Guía sobre liderazgo compartido

¿Qué diferencia a un héroe de un líder? En esta profunda charla, Lorna Davis nos muestra cómo nuestra idea de héroe nos está impidiendo solucionar los grandes problemas y por qué necesitamos la "interdependencia radical" para conseguir un verdadero cambio.

Llevaba un traje nuevo rosa precioso
con botones y hombreras.

Era el año 1997

y yo era la nueva jefa de Griffin's Foods,

una emblemática empresa neozelandesa
de galletas y aperitivos.

Era la primera vez
que lideraba una empresa

y estaba en el escenario
para dar un gran discurso

de nuestros nuevos
y ambiciosos objetivos.

Sabía perfectamente que
iba a empezar con la frase

"Una de cada cuatro veces,
que un kiwi se tome un aperitivo

será uno de los nuestros".

Hice hincapié en que sabíamos
cómo medir nuestros resultados

y que el futuro lo controlábamos nosotros.

Como si no fuera suficiente vergonzoso,

terminé diciendo "Si no esto, ¿qué?

Si no somos nosotros, ¿quién?

Y si no ahora, ¿cuándo?".

Recibí una gran ola de aplausos

y estaba muy orgullosa de mí misma.

Deseaba ser una buena líder.

Que un equipo dedicado me siguiera,

quería tener razón.

Resumiendo, quería ser una heroína.

Heroína que vende aperitivos y galletas
con un traje rosa.

(Risas)

¿Qué pasó tras mi discurso?

Nada.

Nadie dio el paso a la acción.

Nada cambió.

No porque yo no les gustara
o no creyeran en mi mensaje.

El problema era que nadie sabía
qué tenía que hacer.

Y más importante aún,

no sabían que yo los necesitaba.

Pensarán que este es
el clásico discurso heroico,

y que ahora les diré
que superé los obstáculos y triunfé.

Lo que realmente les diré

que en un mundo tan complejo
e interconectado

como en el que vivimos,

la idea de que una sola persona
tiene la respuesta es absurda.

Es inútil y peligroso,

porque nos lleva a pensar
que el héroe lo ha solucionado

y que nosotros no actuamos.

No necesitamos héroes.

Necesitamos interdependencia radical.

O dicho de otra manera,
nos necesitamos los unos a los otros.

Incluso si algunas personas
puedan resultar difíciles algunas veces.

He pasado años intentando descubrir
cómo ser una buena líder.

He vivido en siete países
y cinco continentes.

Y en los últimos años,

he pasado mucho tiempo
en la comunidad B Corp.

Al principio como participante corporativa

y, recientemente, como embajadora.

Las empresas B Corp creen en los negocios
como una fuerza para hacer el bien.

Deben pasar una dura certificación
con 250 preguntas

sobre su actuación social
y medioambiental.

Deben realizar una declaración legal

con sus intenciones
para la comunidad y sus accionistas

y deben firmar
una declaración de interdependencia.

Una de las cosas que más me inspiran

sobre estas empresas

es que se consideran parte de un sistema.

Es como si se imaginaran
en un caudaloso río de actividad

donde si, por ejemplo, son
fabricantes de refrescos,

entienden que por encima de ellos

hay agua y azúcar,

granjeros que cultivan el azúcar

y plástico, metal y vidrio.

Todo esto desemboca

en lo que llamamos una empresa
con resultados financieros.

Y el flujo sigue, con sus consecuencias.

Algunas intencionadas,

como refresco e hidratación

y otras involuntarias,

como basura y obesidad.

Pasar tiempo con estos líderes

me ha hecho ver que es posible
una verdadera colaboración,

pero es algo sutil y complejo.

Estos líderes hacen cosas que difieren

de los líderes tradicionales.

Marcan objetivos de manera diferente,

anuncian esos objetivos de forma diferente

y tienen una relación muy diferente
con otras personas.

Empecemos con la primera diferencia.

Un héroe marca un objetivo
que puede conseguirse de forma individual

y medirse de manera eficaz.

Reconocerán estos objetivos

por términos como
"ingresos" y "participaciones".

Suelen ser, además, competitivos.

¿Recuerdan el día del traje rosa?

Los líderes interdependientes

comienzan con un objetivo muy importante,

aunque imposible de conseguir
por una sola empresa o persona.

Les daré un ejemplo del sector textil,

que produce al año
92 millones de toneladas de basura.

Patagonia y Eileen Fisher son
fabricantes de ropa,

ambos de B Corps

y comprometidos
con la reducción de residuos.

No consideran que
su responsabilidad termina

cuando un cliente compra su ropa.

Patagonia nos motiva
para no comprar su ropa nueva

y arreglan de forma gratuita
nuestra ropa antigua.

Eileen Fisher nos paga
cuando entregamos la ropa

y ellos la venden
o la convierten en otra diferente.

Estas dos empresas son competitivas,

pero trabajan juntas
y con otras del mismo sector

para solucionar problemas comunes.

Se responsabilizan de aquello
que ocurre más allá.

En todo el mundo,

300 millones de personas trabajan
desde casa en este sector,

mujeres en su mayoría,

con circunstancias difíciles,

con iluminación pobre,

cosiendo botones
y dando puntadas con detalle.

Hasta 2014, no estaban protegidas.

Varias empresas formaron Nest,
un grupo sin ánimo de lucro,

para crear unas normas,
adoptadas ya por todo el sector.

Una vez que uno conoce estos problemas,
ya no puede obviarlos,

por eso uno pide ayuda a otros
para resolverlos.

Esta gente cree en la interdependencia

y me dicen

"No competimos en derechos humanos".

La segunda gran diferencia

es su deseo de declarar sus objetivos
antes de tener el plan.

El héroe solo revela
unos objetivos pensados al detalle

cuando es seguro que se van a conseguir.

De hecho, el papel del héroe es
preparar el escenario para la victoria.

Las declaraciones del héroe están
llenas de triunfos.

Los líderes interdependientes,
por otro lado,

quieren que otros les ayuden,

y sus anuncios normalmente son
invitaciones a la creación conjunta

y otras veces, son una llamada de auxilio.

En la división norteamericana
de Danone, la compañía francesa,

anuncié que queríamos ser una B Corp.

Al contrario que el día de rosa,

esta vez no tenía ningún plan.

Recuerdo perfectamente ese día.

La gente se quedó sin palabras

porque sabían que no teníamos un plan.

Pero también sabían
que habíamos establecido nuestro rol

en el río que es el sector alimenticio

y que queríamos hacer un cambio.

Hacer esa declaración sin un plan

llevó a mucha gente joven de la empresa

a dar un paso y ayudarnos,

y a recibir apoyo
de otras B Corps de nuestro alrededor.

El día que nos convertimos en B Corp

no fue un momento de autocomplacencia
como si fuéramos héroes de empresa,

sino una celebración conjunta.

Si se tienen objetivos
que uno no puede conseguir solo

y han sido transmitidos a todo el mundo

uno llegará, inevitablemente,
a la tercera diferencia,

que es cómo uno ve a otras personas,

tanto dentro como fuera de la empresa.

Los héroes ven a todos
como competidores o seguidores.

No admiten aportaciones

porque quieren controlarlo todo
y quedarse con el mérito.

Esto lo pueden ver
en cualquier reunión que tengan.

A los héroes les gusta dar discursos.

La gente se reclina en sus sillas,

impresionados, pero no comprometidos.

Los líderes interdependientes entienden

que necesitan de los demás.

Saben que las reuniones no son solo
para rellenar horas.

Son lo más valioso que se puede tener.

Donde las personas colaboran, se comunican

y comparten sus ideas.

La gente no se reclina en estas reuniones,

sino que busca dónde pueden encajar.

Cuando estuve en Shanghái, en China,

donde viví durante seis años,
dirigiendo Kraft Foods,

vendiendo, entre otras cosas,
galletas Oreo,

teníamos un problema con
la cultura de los héroes.

Lanzábamos continuamente productos
que fracasaban

y al tiempo descubrimos

que la gente de la empresa sabía
que fracasaríamos,

pero no eran capaces de decírnoslo.

Cambiamos la gestión de las reuniones
de planificación e innovación

en dos aspectos importantes.

Primero, volvimos a hablar en chino.

Aunque todo el mundo hablaba
un inglés casi perfecto,

si yo estaba en la sala
y la reunión era en inglés,

el foco estaba en mí.

Yo era la extranjera, la jefa

y, parece ser, que intimidaba
con mi mirada de héroe.

Lo segundo que hicimos

fue pedir opinión
a todos los que estaban en la reunión.

Llegamos a comprender
las sutiles diferencias

entre el gusto estadounidense y el chino

de una mejor manera.

La tasa de éxito de los nuevos productos
dio un giro de 180 grados

y conseguimos productos exitosos,

como el famoso té verde con sabor a Oreo.

La cultura del héroe está
por todas partes.

En Danone, estaban pasando
muchas cosas buenas

en una parte del mundo

y queríamos que también
pasaran en la otra.

Pero cuando uno coloca a alguien
delante de mucha gente

con un PowerPoint,

esa persona siente la urgente necesidad
de convertirse en héroe.

Hace ver que todo es perfecto,

pero no cuenta la verdad.

No es convincente,
ni tampoco, interesante.

Teníamos que cambiarlo.

Creamos unos mercadillos

parecidos a un gran bazar,

donde todo el mundo iba disfrazado,

algunos muy disfrazados, otros algo menos.

Los vendedores tenían su puesto

donde ofrecían sus ideas
siendo lo más persuasivos posible

y la gente que los creía,
las compraba con unos talonarios falsos.

Estos pequeños cambios,
que parecen tonterías,

y un sombrero o una bufanda,

llevaron a la gente a relajarse
y a poder difundir sus ideas.

No hay ninguna receta.

Debemos cuidar el tiempo que compartimos

para que las personas entiendan
que es valioso e importante

y puedan sacar lo mejor de sí mismos.

La idea del héroe
está aquí presente en TED.

Este proceso entero
parece que me creo una heroína.

Pero, por si alguien de aquí duda
sobre lo que estoy contando

voy a aplicar estas ideas

en un área en la que no tengo credibilidad

ni experiencia.

Soy sudafricana

y una apasionada
de la conservación de la vida salvaje.

Sobre todo, de los rinocerontes.

Unos animales majestuosos con cuernos.

Cada día asesinan tres rinocerontes,

simplemente por creer
que sus cuernos son valiosos,

aunque estén hechos del mismo material

que el pelo o las uñas.

Se me rompe el corazón.

Como todo héroe en recuperación,

hice todo lo que pude para encontrar algo

que yo pudiera hacer para ayudar.

Pero, claro, es difícil acabar
con la caza ilegal yo sola.

Me encuentro, entonces,
en una tierra de interdependencia.

Declaro mi objetivo aquí.

He encontrado personas
tan apasionadas como yo

y les he pedido que nos unamos.

Y después de hoy, puede que seamos más.

Todo este proceso es complejo,
pero inspira a aprender

cómo las personas pueden
trabajar juntas.

Mi sueño es que, algún día,
alguien se suba aquí

y diga que la interdependencia radical
ha salvado a mis amados rinocerontes.

¿Por qué sigue existiendo
la cultura del héroe

y no trabajamos más juntos?

La verdad, no sé por qué otros lo hacen,

pero les diré por qué lo hice yo.

Es más difícil ser interdependiente
que ser un héroe.

Requiere que nos abramos
y seamos transparentes y vulnerables.

Todo lo que nunca se ha considerado
que un líder debe ser.

Creía que estaría a salvo como héroe.

Creía que al elevarme
y separarme del resto

con el liderazgo heroico,

sería intocable.

Es una ilusión.

La alegría y el éxito que se consiguen
con interdependencia y vulnerabilidad

merecen todo el riesgo y el esfuerzo.

Si queremos solucionar los desafíos
que el mundo afronta estos días,

no tenemos otra opción.

Así que más nos vale
ir mejorando en este tema.

Gracias.

(Aplausos)