Como eliminar o preconceito de gênero no ambiente de trabalho

A especialista em ações Sara Sanford oferece um manual certificado que ajuda as empresas a irem além das boas intenções, usando um padrão orientado por dados para combater ativamente o preconceito inconsciente e promover a igualdade de gênero, alterando a maneira como os ambientes de trabalho funcionam, não apenas como as pessoas pensam.

Há alguns anos,

eu tive o trabalho corporativo
feminista dos meus sonhos:

lançar a iniciativa nacional da empresa
para contratar mais funcionárias.

No setor financeiro.

Mas primeiro, precisava conseguir
o apoio em memorando assinado

pela chefia de todos os departamentos.

Passei meses aperfeiçoando a proposta,

a apresentei

e recebi o apoio de quase todos.

Mas, nessa equipe, havia dois homens
os quais chamarei de Howard e Tom.

Howard simplesmente me ignorou.

Enviei um e-mail a ele sobre a proposta,
deixei mensagens de voz,

movia minha cadeira durante as reuniões,
tentando fazer contato visual com ele.

(Risos)

Ele simplesmente pegava o celular
e ficava rolando a tela.

Então, comecei a me questionar:

"Será que fui diplomática
o suficiente naquele e-mail?"

"Muito exigente naquela mensagem de voz?"

"Será que Howard odeia esta proposta
ou estou simplesmente exagerando?"

"Deve ser coisa da minha cabeça", pensei.

E então um dia,

estava andando pelo corredor,
e lá vinha o Howard.

Ele segurava um maço de papéis,

me viu e ficou contente.

Ele disse:

"Sara, o Tom acabou de me enviar isso,
você deveria dar uma olhada.

É uma proposta
para contratarmos mais mulheres".

(Risos)

"Achei a ideia dele ótima,
e todos devemos apoiá-lo nisso."

O Howard então me devolve
a minha própria proposta.

E me explica os muitos méritos
daquilo que eu mesma havia escrito.

(Risos)

Howard nunca se opôs
à contratação de mais mulheres.

Mas ele precisava ouvir de um homem

por que era importante fazermos isso.

E enquanto essa cena se desenrolava,

eu não disse nada,

pois sabia que, de alguma forma,
eu era uma convidada

num lugar ao qual eu não pertencia.

Assim, em vez de questionar meu ambiente,

questionei a mim mesma.

Eu queria saber

quantas mulheres talentosas
que trabalhavam longas horas

e iniciaram a carreira
delas com confiança,

se todas foram treinadas nesse tipo
de questionamento que as faz dizer:

"O problema deve ser comigo".

Como isso ainda era possível?

As coisas não estão melhorando?

As oportunidades para mulheres
têm aumentado nos últimos 50 anos.

Mas na última década,
esse progresso estagnou.

Especialistas identificaram
anteriormente 2059

como o ano em que
a diferença salarial terminaria.

Mas em setembro de 2018,

esses mesmos especialistas anunciaram,
de acordo com dados atualizados,

que precisaremos
ajustar nossas expectativas

para o ano de 2119.

(Plateia murmura)

Daqui a 101 anos.

Analisando além da diferença salarial,

mulheres ainda estão
sub-representadas na liderança,

têm menos acesso aos líderes seniores

e estão deixando os setores
que mais crescem,

como tecnologia,

a taxas 45% mais altas que os homens,

e mencionando a cultura
como a principal razão.

Então, o que temos feito para abordar
a desigualdade de gênero?

Por que não está funcionando?

Muitas empresas pensam
que estão resolvendo o problema,

porque oferecem treinamento.

Uma soma equivalente a US$ 8 bilhões
em treinamento por ano,

de acordo com estudos
da "Harvard Business Review".

Esses mesmos estudos também concluem
que esses treinamentos não funcionam

e que, muitas vezes, têm efeito contrário.

Pesquisas de acompanhamento de contratação
e práticas de promoção de 830 empresas,

num período de 30 anos,

descobriram que homens brancos convidados
a participar de treinamento de diversidade

tendem a se rebelar,

contratando e promovendo menos mulheres

e menos minorias.

A outra solução tem sido pedir às mulheres
que mudem de comportamento.

Aproveitem oportunidades sem hesitar.

Participem das decisões.

Negociem tanto quanto os homens.

E participem de mais treinamentos.

As mulheres atualmente obtêm
a maioria dos diplomas universitários,

superam seus pares
nas principais habilidades de liderança

e executam negócios
que superam a concorrência.

Aparentemente, o problema
não está na formação,

nem nas habilidades
ou na perspicácia nos negócios.

Já estamos capacitadas

o bastante para impactar
os negócios prontos.

Essas abordagens falham em incluir
o principal problema sistêmico:

o preconceito inconsciente.

(Aplausos)

Todos temos preconceito, e está tudo bem.

Ele está alojado na nossa amígdala

e continua conosco quando vamos trabalhar.

O preconceito afeta
o quanto gosto de você,

o que acho da sua capacidade

e até quanto espaço acho que você ocupa.

Graças em parte ao movimento #metoo,

a conscientização quanto
ao preconceito de gênero se espalhou.

Mas as histórias de assédio
que foram manchetes

são somente uma peça.

Não é preciso assediar uma mulher
para limitar a carreira dela.

As mensagens que as mulheres me enviam
não têm a ver com serem assediadas.

Elas estão sendo "toleradas" no trabalho.

Mas não estão sendo valorizadas.

Não conheço ninguém que já tenha dito:

"Sabe o que adoro no meu empregador?

Ele me tolera tão bem,

me sinto muito tolerada".

(Risos)

Para romper com a inércia,

precisamos dar um passo além do #metoo.

Além de sermos apenas
toleradas como mulheres.

Nossa organização decidiu
resolver o problema de duas maneiras.

Primeira: se somos todos tendenciosos,

nossos ambientes de trabalho precisam
ser projetados ativamente contra o viés,

não tentando mudar a mentalidade
com um treinamento de cada vez.

Então, nossa equipe começou identificando
mais de 100 medidores culturais

que podem ser ajustados
para combater o impacto do viés.

Descobrimos que pequenos ajustes
podem levar a grandes mudanças,

que custam muito menos de US$ 8 bilhões.

Então, quais são esses pequenos ajustes?

Se uma mulher tiver que informar seu sexo
antes de se candidatar a um emprego,

ou realizar um teste de aptidão,

o desempenho dela será pior do que
se não lhe tivessem perguntado isso antes.

Como as empresas podem evitar a ativação
desse preconceito de autoestereotipagem?

Mover a caixa de seleção de sexo
para o final do formulário.

Segundo exemplo:

numa pesquisa nacional que realizamos,

homens foram 50% mais propensos a declarar

que receberam avaliações
múltiplas e frequentes

ao longo do ano passado,

ao contrário de uma única revisão anual.

Aqui está a importância disso.

A revista "Fortune" revisou avaliações
de desempenho em todos os setores.

E descobriu que críticas como esta,
relacionadas à personalidade,

["Cuidado com o o que diz!"]

mas não às habilidades do trabalho,

apareceram em 71 das 94 revisões
anuais recebidas por mulheres.

Das 83 avaliações recebidas por homens,

críticas sobre personalidade
apareceram duas vezes.

Mas em empresas que conduzem revisões
bem mais curtas e altamente frequentes,

como avaliações semanais de cinco minutos,

focando projetos específicos,

a crítica sobre personalidade desaparece.

E a diferença de desempenho percebida
entre homens e mulheres

é praticamente inexistente.

Enquanto revisões anuais dependem
das impressões gerais,

que funcionam como placas de Petri
para o preconceito,

avaliações curtas e objetivamente focadas

eliminam essa área cinzenta
baseada em sentimentos.

Algumas empresas estão tomando
essas medidas conscientemente

para combater o impacto do viés,

enquanto outras simplesmente
fazem um bom trabalho de publicidade.

Queríamos descobrir
quem está de fato acertando.

Então fizemos uma pesquisa no Facebook,

perguntando a mulheres em oficinas

como elas escolhiam empregadores
onde seriam apreciadas.

A resposta mais comum que obtivemos?

"Eu pesquiso no Google."

Então, fizemos o mesmo.

(Risos)

Pesquisamos "melhores empregadores para
mulheres em tecnologia", especificamente.

Nossos resultados mostraram
três listas completamente diferentes.

Uma empresa aparece
como o principal empregador numa lista,

não aparece em outra;

algumas listas não oferecem critérios

e algumas são anúncios comprados.

Eles foram pagos.

Empregados e empregadores
querem referências claras

que vão além das boas intenções.

A certificação LEED
deu essa clareza às empresas

ao redor da administração ambiental

ao descrever as etapas exatas
necessárias para obter a certificação.

Queríamos que as empresas tivessem
um manual assim para equidade de gênero.

Então, para o nosso segundo ato,

usamos o que aprendemos
ao testar esses medidores culturais,

fizemos parceria
com a Universidade de Washington

e criamos a primeira
certificação padronizada

pela equidade de gênero
nas empresas norte-americanas.

(Aplausos)

Obrigada.

(Aplausos)

Para criar esse padrão,

tivemos que entender
o que importa e o que não.

Descobrimos que o que importa
não é a porcentagem total de funcionárias

ou o número de membras do conselho.

Isso é o que chamamos
de métricas de vaidade.

Elas podem ser compradas,

enquanto que a cultura interna
ainda pode estar desequilibrada.

Os fatores que importam
e que deveriam ser medidos

estão sob a superfície.

Por exemplo,

mesmo em organizações nas quais
porcentagens iguais de mulheres e homens

afirmam que tiveram acesso a um mentor

é mais provável que mentores masculinos
estejam em cargos seniores.

Revisando os resultados de nossa pesquisa,

homens eram duas vezes
mais propensos a afirmar

que ofereceram a eles uma oportunidade
de acompanhar alguém num cargo sênior.

Já nos acostumamos a ouvir falar
sobre a diferença salarial.

Diferenças de oportunidades ocultas
como essas são também muito influentes.

Ao avaliar a cultura de uma empresa,

medimos essas diferenças
entre experiências de homens e mulheres.

E quanto menor a diferença,

mais a equidade é central na cultura.

Pesquisamos também nossas descobertas

para os princípios da cultura no trabalho
mais importantes para os homens

e para as mulheres.

Descobrimos que apenas três fatores
consistentemente importam para os homens,

enquanto que uma dúzia
importa para as mulheres.

E eles têm somente um em comum.

No topo da lista para mulheres:

licença familiar paga,

assistência à saúde para dependentes,

sentir que as ideias delas são ouvidas
e devidamente creditadas a elas.

Esses são alguns dos 188 indicadores

que determinam se uma organização

atende ou não ao nosso padrão quantitativo
pela igualdade no ambiente de trabalho,

com base nos dados que importam.

Esses são os fatores para criar
uma cultura de equidade duradora.

Não apenas por um mês ou por um trimestre,

mas por anos.

Então, aonde chegamos com isso?

Hoje, as mulheres na força de trabalho
constantemente escutam:

"Você pode ser o que quiser agora.

Só depende de você".

Mulheres de cor,

cuja diferença salarial é ainda maior,

já ouviram isso.

Os dois terços das trabalhadoras
com salário mínimo já ouviram isso.

Trabalhadores que não se identificam
como homem ou mulher

e ocultam sua identidade
no trabalho já ouviram isso.

Se eles podem ouvir: "Você pode
ser o que quiser agora, você decide",

acredito que esteja na hora
de nossas empresas também ouvirem.

Eliminar o viés no ambiente de trabalho
é uma tarefa difícil.

Mas não podemos permitir que metade
do nosso pessoal continue a ser ignorado.

Nós demos às empresas
uma estrutura para mudanças reais.

Elas podem ser o que quiserem agora.

Só depende delas.

Obrigada.

(Aplausos) (Vivas)