
sloganul meu mobilizator,

și anume: „O dată din patru
când un Kiwi gustă un biscuite,

va fi unul de-ai noștri."

Am subliniat că știam
cum să ne măsurăm rezultatele

și că dețineam controlul
asupra viitorului.

Destul de jenant,

am terminat cu „Dacă nu asta, ce?

Dacă nu noi, cine?

Și dacă nu acum, când?”

Am primit aplauze furtunoase

și am fost foarte mulțumită
de mine însămi.

Îmi doream atât de mult
să fiu un lider bun.

Îmi doream să fiu urmată
de o echipă devotată,

îmi doream să am dreptate.

Pe scurt, îmi doream să fiu erou.

Un erou care vinde cipsuri și biscuiți
îmbrăcat în costum roz.

(Râsete)

Ce s-a întâmplat după acel discurs?

Nimic.

Toate acele aplauze nu au dus la acțiune.

Nimic nu s-a schimbat.

Nu pentru că nu le-a plăcut
de mine sau mesajul meu.

Problema era că nimeni nu știa
ce trebuie să facă.

Şi, cel mai important,

nu știau că am nevoie de ei.

Acum, poate vă gândiți
că acesta e un discurs clasic de erou,

în care o să vă povestesc cum am depășit
acel obstacol și am triumfat.

Ei bine, o să vă spun

că într-o lume așa de complexă
și interconectată

ca cea în care trăim,

ideea că o singură persoană
are răspunsul este ridicolă.

Nu e doar ineficient, ci și periculos,

pentru că ne face să credem
că totul a fost rezolvat de erou,

și noi nu avem niciun rol.

Nu avem nevoie de eroi.

Avem nevoie de interdependență radicală,

ceea ce e doar un alt fel de-a spune
că avem nevoie unii de alții,

chiar dacă alte persoane
pot fi cu adevărat dificile, uneori.

Am petrecut zeci de ani încercând să aflu
cum să fii un lider bun.

Am locuit în șapte țări
și pe cinci continente.

În ultimii ani,

am petrecut mult timp
alături de comunitatea B Corp,

inițial ca participant corporativ

și mai recent ca ambasador.

B Corp este un grup de companii

care cred în afaceri ca forță a binelui.

Există o certificare dură
cu aproximativ 250 de întrebări

despre performanța ta socială
și în ce privește mediul.

Trebuie să îți declari legal intenția

de a servi comunitatea
precum și pe acționarii tăi

și trebuie să semnezi
declarația de interdependență.

Unul din lucrurile
care mă inspiră cel mai mult

despre companiile din această mișcare

e că se percep ca parte a unui sistem.

E ca și cum și-ar imagina că sunt
un râu mare, curgător, de activități,

unde dacă sunt, de exemplu,
producători de băuturi răcoritoare,

înțeleg că în amonte de ei,

e apă și zahăr,

și fermieri care produc acel zahăr,

și plastic, metal și sticlă,

toate acestea curgând în acest lucru

pe care îl numim companie
ce are rezultate financiare.

Iar această curgere continuă
cu consecințe.

Unele intenționate,

cum ar fi răcorirea și hidratarea,

și altele neintenționate,

cum ar fi deșeurile și obezitatea.

Timpul petrecut cu alți lideri
din acest grup

m-a făcut să înțeleg
că adevărata colaborare este posibilă,

dar e subtilă și complexă.

Și liderii de aici
fac câteva lucruri foarte diferit

de liderii eroici tradiționali.

Își stabilesc obiective diferit,

își anunță obiectivele diferit

și au relații foarte diferite
cu alte persoane.

Să începem cu prima diferență.

Un erou își stabilește un obiectiv
ce poate fi îndeplinit individual

și măsurat corect.

Puteți recunoaște un obiectiv eroic,

folosesc termeni de genul
„venituri” și „cotă de piață”

și sunt deseori competitive.

Adică, țineți minte ziua costumului roz?

Liderii interdependenți, pe de altă parte,

încep cu un obiectiv foarte important,

dar imposibil de realizat
de o singură companie sau persoană.

Să vă dau un exemplu
din industria hainelor,

care produce 92 de milioane de tone
de deșeuri pe an.

Patagonia și Eileen Fisher
sunt producători de îmbrăcăminte,

amândouă din B Corp,

amândouă profund implicate
în reducerea deșeurilor.

Ele nu consideră
că responsabilitatea lor se încheie

când un client le cumpără hainele.

Patagonia te încurajează
să nu cumperi haine noi de la ei,

și îți repară gratuit hainele vechi.

Eileen Fisher te plătește
dacă îți aduci hainele înapoi,

și fie le vinde mai departe,
fie le transformă în haine noi.

În timp ce aceste două companii
sunt concurente în anumite moduri,

ele lucrează împreună
și cu alte companii similare

pentru rezolvarea problemelor comune.

Își asumă responsabilitatea
și pentru acțiunile din amonte.

În toată lumea,

sunt vreo 300 de milioane de oameni
ce lucrează de acasă în această industrie,

majoritatea sunt femei,

mulți în circumstanțe foarte dificile,

cu iluminare slabă,

cos nasturi și execută cusături detaliate.

Până în 2014, nu a existat nicio protecție
pentru acești muncitori.

Un grup de companii s-a reunit
cu o fundație non-profit numită Nest

pentru a crea un set de standarde

care a fost adoptat acum
de întreaga industrie.

Odată ce ai sesizat astfel de probleme,
nu poți pretinde că nu le-ai observat,

așa că trebuie să-i rogi și pe alții
să se implice în rezolvarea lor.

Pentru acești oameni
interdependența e o normalitate,

și mi-au spus:

„Nu concurăm pentru drepturile omului.”

A doua mare diferență pentru colaboratori

e disponibilitatea de a-și declara scopul
înainte de a avea un plan.

Eroul își dezvăluie scopul atent formulat

doar când calea de realizare e clară.

De fapt, rolul anunțului eroului
este pregătirea scenei pentru succes.

Anunțurile eroilor sunt pline de triumf.

Liderii interdependenți, pe de altă parte,

vor ca alți oameni să îi ajute,

așa că anunțurile lor sunt adesea
o invitație de a crea ceva împreună,

și uneori, sunt un apel pentru ajutor.

La divizia din America de Nord
a companiei franceze de alimente Danone,

am anunțat că ne dorim
să intrăm în B Corp.

Spre deosebire de ziua costumului roz,

nu aveam niciun plan concret pentru asta.

Îmi amintesc foarte clar acea zi.

Toți cei din sală și-au ținut respirația,

pentru că știau că nu avem un plan.

Dar știau, în plus, că ne-am înțeles rolul

în râul care este sistemul alimentar,

și voiam să facem o schimbare.

Făcând acea declarație fără un plan

a dus la un număr mare de tineri
din compania noastră

care și-au oferit ajutorul,

și alte companii din B Corp
s-au oferit să ne sprijine.

Ziua când am intrat în B Corp

nu a fost un moment de auto-felicitare
în compania unui erou,

ci a fost o sărbătoare a comunității.

Când ai obiective
pe care nu le poți atinge singur,

și le-ai spus tuturor despre ele,

vei ajunge inevitabil
la a treia mare diferență,

și anume cum îi percepi pe ceilalți,

din companie și din exterior.

Eroii îi împart pe ceilalți
în concurenți sau adepți.

Eroii nu doresc input,

pentru că doresc să dețină controlul
și să-și asume meritul.

Se poate vedea asta
în ședințele tipice cu eroi.

Eroilor le place să țină discursuri.

Oamenii se așază comod în scaune,

poate impresionați, dar neimplicați.

Liderii interdependenți, pe de altă parte,

înțeleg că au nevoie de ceilalți.

Știu că ședințele nu înseamnă
doar că ai bifat ceva în calendar,

ci sunt cele mai prețioase instrumente
la îndemână.

E locul unde oamenii colaborează
și comunică

și împărtășesc idei.

Oamenii vin interesați la aceste ședințe.

întrebându-se cum s-ar putea implica.

Când am fost în Shanghai, în China,

unde am locuit șase ani,
conducând compania Kraft Foods,

vânzând, printre altele, biscuiți Oreo,

aveam o problemă cu mentalitatea de erou.

Lansam mereu produse noi care dădeau greș.

Și aflam ulterior

că toți din companie știau că vor da greș,

dar nu se simțeau liberi să ne spună asta.

Așadar, am schimbat modul de organizare
a ședințelor de inovare și planificare

în două feluri importante.

În primul rând,
am revenit la limba chineză.

Deși toți vorbeau engleza foarte bine,

când eu eram în sală
și ședința era în engleză,

se concentrau asupra mea.

Eram străinul, eram șeful,

și se pare că aveam
aspectul acela de erou intimidant.

Al doilea aspect

a fost să cerem opinia
fiecărui participant la ședință.

Astfel, subtilitatea diferențelor de gust

dintre americani și chinezi, în acest caz,

ne-a fost mult mai clară,

iar rata de succes a noilor produse
s-a schimbat radical

și am lansat o mulțime
de produse de succes,

inclusiv Oreo cu aromă de ceai verde,
acum celebru.

Cultura eroului se strecoară peste tot.

La Danone, aveam multe întâmplări minunate

într-o parte a lumii,

și doream să se răspândească
și în alte părți ale lumii.

Dar când pui o persoană în ținută business

în fața unui grup de oameni cu PowerPoint,

are tendința de a deveni eroic.

Și face ca totul să pară super strălucitor

și nu spune adevărul.

Nu e captivant și nici măcar interesant.

Așa că am schimbat asta

și am creat piețe de o zi întreagă,

cam ca un mare bazar.

Toată lumea era costumată,

unii mai puțin, alții mai mult,

iar vânzătorii își organizau standuri

unde să-și vândă ideile
cât de convingător se poate,

iar oamenii care erau convinși
le cumpărau cu bani de jucărie.

Când îi lași puțin să se prostească
cu mediul din jur,

cu o pălărie sau o eșarfă,

oamenii lasă garda jos,
iar ideile se răspândesc iute ca focul.

Nu există rețete aici,

dar timpul împreună trebuie să fie
atent pregătit și organizat,

pentru ca oamenii să știe
că timpul lor e valoros și important,

și că pot contribui la discuție
cu tot ce au mai bun.

Cultura eroului e prezentă
chiar aici, la TED.

Tot acest proces face să pară
că mă cred un erou.

În caz că există vreun dubiu
în legătură cu ce doresc să transmit,

vreau să aplic aceste idei

într-o zonă în care am zero credibilitate

și zero experiență.

Sunt originară din Africa de Sud,

și sunt profund pasionată
de conservarea faunei sălbatice,

în special a rinocerilor,

acele creaturi maiestuoase cu coarne mari.

În fiecare zi sunt uciși trei rinoceri,

pentru că există oameni
care cred că acele coarne sunt valoroase,

chiar dacă sunt făcute din același lucru

ca părul și unghiile.

Mi se frânge inima.

Ca orice bun erou recuperat,

am făcut tot ce am putut
pentru a reduce acest obiectiv

la ceva ce aș putea face singură.

Dar în mod clar, stoparea braconajului
e un obiectiv prea mare pentru mine.

Așa că ajung imediat
în zona interdependenței.

Îmi declar obiectivul pe această scenă.

Am găsit și alți oameni
la fel de pasionați ca mine

și i-am întrebat dacă mă pot alătura lor.

După ziua de azi, putem fi și mai mulți.

Iar acum ne aflăm în procesul complex,
dar inspirațional,

de a învăța cum să lucrăm împreună.

Visul meu este ca într-o zi,
cineva să vină pe această scenă

să vă spună cum interdependența radicală
i-a salvat pe rinocerii mei dragi.

De ce persistă cultura eroului,

și de ce nu lucrăm mai mult împreună?

Nu știu de ce fac asta toți ceilalți,

dar pot să vă spun de ce am făcut-o eu.

Să fii interdependent e mult mai greu
decât să fii erou.

Trebuie să fii deschis,
transparent și vulnerabil,

iar liderii tradiționali
nu pentru asta au fost instruiți.

Am crezut că voi fi în siguranță
dacă fac pe eroul.

Am crezut că înălțimea

și separarea care provin
din conducerea eroică

mă vor face de neatins.

E o iluzie.

Bucuria și succesul care vin
din interdependență și vulnerabilitate

merită efortul și riscul.

Dacă vom rezolva provocările
ce stau în fața lumii azi,

nu avem nicio alternativă,

așa că ar fi bine să începem
să ne pricepem la asta.

Vă mulțumesc!

(Aplauze)