كيف تقضي على التحيز القائم على أساس الجنس في مكان عملك

تقدم خبيرة التكافؤ (سارة سانفورد) خطةً مصدقةً تساعد الشركات على تخطي النوايا الحسنة، باستخدام معايير تستند إلى بيانات معينة من أجل مواجهة التحيز اللاواعي بشكل فعال وتعزيز المساواة بين الجنسين...وذلك عن طريق تغيير طريقة عمل أماكن العمل، وليس تغيير طريقة تفكير الناس فقط.

قبل عدة سنوات،

كانت لدي داخل شركتي وظيفة أحلام كل نسوية.

والتي تتجلى في إطلاق مبادرةً وطنيةً

تقتضي تعيين المزيد من الموظفات

في القطاع المالي.

لكن أولاً، كان علي أن أحصل
على تواقيع موافقة

رؤساء الأقسام كلهم.

ولهذا أمضيت أشهراً في صياغة المقترح،

ومن ثم قدمته

وحصلت على موافقة الجميع تقريباً.

لكن ضمن ذلك الفريق،
كان هنالك رجلان سنسميهما هاورد وتوم.

لم يعاود هاورد الاتصال بي.

رغم أنني راسلته بخصوص المقترح،

وتركت له عدة رسائل صوتية،

كما كنت أؤرجح كرسيّ
جيئةً وذهاباً خلال الاجتماعات،

محاولةً أن تلتقي عيناي بعينيّ هاورد.

(ضحك)

إلا أنه كان يخرج هاتفه ويبدأ بتصفحه.

وبعدها بدأت أشكك في نفسي وأقول:

هل تحدثت بلباقة كافية
في تلك الرسالة الإلكترونية؟

هل كنت متطلبةً جداً
في تلك الرسالة الصوتية؟

ألم يعجب هذا المقترح هاورد

أم أنني أبالغ في ردّ فعلي فحسب؟

على الأرجح أنني أنا السبب، هذا ما اعتقدته.

ومن ثم في إحدى الأيام،

كنت أمشي في الردهة عندما رأيت هاورد.

كان يحمل مغلفاً من الأوراق،

عندما رآني وابتهج.

ثم قال:

"سارة، لقد أرسل لي توم هذه الرسالة
ويجب أن تلقي نظرةً عليها.

إنه يقترح علينا أن نوظف المزيد من النساء."

(ضحك)

"أعتقد أن فكرة توم هذه رائعة حقاً،

ويجب علينا جميعاً أن نؤيدها."

ثم شرع هاورد في إعادة مقترحي لي.

وشرح لي المحاسن العديدة لما كتبته.

(ضحك)

لم يكن هاورد
ضد فكرة توظيف المزيد من النساء قط.

لكنه كان بحاجة لأن يسمع من رجل ما

سبب أهمية توظيف المزيد من النساء.

وعندما انتهى ذلك المشهد،

لم أقل شيئاً.

لأنني عرفت بطريقة ما أنني كنت ضيفةً

في مكان لم يكن مناسباً لي.

ولهذا بدلاً من أن أشكك
في البيئة المحيطة بي،

شككت في نفسي.

ولهذا أردت أن أعرف

كيف يمكن للعديد من النساء الموهوبات
اللواتي يعملن لساعات طويلة

واللواتي بدأن مهنتهن بثقة تامة

أن يصبحن جميعاً معتادات على هذا النوع
من عدم الثقة بالنفس الذي يجعلهن يقلن:

"على الأرجح أنني أنا السبب."

كيف يعقل أن يكون هذا ما زال ممكناً؟

أليست الأمور تمضي نحو الأفضل؟

فقد ازدادت فرص النساء
خلال الخمسين سنة الماضية.

لكن خلال العقد الأخير،
توقف ذلك التقدم.

فقد حدد الخبراء سابقاً أن سنة 2059

هي السنة التي سيتم فيها
سد فجوة تفاوت الأجور بين الجنسين.

لكن في شهر سبتمبر من هذا العام،

أعلن الخبراء نفسهم
أنه وفقاً لأحدث البيانات،

سيتوجب علينا أن نعدل توقعاتنا هذه

حتى عام 2119.

(تمتمة الجمهور)

أي بعد مئة سنة وسنة من الآن.

وإذا نظرنا إلى ما هو أبعد
من تفاوت الأجور هذا،

سنجد أن النساء
ما زلن أقل تواجداً في المواقع القيادية،

ويحصلن على فرص أقل
في الوصول إلى مراكز كبار القادة

ويتركن القطاعات الأسرع نمواً،

مثل قطاع التكنولوجيا،

بمعدلات أعلى من الرجال بنسبة 45%،

مشيرات إلى أن الثقافة السائدة
هي السبب الرئيسي في حدوث ذلك.

إذاً ماذا كنا نفعل
كي نعالج مشكلة عدم المساواة بين الجنسين؟

لمَ لا يفلح الأمر؟

يعتقد العديد من رجال الأعمال
أنهم يعالجون المشكلة،

عن طريق تقديم دورات تدريبية.

إذ تبلغ قيمة هذه الدورات
8 مليارات دولار في السنة الواحدة،

هذا وفقاً للدراسات التي أجرتها
مجلة "هارفارد بزنس ريفيو."

كما توصلت هذه الدراسات ذاتها
إلى أن هذه التدريبات لا تجدي نفعاً

وغالباً ما تأتي بنتائج عكسية.

فقد بينت الأبحاث التي تتابع
ممارسات التوظيف والترقية في 830 شركة

على مدى 30 سنة

أن الرجال البيض الذين يطلب منهم
أن يلتحقوا بدورات تدريبية متنوعة

يميلون للتمرد

عن طريق توظيف وترقية عدد أقل من النساء

وعدد أقل من الأقليات.

أما الحل الآخر
فكان أن يُطلب من النساء أن يغيرن أسلوبهن.

وأن ينتهزن الفرص.

ويجلسن على الطاولة.

ويفاوضن بقدر ما يفعل الرجال.

وأيضاً، أن يتدربن بشكل أكبر.

إن النساء حالياً
يحصلن على معظم الشهادات الجامعية،

ويتفوقن على أقرانهن
في اكتساب المهارات القيادية الأساسية

ويدرن أعمالاً
تتفوق على أعمال منافسيهن جميعاً.

ولا يبدو أن التعليم

أو المهارات أو الفطنة في العمل هي المشكلة.

لأننا متمكنات بالفعل.

نحن متمكنات بشكل كاف لنترك أثراً
على المنشآت المستعدة لأن تضمنا إليها.

لقد فشلت هذه النهج
في معالجة المشكلة البنيوية الأساسية:

والتي هي "التحيز اللاواعي"

(تصفيق)

جميعنا متحيزون، ولا بأس بذلك.

فهذه سمة موجودة في لوزتنا الدماغية،

وهي تنشط في كل مرة نذهب إلى العمل.

إن التحيز يؤثر على مدى إعجابي بكم،

وعلى ما أعتقد أنكم قادرون على فعله

وحتى على المساحة التي أرى أنكم تحتلونها.

ويعود الفضل بشكل جزئي
إلى حركة (أنا أيضاً)،

في انتشار الوعي
بخصوص التحيز على أساس الجنس.

لكن قصص المضايقات
التي احتلت العناوين الرئيسية

هي مجرد جزء واحد فقط من القصة.

إذ ليس من الضروري أن تضايق المرأة
حتى تقيّد مسيرتها المهنية.

إن الرسائل التي أرسلتها النساء لي
لم تكن تتحدث عن تعرضهن للمضايقات.

بل كانت تتحدث
عن كونهن مقبولات فحسب في أماكن عملهن.

دون أن يحظين بالتقدير.

أنا لا أعرف أحداً قد قال يوماً:

"هل تعلم ما الذي أحبه في مديري؟

إنه يتقبلني بشكل جيد،

أشعر أنني مقبولة جداً."

(ضحك)

كي نكسر حالة الجمود هذه،

يجب أن نمضي خطوةً تتجاوز حركة (أنا أيضاً).

خطوة تتخطى كون النساء مقبولات فحسب.

لذا قررت منظمتنا
أن تعالج المشكلة بطريقتين.

أولاً، إذا كنا جميعاً متحيزين،

فيجب أن تكون أماكن عملنا
غير متحيزة بشكل متعمد وفعال،

ليس عن طريق محاولة تغيير العقليات
بتقديم دورة تدريبية تلو الأخرى.

ولهذا بدأ فريقنا
بتحديد أكثر من 100 أساس ثقافي

يمكن أن يتم تعديله كي نواجه أثر التحيز.

ووجدنا أن تعديلات صغيرة
يمكن أن تؤدي إلى تغييرات كبيرة.

وهي تكلف أقل بكثير من 8 مليارات دولار.

إذاً ما هي هذه التعديلات الصغيرة؟

إذا سُئلت امرأة ما عن جنسها

قبل أن تملأ طلب التقدم إلى الوظيفة،

أو أن تجري اختباراً يتعلق بمهاراتها،

فسوف يكون أداؤها أسوأ مما إذا لم يُطرح
عليها ذلك السؤال في البداية.

فكيف يمكن لمدراء الأعمال أن يتجنبوا إثارة
مثل هذه الصورة النمطية للتحيز؟

يمكنهم ذلك عن طريق نقل مربع تحديد الجنس
إلى نهاية الاستمارة.

المثال الثاني.

في دراسة استقصائية وطنية قمنا بها،

وجدنا أن حوالي 50% من الرجال
قد أعلنوا

أنهم تلقوا تقييمات عديدة ومتكررة

على مدى السنة الماضية.

بدلاً من أن يجروا استعراضاً سنوياً واحداً.

إليكم السبب الذي يجعل هذا الأمر مهماً.

لقد راجعت مجلة "فورتشن"
تقييمات الأداء في مختلف المجالات.

ووجدت أن مثل هذا النوع من النقد
الذي يتعلق بالشخصية،

["انتبه لألفاظك!"]

ولا يتعلق بمهارات العمل،

قد ظهر في 71 من أصل 94 استعراض سنوي
قد تلقته النساء.

ومن بين 83 استعراض تلقاه الرجال،

لم يظهر انتقاد الشخصية هذا سوى مرتين.

أما في الشركات
التي تجري استعراضات أقصر وأكثر تواتراً،

أي أنها تجري تقييمات أسبوعية مدتها 5 دقائق

تركز على مشاريع معينة،

فإن نقد الشخصية غير موجود فيها

وفجوة الأداء المتوقعة بين الرجال والنساء

غير موجودة تقريباً.

في حين أن الاستعراضات السنوية
تستند إلى مجمل الانطباعات،

والتي تعد أساساً للتحيز،

فإن التقييمات القصيرة
والتي تركز على الموضوعية

تقضي على هذه الأحكام غير الواضحة
والتي تحكمها المشاعر.

الآن، إن بعض المنشآت
تتبع هذه الخطوات بشكل واعٍ

كي تواجه الأثر الناجم عن التحيز.

في حين أن شركات أخرى
تقوم بعمل جيد في إعلاناتها.

وقد أردنا أن نكتشف
من الذي يقوم بالأمر بشكل صحيح.

لهذا قمنا باستفتاء على موقع فيسبوك،

وسألنا النساء في أماكن عملهن

عن طريقتهن في اختيار رؤساء أعمالهن
في أماكن يشعرن فيها بالتقدير.

وأكثر إجابة سمعناها هي؟

"أنا أبحث عنه في محرك البحث غوغل."

ولهذا بحثنا في محرك البحث غوغل.

(ضحك)

وبحثنا بالتحديد عن العنوان
"أفضل المدراء لدى النساء في مجال التقنية."

فأظهرت النتائج 3 قوائم مختلفة كلياً.

فقد ظهرت إحدى الشركات
على رأس إحدى القوائم،

لكنها لم تظهر على الإطلاق في قائمة أخرى،

وبعض القوائم لم تطرح أية معايير

وبعضها الآخر كانت عبارة عن إعلانات مدفوعة.

أي يُدفع مقابلها.

يريد كل من الموظفين ورؤساء الأعمال
معايير مرجعية واضحة

تتجاوز النوايا الحسنة.

لقد منحت شهادة الريادة
في تصميمات الطاقة والبيئة هذا الوضوح

فيما يتعلق بالإشراف البيئي

عن طريق تحديد الخطوات الدقيقة
التي تحتاجها المنشآت كي تحصل على الشهادة.

وقد أردنا من هذه المنشآت
أن تتبع هذه الخطة في المساواة بين الجنسين.

وهكذا وكي نقوم بخطوتنا التالية،

أخذنا ما تعلمناه
من اختبار هذه الأسس الثقافية،

وتعاوننا مع جامعة واشنطن

وابتكرنا أول شهادة معيارية موحدة

في المساواة بين الجنسين
في شركات الولايات المتحدة.

(تصفيق)

شكراً لكم.

(تصفيق)

وكي نضع هذه المعايير،

كان علينا أن نعرف الأشياء الهامة
من الأشياء غير الهامة.

ووجدنا أن ما يهم

هو ليس النسبة الكلية للموظفات.

أو عدد الإناث في أعضاء مجلس الإدارة.

فهذه تعتبر من الأمور
التي نسميها "المعايير السطحية".

والتي يمكن شراؤها،

في حين أن الثقافة في جوهرها
يمكن أن تبقى مختلة التوازن.

أما العوامل المهمة
والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار

فتكمن تحت المظهر الخارجي.

على سبيل المثال،

حتى في المنظمات
التي تحوي نسب متساوية من الرجال والنساء

االذين قالوا أنهم وصلوا إلى منصب مرشد،

وجدنا أن المرشدين الذكور
يحظون بفرص أكبر في الوصول إلى مناصب عليا.

وعند مراجعة نتائج الاستقصاء،

وجدنا أن الرجال
يحصلون على فرصة مضاعفة في قول

أنه قد عُرضت عليهم
فرصة مرافقة شخص من ذوي المناصب العليا.

وقد اعتدنا جميعاً
على سماع أخبار التفاوت في الأجور.

إن التفاوتات الخفية في مثل هذه الفرص
تؤثر على التوازن بالقدر ذاته.

لذا عند تقييم ثقافة شركة ما،

نحن نقيس هذه التفاوتات
بين خبرات الرجال والنساء.

وكلما كان هذا التفاوت أقل،

كانت المساواة تشكل محور هذه الثقافة.

كما أننا بحثنا
في النتائج التي توصلنا إليها

فيما يتعلق بمبادئ ثقافة مكان العمل

التي تعد الأهم بالنسبة إلى الرجال
وتلك التي تعد الأهم بالنسبة إلى النساء.

وعرفنا أن 3 عوامل فقط
هي التي تهم الرجال بصورة دائمة،

في حين أن عشرات العوامل الأخرى تهم النساء.

كما أنهم لا يتشاركون سوى اهتمام واحد فقط.

الأمور التي تتصدر القائمة
بالنسبة إلى النساء:

إجازة عائلية مدفوعة،

ورعاية صحية للأولاد

والشعور بأن أفكارهن تلقى آذاناً صاغية

وأن يُنسب لهن الفضل بشكل لائق على طرحها.

هذه البعض فقط من بين 188 مؤشراً

يحدد إذا ما كانت المنظمة

تلبي معاييرنا الكمية
التي تتعلق بالمساواة في مكان العمل.

والتي تستند إلى البيانات المهمة.

هذه هي العوامل اللازمة

لإنشاء ثقافة مساواة تدوم طويلاً.

ليس لمدة شهر أو ربع سنة

بل لسنوات.

إذاً، أين يتركنا هذا؟

إن النساء في أماكن عملهن اليوم
يسمعن بشكل دائم عبارة

"يمكنك أن تكوني الشخص الذي تريدينه الآن.

فالأمر عائد إليك."

كما أن النساء ذوات البشرة الملونة،

واللواتي يعانين
من التفاوت في الأجور بشكل أكبر،

قد سمعن هذه العبارة.

وثلثا عاملات الحد الأدنى للأجور قد سمعنها.

والعمال الذين لا يحدد جنسهم
إذا ما كانوا ذكوراً أم إناثاً

والذين يخفون هويتهم في أماكن عملهم

قد سمعوا هذه العبارة.

إذا كان من الممكن أن يسمعوا
"يمكنك أن تكون الشخص الذي تريده،

فهذا الأمر عائد إليك."

فأعتقد أنه قد حان الوقت المناسب
لأن يسمعها رؤساء أعمالنا أيضاً.

إن القضاء على التحيز في أماكن العمل
يعد مهمةً صعبة.

لكن لا يمكننا أن نحتمل
أن نسمح لنصف الناس بالاستمرار

في تعرضهم للتجاهل.

ولهذا قدمنا لمنشآت العمل
إطاراً للتغيير الحقيقي.

ويمكن لهذه المنشآت أن تكون كما تريد الآن.

فالأمر عائد لها.

شكراً لكم.

(تصفيق)