Útmutató az együttműködésen alapuló vezetéshez

Mi a különbség a hősök és a vezetők között? Tartalmas előadásában Lorna Davis elmagyarázza, hogyan akadályozza legégetőbb problémáink megoldását a hősök bálványozása, valamint bemutatja, miért van szükségünk erős egymásrautaltságra, ha valódi változásokat akarunk elérni.

Fantasztikus, új rózsaszín kosztüm volt

nagy gombokkal és válltöméssel.

1997-et írtunk.

A snacktermékeket gyártó,

híres új-zélandi Griffin’s Food
új főnöke voltam.

Első alkalommal szerepeltem
a vállalat vezetőjeként;

fent álltam a színpadon,
hogy megtartsam nagy előadásomat

új, ambiciózus céljainkról.

Pontosan tudtam, mi a megfelelő motiválás:

"Az új-zélandiak minden negyedik
étkezésnél snacket fogyasztanak,

és az a mi termékünk lesz."

Hangsúlyoztam, hogy tudjuk,
hogyan mérhetjük eredményeinket,

és hogy a jövőnket mi irányítjuk.

Elég kínos,

de így fejeztem be: "Ha nem ez, akkor mi?

Ha nem mi, akkor ki?

És ha nem most, akkor mikor?"

Óriási tapsot kaptam,

és nagyon elégedett voltam magammal.

Annyira akartam, hogy jó vezető legyek.

Azt akartam, hogy elszánt csapat kövessen.

Jó akartam lenni.

Egyszóval: hős akartam lenni.

Egy hős, aki csipszet és kekszet értékesít
rózsaszín kosztümben.

(Nevetés)

Mi történt a beszéd után?

Semmi.

A nagy tapsot nem követték tettek.

Semmi sem változott.

Nem azért, mert nem kedveltek,
vagy nem volt szimpatikus az üzenetet,

hanem mert senki sem tudta,
mi az elvárás vele szemben.

És legfőképpen azt nem tudták,

hogy szükségem van rájuk.

Önök azt hihetik, ez egy
klasszikus mozgósító beszéd,

és most az következik, hogy legyőztem
az akadályt, és győzedelmeskedtem.

Valójában azt fogom elmondani,

hogy ebben az összetett
és összefonódó világban,

amelyben élünk,

abszurd az az elgondolás,
hogy a megoldás egy személy kezében van.

Nemcsak azért, mert nem hatékony,
hanem mert veszélyes is,

ugyanis azt sugallja,
hogy a hős megoldja a dolgot,

nekünk pedig nincs is feladatunk.

Nincs szükségünk hősökre.

Erős egymásrautaltságra van szükségünk,

másképp fogalmazva,
egymásra van szükségünk.

Még akkor is, ha az emberek
néha igencsak problémásak.

Több évtizeden át próbáltam kitalálni,
hogyan legyek jó vezető.

Öt kontinensen és hét országban éltem.

Az elmúlt években

sok időt töltöttem
B Corp minősítésű vállalatoknál,

kezdetben vállalati részvevőként,

az utóbbi időben pedig mint követ.

A B Corp cégek olyan vállalatok,
amelyek hisznek abban,

hogy a vállalkozásnak
a közjót is kell szolgálnia.

A szigorú tanúsítási folyamatban
250 kérdés méri fel

a cég társadalmi
és környezeti teljesítményét.

Jogi szándéknyilatkozatot kell tenni,

hogy a cég a részvényesek mellett
a közösséget is szolgálja,

és alá kell írni egy nyilatkozatot
az egymásrautaltság elismeréséről.

Az egyik dolog,
amely leginkább inspirál engem

a mozgalomban résztvevő
cégekkel kapcsolatban,

hogy egy egész rendszer
részeként látják magukat.

Mintha úgy gondolnának magukra,
hogy tevékenységük egy nagy áramló folyó,

és megértik, hogy például
üdítőital-gyártás esetén

ebben a folyóban feléjük áramlik

a víz, a cukor,

a cukorrépát termesztő gazdák,

a műanyag, a fém és az üveg.

Minden egyetlen dolog felé tart,

amit vállalatnak nevezünk –
tehát jövedelmet termel.

Az áramlás következményeket is hoz.

Ezek közül néhány előre eltervezett,

például a felfrissítés és a hidratálás,

néhány pedig nem,

ilyen a szemét és az elhízás.

Megismerve e vezetők szemléletét,

világosan látom, hogy létrehozható
valódi együttműködés,

de ez kifinomult és összetett
megoldásokat követel.

Ezek a vezetők néhány dolgot
egészen másképpen tesznek,

mint a hagyományos, hős típusú vezetők.

Másképpen tűzik ki a célokat,

másképpen jelentik be őket,

és egészen más a kapcsolatuk a többiekkel.

Kezdjük az első különbséggel.

A hős olyan célt tűz ki,
amely egyénileg megvalósítható,

és pontosan mérhető.

Felismerhetjük a hősies célt
az olyan fogalmakról,

mint bevétel, piaci részesedés;

ezeknél gyakran a versengés áll előtérben.

Emlékeznek a rózsaszín kosztümös napomra?

Az egymásrautaltságot
felismerő vezetők viszont

olyan célt fogalmaznak meg,
mely nagyon fontos,

de egyetlen cég vagy személy
képtelen megvalósítani.

Mondok egy példát a ruhaiparból,

amely évi 92 millió tonna
hulladékot halmoz fel.

A Patagonia és az Eileen Fisher
ruhákat gyártanak,

mindketten B Corp minősítésűek,

és mindketten mélyen elkötelezettek
a hulladékcsökkentés iránt.

Úgy gondolják, hogy felelősségük
nem ér véget azzal,

hogy a vevő megvásárolja a ruhát.

A Patagonia arra ösztönöz,
hogy ne vásároljunk tőlük új ruhákat,

hanem ingyenesen megjavítja
a régi darabokat.

Az Eileen Fisher fizet azért,
ha leadjuk a ruháinkat;

ezeket eladják, vagy újra feldolgozzák.

Miközben ez a két cég
bizonyos szempontból versenytárs,

együttműködnek –
a szakma más cégeivel is –,

hogy megoldják a közös problémákat.

Felelősséget vállalnak
a járulékos következményekért is.

Szerte a világban

300 millió ember dolgozik otthonról
ebben az ágazatban,

főként nők.

Köztük sokan nagyon rossz
körülmények között,

gyenge világítás mellett

varrják a gombokat,
készítik az apró öltéseket.

2014-ig nem létezett védelem
az ilyen dolgozók számára.

Néhány cég összefogott
a Nest nevű nonprofit szervezettel,

és szabványokat dolgoztak ki,

melyeket most már
az egész ágazat alkalmaz.

Ha tudomásunkra jutnak ilyen problémák,
nem lehet félrenézni,

be kell vonni másokat is,
hogy segítsenek megoldani őket.

Ezek az emberek természetesnek veszik
az egymásrautaltságot,

és azt mondták nekem:

"Nem versenyzünk
az emberi jogok rovására."

A második különbség,
hogy az együttműködő vezetők

készek előre meghatározni céljaikat,
még azelőtt, hogy lenne rá tervük.

A hős csak akkor fedi fel
gondosan kidolgozott célját,

amikor az ahhoz vezető út
már világosan látszik.

Valójában a cél bejelentésének szerepe az,
hogy előkészítse a nagy győzelmet.

A hős bejelentései diadalmasak.

Az egymásrautaltságot
felismerő vezetők viszont

számítanak mások segítségére,

tehát bejelentéseik gyakran felhívást,

néha segítségkérést jelentenek
a közös munkára.

A Danone francia élelmiszeripari vállalat
észak-amerikai részlegénél

bejelentettem, hogy meg akarjuk
szerezni a B corp minősítést.

Ellentétben a rózsaszín
kosztümös napommal,

ezúttal nem volt tervem,
hogy miként valósítjuk meg.

Jól emlékszem erre a napra.

Mindenki csak sóhajtozott,

mert tudták, hogy nincs tervünk.

De azt is tudták, hogy tisztában
vagyunk a szerepünkkel

az áramló folyóban,
az élelmiszerrendszerben,

és hogy változást akarunk hozni.

Amikor bejelentettük a célt,
pedig nem is volt rá terv,

cégünk sok fiatal munkatársa

felajánlotta a segítségét,

és a többi B-vállalat is mellénk állt.

A nap, amikor megszereztük a minősítést,

nem csupán egy hős vállalat
önelégült pillanata volt –

sokkal inkább egy közösség ünnepe.

Ha olyan céljaink vannak,
amelyeket egyedül nem tudunk elérni,

és amelyekről mindenkinek beszélünk,

szükségszerűen eljutunk
a harmadik különbséghez:

hogyan tekintenünk másokra,

cégen belül és kívül.

A hős típusú vezetők mindenkit
versenytársnak vagy követőnek látnak.

A hősök nem akarnak bevonni másokat,

mert mindent ők akarnak irányítani,
hogy övék legyen az érdem.

Láthatjuk ezt a jellegzetes
"hősi" értekezleteken.

A hősök szeretnek szónokolni.

Az emberek hátradőlnek a székükben,

talán lenyűgözve hallgatják a célokat,
de nem azonosulnak velük.

Az egymásrautaltságot felismerő
vezetők viszont megértik,

hogy szükségük van másokra.

Tudják, hogy az értekezlet
nem értelmetlen időtöltés,

hanem a legértékesebb program.

Az a hely, ahol az emberek
együttműködnek, kommunikálnak,

ötleteket cserélnek.

A résztvevők az ilyen
értekezleteken előrehajolnak,

és azt keresik, hogyan működhetnek közre.

Amikor Kínában, Sanghajban voltam,

ahol hat évig éltem,
és a Kraft Foods céget vezettem,

mely többek között
az Oreo keksz forgalmazója,

problémánk volt a hőskultúrával.

Új termékeket vezettünk be,
melyek rendre elbuktak.

Majd kiderült,

hogy a cégnél mindenki tudta:
a termékek meg fognak bukni,

csak nem merték elmondani nekünk.

Ezt követően másképp terveztük meg
az innovációt és az értekezleteket,

két fontos változást bevezetve.

Az egyik, hogy visszatértünk
a kínai nyelvhez.

Mert bár mindenki
nagyon jól beszélt angolul,

amikor a teremben voltam,
és angolul zajlott az értekezlet,

rám irányult a figyelmük.

Én voltam a külföldi, a főnök,

a félelmetes kinézetű hős vezető.

A másik dolog,

hogy megkérdeztük az értekezlet
minden résztvevőjének véleményét.

Ily módon sokkal jobban megértettük

az amerikai és a kínai ízlés közötti

árnyalatnyi eltéréseket,

és az új termékek sikerrátája
jelentősen megemelkedett.

Sok termékünk nagy siker lett,

köztük a népszerű zöldtea-ízesítésű Oreo.

A hőskultúra mindenhová beszivárog.

A Danone-nál nagyszerű munkatársi
rendezvényeket tartottunk

a világ egyik részén,

és szerettük volna elterjeszteni őket
a világ másik felén is.

De amikor kiállítunk valakit,
hogy üzleti prezentációt tartson

egy csapatnak PowerPoint-vetítéssel,

erős a késztetés, hogy hősiessé váljon.

Mindent ragyogó színben tüntet fel,

és nem az igazat mondja.

Ez se nem meggyőző, se nem érdekes.

Úgyhogy változtattunk ezen,

és létrehoztuk az egész napos
piaci rendezvényt,

ami olyan volt, mint egy nagy bazár.

Mindenki magára öltött valamilyen jelmezt,

volt, aki csak szolidat, mások harsányat.

Az értékesítők kiálltak a standjukra,

és el kellett adniuk az ötleteiket
minél meggyőzőbben.

Akiket meggyőztek, megvették az ötletet,
és eljátszották, hogy fizetnek.

Egy kicsit megbolondítjuk a környezetet;

egy kalap vagy sál

feldobja a hangulatot, és futótűzként
terjednek az ötletek.

Nincs erre recept,

de az együtt töltött időt
jól kell megválasztani és kitalálni,

hogy a munkatársak érezzék:
az idejük értékes és fontos,

és képesek a legjobbat
letenni az asztalra.

A hőskultúra itt a TED-ben is jelen van.

Ez az egész azt a látszatot kelti,
mintha azt gondolnám, hogy hős vagyok.

Szóval ne legyen senki előtt kétséges,
hogy mit akarok kihozni ebből az egészből.

Ezt a felfogást olyan területen
akarom alkalmazni,

amelyen nincs semmi hitelem,

sem tapasztalatom.

Eredetileg Dél-Afrikából származom,

és szenvedélyes védelmezője vagyok
a vadon élő állatoknak,

különösen az orrszarvúknak,

a tülköt viselő, csodálatos
teremtményeknek.

Naponta három orrszarvút ölnek meg,

csak mert egyesek szerint
értékes a szarvuk,

holott ugyanolyan anyagból épül fel,

mint a haj és a szőr.

Fáj a szívem értük.

Mint bármelyik józan hős,

mindent megtettem,
hogy olyan szintre redukáljam a célt,

amit magam is meg tudok valósítani.

De világos: az orrszarvúak orvvadászatának
megállítása túl nagy falat egymagamnak.

Tehát máris az egymásrautaltság
világába kerültem.

Ezen a színpadon jelentem be a célomat.

Találtam hozzám hasonlóan
szenvedélyes embereket,

és megkérdeztem,
csatlakozhatok-e hozzájuk.

A mai nap után talán többen leszünk.

Most abban az összetett,
de lelkesítő szakaszban vagyunk,

amikor megtanuljuk,
hogyan dolgozzunk együtt.

Az álmom az, hogy egy napon
itt áll majd valaki ezen a színpadon,

és elmondja, hogyan mentette meg
kedvenceimet az erős egymásrautaltság.

Miért tartja magát a hőskultúra,

és miért nem fogunk össze jobban?

Nem tudom, hogy másoknál mi az oka,

de elmondom, hogy rám miért volt jellemző.

Az egymásrautaltság sokkal nehezebb,
mint hősnek lenni.

Nyitottságot, átláthatóságot,
sebezhetőséget jelent,

és a hagyományos vezetőket
nem erre készítették fel.

Azt gondoltam, hősnek lenni
biztonságot jelent.

Azt gondoltam, hogy a hős típusú vezetés

emelkedettségében és elkülönültségében

érinthetetlen leszek.

Ez illúzió.

Az egymásrautaltságból és sebezhetőségből
származó öröm és siker

megéri az erőfeszítést és a kockázatot.

És ha meg akarjuk oldani
napjaink kihívásait,

nincs más lehetőségünk,

jobb, ha elkezdünk ráérezni
a helyes irányra.

Köszönöm.

(Taps)