نحو قيادة تعاونية

ما الفرق بين الأبطال والقادة؟ في هذه المحادثة المليئة بالبصيرة، تشرح لورنا ديفيس كيف أن تبجيلنا للأبطال يمنعنا من حل المشاكل الكبيرة - وتبين لماذا نحتاج إلى "الاعتماد المتبادل الجذري" لتحقيق التغيير الحقيقي.

كانت أروع بدلة وردية جديدة

مع أزرار كبيرة وبطانة الأكتاف.

كان ذلك عام 1997،

وكنت الرئيسة الجديدة لجريفين للأغذية،

الشركة الأيقونة للكوكيز والوجبات
الخفيفة في نيوزيلاندا.

كانت المرة الأولى التي أدير فيها شركة،

وكنت على المسرح لأقدم خطاباً مهماً

عن أهدافنا الجديدة الطموحة.

كنت أعلم جيداً ما كانت دعوتي إلى العمل،

حيث كانت "مرة من 4 مرات يتناول
فيها كيوي وجبة خفيفة،

ستكون واحدة من نصيبنا."

وأكدت أننا علمنا كيف نقيس نتائجنا

وأن مستقبلنا هذا كان تحت سيطرتنا.

إلى حد محير كفاية،

أنهيت بـ "إن لم تكن هذه، فماذا؟

إن لم نكن نحن، فمن؟

وإن لم يكن الآن، فمتى؟"

حصلت على تصفيق حار

وكنت حقاً، حقاً مسرورة بنفسي.

أردت حقا أن أكون قائدة جيدة.

أردت أن يتبعني فريق مخلص،

أردت أن أكون على حق.

باختصار، أردت أن أكون بطلة.

بطلة بيع رقائق وبسكويت في حلة وردية.

(ضحك)

ماذا حدث بعد ذلك الخطاب؟

لا شيء.

كل هذا التصفيق لم يؤدِّ إلى العمل.

لا شيء تغير.

ليس لأنهم لم يعجبهم شخصي أو الرسالة.

المشكلة كانت في عدم معرفة أحد
ماذا يجب أن يفعل.

والأهم من ذلك،

لم يعرفوا أنني بحاجة إليهم.

الآن، ربما تعتقد
أن هذا خطاب بطولي كلاسيكي،

حيث سأخبركم بأنني
تغلبت على تلك العقبة وانتصرت.

في الواقع، سأخبركم

أنه في عالم معقد ومترابط

كالذي نعيش فيه،

فكرة أن شخص واحد لديه
الجواب مثير للسخرية.

ليس فقط غير فعال، إنه خطير،

لأنه يقودنا إلى الاعتقاد
أنه تم حلها بواسطة هذا البطل،

وليس لدينا دور.

لسنا بحاجة إلى أبطال.

نحن بحاجة إلى الاعتماد
المتبادل الراديكالي،

وهي طريقة أخرى لقول
أننا بحاجة لبعضنا البعض.

على الرغم من أن الآخرين
يمكن أن يكونوا قاسين حقاً، أحياناً.

قضيت عقوداً أحاول التمرن لأكون قائدة جيدة.

عشت في سبع دول وخمس قارات.

وفي السنوات الأخيرة،

قضيت الكثير من الوقت مع مجتمع منشأة B،

في الأصل كمشاركة في الشركة

ومؤخراً كسفيرة.

الآن، منشأة B هي مجموعة من الشركات

يؤمنون بالعمل كقوة للخير.

هناك شهادة صعبة مع حوالي 250 سؤال

عن حياتك الاجتماعية والأداء البيئي.

يجب أن تعلن بصفة قانونية عن نيتك

لخدمة المجتمع وكذلك المساهمين لديك

ويجب عليك توقيع إعلان الاعتماد المتبادل.

الآن أحد الأشياء الذي تلهمني أكثر

عن الشركات في هذه الحركة

هو أنهم يرون أنفسهم كجزء من نظام كامل.

يبدو الأمر كما أنهم يتخيلون أنفسهم
على نهر كبير يتدفق فيه النشاط،

حيث على سبيل المثال إذا كانوا
مصنعي مشروبات غازية،

يفهمون أن المنبع منهم،

هناك ماء وسكر،

والمزارعين الذين يزرعون هذا السكر،

والبلاستيك والمعدن والزجاج،

كل ذلك يتدفق إلى هذا الشيء

التي نسميه شركة والتي لها نتائج مالية.

ويستمر التدفق مع العواقب.

بعضهم عن قصد،

مثل المرطبات والماء،

وبعضها غير مقصود،

مثل القمامة والسمنة.

قضاء الوقت مع القادة في هذه المساحة

قادني إلى رؤية أن التعاون الحقيقي ممكن،

لكنه خفي ومعقد.

والقادة في هذا الفضاء
يقومون ببعض الأشياء بشكل مختلف للغاية

من القادة البطوليين التقليديين.

لقد حددوا الأهداف بشكل مختلف،

يعلنون تلك الأهداف بشكل مختلف

وعلاقتهم مختلفة جداً مع الآخرين.

لنبدأ بالفرق الأول.

يحدد البطل الهدف الذي يمكن تسليمه منفرداً

وقياسه بدقة.

يمكنك التعرف على هدف بطولي -

يستخدمون مصطلحات مثل
"الإيرادات" و"الحصة السوقية"

وغالباً ما تكون تنافسية.

أعني، أتذكرون يوم البدلة الوردية؟

من ناحية أخرى، القادة المترابطون

يبدأون بهدف مهم حقاً،

ولكن في الواقع من المستحيل تحقيقه
بشركة واحدة أو شخص واحد فقط.

سأعطيك مثالاً من صناعة الملابس،

التي تنتج 92 مليون طن من النفايات سنوياً.

باتاغونيا وإيلين فيشر هما مصنعي ملابس،

كلاهما منشآت B،

كلاهما ملتزمان بعمق للحد من النفايات.

لا يرون أن مسؤوليتهما تنتهي

عندما يشتري الزبون ملابسه.

تشجع باتاغونيا عدم شراء ملابس جديدة منهم،

وستصلح ملابسكم القديمة مجاناً.

ستدفع لكم إيلين فيشر عندما تعيدون ملابسكم،

وإما بيعها أو تحويلها إلى ملابس أخرى.

بينما تتنافس هاتان الشركتان
في بعض النواحي،

يعملان معاً ومع آخرين في الصناعة

لحل المشاكل المشتركة.

يتحملان المسؤولية عن الأشياء
التي تحدث في المنبع أيضاً.

حول العالم،

هناك حوالي 300 مليون شخص
يعملون من المنزل في هذه الصناعة،

معظمهم من النساء،

كثير منهن في ظروف صعبة جداً

مع إضاءة ضعيفة،

يخيطن الأزرار ويقمن بخياطة مفصلة.

حتى عام 2014، لم تكن هناك
حماية لهؤلاء العاملات.

اجتمعت مجموعة من الشركات
مع شركة غير ربحية تسمى نيست

لإنشاء مجموعة من المعايير

التي تم اعتمادها الآن من الصناعة بأكملها.

مجرد أن ترى مشاكل مثل هذه،
لا يمكنك تجاهلها،

لذلك عليك أن تسأل الآخرين
لمساعدتك على حلها.

يأخذ هؤلاء الناس الاعتماد المتبادل بعينه،

وقيل لي:

"نحن لا نتنافس على حقوق الإنسان."

الفارق الكبير الثاني للمتعاونين

هو استعدادهم لإعلان أهدافهم
قبل أن يكون لديهم خطة.

الآن يكشف البطل فقط هدفه بعناية

عندما يكون الطريق لتحقيق ذلك واضحاً.

في الواقع، دور إعلان البطل
هو تمهيد الطريق للفوز الكبير.

إعلانات البطل مليئة بالنصر.

من ناحية أخرى، القادة المترابطون

يريدون من الآخرين مساعدتهم،

لذا فإن إعلاناتهم غالباً دعوة للمشاركة،

وأحياناً، يتم طلب المساعدة.

في قسم أمريكا الشمالية من شركة
دانون الفرنسية للمواد الغذائية،

أعلنت أننا أردنا أن نصبح منشأة B.

وعلى عكس يوم البدلة الوردية،

لم يكن لدي خطة للوصول إلى هناك.

أتذكر ذلك اليوم بوضوح.

كل شخص في الغرفة شهَق،

لأنهم عرفوا أنه ليس لدينا خطة.

لكنهم عرفوا أيضاً أننا رأينا دورنا

في النهر الذي هو النظام الغذائي،

وأردنا إجراء تغيير.

جعل هذا الإعلان دون خطة

يعني أن الكثير من الشباب في شركتنا

سابق لمد يد العون،

واحتشدت منشآت B من حولنا جميعاً.

وفي اليوم الذي أصبحنا فيه شركة منشأة B

لم تكن مجرد لحظة تهنئة ذاتية لشركة بطل -

كانت أشبه باحتفال مجتمعي.

الآن عندما حددت الأهداف
التي لا يمكنك تحقيقها بمفردك،

وقد أخبرت الجميع عنهم،

حتماً، سينتهي بك الأمر
عند الفارق الكبير الثالث،

وهو كيف ترى الآخرين،

داخل شركتك وخارجها.

يرى الأبطال الجميع كمنافس أو تابع.

الأبطال لا يريدون التدخل،

لأنهم يريدون السيطرة على كل شيء
لأنهم يريدون الثناء.

ويمكنك أن ترى هذا في اجتماع نموذجي لبطل.

يحب الأبطال إلقاء الخطب.

الناس يتكئون على الكراسي،

ربما معجبين ولكن لا يشاركون.

من ناحية أخرى، القادة المترابطون

تفهم أنهم بحاجة إلى أشخاص آخرين.

إنهم يعرفون أن الاجتماعات
ليست مجرد حشو جدول زمني بلا عقل.

هذه هي أغلى الأشياء لديك.

حيث يتعاون الناس ويتواصلون

ويتبادلون الأفكار.

يميل الناس إلى الأمام في اجتماعات مثل هذه،

متسائلين أين يمكن أن تكون مناسبة.

عندما كنت في شنغهاي في الصين،

حيث عشت لمدة ست سنوات،
أدير أعمال كرافت فودز،

أبيع، بين أشياء أخرى، كوكيز أوريو،

كانت لدينا مشكلة مع ثقافة البطل.

واصلنا إطلاق المنتجات الجديدة التي فشلت.

وسنكتشف بعد ذلك

أن الجميع في الشركة عرفوا أنهم سيفشلون،

لم يشعروا بالحرية في إخبارنا.

لذا قمنا بتغيير الطريقة التي أدرنا بها
اجتماعات الابتكار والتخطيط

بطريقتين مهمتين.

بادئ ذي بدء، عادت اللغة إلى الصينية.

لأنه على الرغم من أن الجميع
كانوا يتحدثون الإنجليزية بطلاقة،

عندما كنت في الغرفة
وكان الاجتماع باللغة الإنجليزية،

ركزوا علي.

وكنت الأجنبية وكنت الرئيس

وعلى ما يبدو كان لدي
تلك النظرة المخيفة للبطل.

الشيء الثاني

هو أننا سألنا كل شخص في الاجتماع عن رأيه.

وتفهمنا خفايا الاختلافات

بين الذوق الأمريكي
والطعم الصيني، في هذه الحالة،

تحسّن فعلاً،

ومعدل نجاح منتجنا الجديد تحول جذرياً

وأطلقنا الكثير من المنتجات الجديدة،

بما في ذلك أوريو بنكهة الشاي
الأخضر الشهيرة الآن.

تتسلل ثقافة البطل في كل مكان.

في دانون، كان يوجد الكثير
من الأشياء العظيمة تحدث

في جزء واحد من العالم،

وأردنا أن تنتشر إلى جزء آخر من العالم.

ولكن عندما تضع شخصاً في ملابس العمل

أمام مجموعة من الناس مع عرض تقديمي،

تكون لديهم الرغبة في التحول
إلى نوع من البطولية.

ويجعلون كل شيء يبدو لامعاً للغاية

ولا يقولون الحقيقة.

وهذا ليس مقنعاً أو مثيراً للاهتمام حتى.

لذا، قمنا بتغيير ذلك

وأنشأنا أسواق اليوم الكامل،

مثل البازار الكبير.

وكان الجميع يرتدون ملابس تنكرية،

بعض الناس قليلاً، والبعض الكثير.

وكان على البائعين إدارة أكشاكهم

وبيع أفكارهم بأكبر قدر ممكن من الإقناع،

والناس الذين اقتنعوا
اشتروا لهم دفاتر شيكات وهمية.

خلق القليل من السخف مع البيئة

وقبعة أو وشاح

تتسبب في انتشار الأفكار
مثل الحرائق الهائلة.

لا توجد وصفة هنا،

ولكن يجب أن يتم تنسيق وخلق الوقت بعناية

حتى يعرف الناس أن وقتهم له قيمة ومهم،

ويمكنهم إخراج أفضل ذواتهم إلى الطاولة.

ثقافة البطل موجودة هنا في TED.

هذه العملية برمتها تجعلني أعتقد أنني بطلة.

لذلك فقط في حالة وجود أي شك
حول النقطة التي أحاول توضيحها،

أريد تطبيق هذه الأفكار

في منطقة حيث ليس لديها مصداقية

وصفر تجربة.

أنا أصلاً من جنوب إفريقيا،

وأنا متحمسة بشدة للحفاظ على الحياة البرية،

على وجه الخصوص وحيد القرن.

تلك المخلوقات المهيبة ذات القرون الكبيرة.

يتم قتل ثلاثة حيوانات وحيد قرن كل يوم،

لأن هناك أشخاص يعتقدون
أن تلك الأبواق ذات قيمة،

على الرغم من أنها صنعت من نفس مواد

الشعر والأظافر.

يؤلمني ذلك.

مثل كل الأبطال المتعافين الجيدين،

فعلت كل ما بوسعي لتقليل هذا الهدف

إلى شيء يمكنني القيام به بنفسي.

ولكن من الواضح أن وقف الصيد غير المشروع
لوحيد القرن هدف كبيرة جداً بالنسبة لي.

لذا أنا على أرض الاعتماد المتبادل.

أعلن هدفي على هذا المسرح.

وجدت أشخاصاً آخرين متحمسين مثلي

وسألت إن كان بإمكاني الانضمام إليهم.

وبعد اليوم، قد يكون هناك المزيد.

ونحن الآن في عملية معقدة لكن ملهمة

لتعلم كيفية العمل معاً.

حلمي هو أنه ذات يوم،
شخص ما سيقف على هذا المسرح

ويخبركم كيف أن الاعتماد المتبادل
الراديكالي أنقذ وحيد القرن الحبيب.

لماذا تستمر ثقافة البطل،

ولماذا لا نعمل معاً أكثر؟

حسناً، لا أعلم لماذا يفعلها الجميع،

لكن يمكنني أن أخبركم لماذا فعلت ذلك.

الاعتماد المتبادل أصعب بكثير
من أن تكون بطلاً.

يتطلب منا أن نكون منفتحين
وشفافين ومستضعفين،

وهذا ليس ما تم تدريب الزعماء
التقليديين على القيام به.

اعتقدت أن كوني بطلة سيحافظ على سلامتي.

اعتقدت أنه في الارتفاع

والانفصال الذي يأتي من القيادة البطولية،

أنني سأكون صعبة المنال.

هذا وهم.

الفرح والنجاح اللّذان يأتيان
من الاعتماد المتبادل والضعف

يستحقان الجهد والمخاطرة.

وإذا كنا سنحل التحديات
التي يواجهها العالم اليوم،

ليس لدينا بديل،

لذا كان من الأفضل أن نبدأ في التعامل معها.

شكراً لكم.

(تصفيق)