集団の創造性をマネジメントする
-
0:00 - 0:02実は―
-
0:02 - 0:03私は経営学の教授で
-
0:03 - 0:06学生たちがリーダーとなるべく
学ぶ手助けに燃えています -
0:06 - 0:07でも最近
-
0:07 - 0:10優れたリーダーシップと
多くの人々が考えるものが -
0:10 - 0:14イノベーションの現場においては
有効でないと気づいたのです -
0:14 - 0:15私は民族誌学者です
-
0:15 - 0:17人類学が用いる手法で
-
0:17 - 0:19興味のある質問を分析します
-
0:19 - 0:21共謀者である3人の仲間達と
-
0:21 - 0:25ほぼ10年に渡りイノベーションにおける
優れたリーダーシップについて -
0:25 - 0:28リーダー達に密着して研究をしてきました
-
0:28 - 0:30世界中の7カ国―
-
0:30 - 0:3212の産業で働く16人の男女が対象でした
-
0:32 - 0:3512の産業で働く16人の男女が対象でした
-
0:35 - 0:38総じて数百時間を 現場で過ごし
-
0:38 - 0:41これらのリーダー達が日々働く様子を
観察しました -
0:41 - 0:45しまいには
分厚いフィールドノートに -
0:45 - 0:48彼らに共通する行動パターンを見出そうと
分析した記録ができあがりました -
0:48 - 0:50それを一言で言うと―
-
0:50 - 0:53何度も何度もイノベーションを実現する
組織を作りあげるには -
0:53 - 0:57従来のリーダーシップ観を
捨て去る必要があります -
0:57 - 1:00イノベーションを導くという事は
ビジョンを創造したり -
1:00 - 1:03周りの人間に遂行のモチベーションを
与えることでもありません -
1:03 - 1:05まず イノベーションとは何でしょう?
-
1:05 - 1:08イノベーションとは
新しくて同時に有用なあらゆるものを指します -
1:08 - 1:10製品でも サービスでも
-
1:10 - 1:13プロセスでも組織編成の方法でも
構いません -
1:13 - 1:15徐々に増えていったり
急な突破口だったり -
1:15 - 1:17定義はかなり包括的です
-
1:17 - 1:20この男性が誰だか分かりますか?
-
1:20 - 1:23挙手をお願いします
-
1:23 - 1:26ではこの人が誰だか
分かった方は手をそのままで -
1:30 - 1:33ではこのお馴染みの顔ぶれは?
-
1:33 - 1:35(笑)
-
1:35 - 1:36どうやら
-
1:36 - 1:38皆さんの多くはピクサー映画を
観たことはあっても -
1:38 - 1:41エド・キャットマルを
知っている人は 殆どいないようですね -
1:41 - 1:44彼はピクサーの創立者でありCEOで
-
1:44 - 1:47私はこの会社を光栄にも
研究する機会がありました -
1:47 - 1:492005年に初めてピクサーを訪れた時
制作されていたのは -
1:49 - 1:51『レミーのおいしいレストラン』でした
-
1:51 - 1:55ネズミがシェフを志すという
大胆なテーマの映画です -
1:55 - 1:58今日 CG映画は主流となっていますが
-
1:58 - 2:01エドと仲間達は最初の
長編CG映画の制作に -
2:01 - 2:05およそ20年を費やしました
-
2:05 - 2:08それから20年の間に
彼らは14本の映画を制作しました -
2:08 - 2:11最近もピクサーを訪ねたんですが
こう確信しています -
2:11 - 2:1415本目は大ヒットになるはずだと
-
2:14 - 2:16私達はイノベーションというと
-
2:16 - 2:20アインシュタインが閃く瞬間を
想像したりしがちですが -
2:20 - 2:22それは神話にすぎないと分かっています
-
2:22 - 2:25イノベーションとは一人の天才だけでなく
-
2:25 - 2:28集合天才によるものなのです
-
2:28 - 2:32ピクサーが映画を作る時に
必要な事は何か 少し考えてみましょう -
2:32 - 2:38一人の天才 突然の閃き
それでは あんな映画は出来ません -
2:38 - 2:42反対です
250人が4〜5年をかけてやっと -
2:42 - 2:44映画は完成するのです
-
2:44 - 2:46このプロセスを説明する為に
-
2:46 - 2:50スタジオの一人がこのような図を
描いてくれました -
2:50 - 2:51仕方なくですけどね
-
2:51 - 2:56こう描いてしまうと このプロセスが
明確に分かれたユニットにより -
2:56 - 2:58整然と進むかのように見えてしまいますが
-
2:58 - 3:02彼はこの矢印の数々を持ってしても
このプロセスが -
3:02 - 3:07いかに 繰り返し 相互に絡み合う乱雑なものかを
表現しきれないと思ったようです -
3:07 - 3:12ピクサーではこうした映画制作を通して
物語が発展していきます -
3:13 - 3:15考えてみてください
-
3:15 - 3:17いくつかのショットは直ぐに出来上がります
-
3:17 - 3:20必ずしも順番通りに作られる訳では無く
-
3:20 - 3:22そのシーンがどれだけ大変な労力を要するかは
-
3:22 - 3:27それぞれのシーンによって違います
-
3:27 - 3:29『カールじいさんの空飛ぶ家』のワンシーンでは
-
3:29 - 3:32男の子が鳥にチョコレートを
ひとかけ渡しますが -
3:32 - 3:38その10秒のシーンは 一人のアニメーターが
ほぼ6ヶ月をかけて完成させたのです -
3:38 - 3:40ピクサーの映画についてもう一点
-
3:40 - 3:42それは映画全体が完成するまではどのパートも
-
3:42 - 3:44完成したとは見なされないということです
-
3:44 - 3:49ある作品の制作中 あるアニメーターが
登場人物の眉を弓型に描いて -
3:49 - 3:53いたずら好きの一面を表現していました
-
3:53 - 3:56監督はそれを見て とても良いと思いました
素晴らしい出来だ -
3:56 - 3:57でも彼はこう言ったのです
-
3:57 - 4:00「描き直そう キャラクターに
合っていないからね」 -
4:00 - 4:022週間後 監督はまたやって来て
言いました -
4:02 - 4:05「あの数秒のシーンを 差し込もう」
-
4:05 - 4:08アニメーターは 私達が言うところの
彼の「天才の片鱗」を -
4:08 - 4:11自由に共有することを許されていたので
-
4:11 - 4:14監督がその登場人物に微妙な
しかし重要な変更を加え -
4:14 - 4:19物語が更に良くなる手助けが出来ました
-
4:19 - 4:23イノベーションの中心には
パラドックスがあります -
4:23 - 4:27多くの人々の才能や情熱を解き放ち
-
4:27 - 4:32そしてそれらを有用な形で
仕事に生かす為に取り込む― -
4:32 - 4:34イノベーションは旅に似ています
-
4:34 - 4:37これは一種の協同問題解決で
-
4:37 - 4:40様々な専門性や視点を持つ人々が
-
4:40 - 4:42共に取り組むのです
-
4:42 - 4:44イノベーションが初めから
完成形で生み出されることは稀です -
4:44 - 4:46皆さんも御存知のように
-
4:46 - 4:49大抵それらは試行錯誤の結果です
-
4:49 - 4:53数多くの 立ち上げ時の問題
つまずきや失敗 -
4:53 - 4:56イノベーションの仕事は気分が高揚します
-
4:56 - 5:02しかし同時に とてつもなく怖くもあります
-
5:02 - 5:07ですからピクサーが現在の成功を
可能にした理由を考えるとき -
5:07 - 5:12そこで何が起きているのかを
考えてみる必要があります -
5:12 - 5:15もちろん 歴史には―そして当然ハリウッドでは
-
5:15 - 5:18素晴らしいチームが数多く
失敗に終わってきました -
5:18 - 5:20その理由の多くは
-
5:20 - 5:25チームにスターが多すぎた為です
-
5:25 - 5:29では何故ピクサーは
あんなに多くの人員を抱えているのに -
5:29 - 5:33何度も成功を繰り出しているのでしょう?
-
5:33 - 5:36以前 ドバイのイスラム銀行や
-
5:36 - 5:41韓国の高級ブランド
或いはアフリカのソーシャル企業を研究して -
5:41 - 5:43イノベーティブな組織は
-
5:43 - 5:463つの能力を備えたコミュニティだと
分かりました -
5:46 - 5:51創造的摩擦力、創造的機動力、
創造的決断力です -
5:51 - 5:56創造的摩擦力とは 思想の自由市場を
-
5:56 - 5:58議論や対話から生み出すことです
-
5:58 - 6:01革新的な組織は 個人個人の違いを
目立たなくするのではなく -
6:01 - 6:02増幅させます
-
6:02 - 6:05創造的摩擦力とは
その場での判断を保留してしまうような -
6:05 - 6:07ブレインストーミングとは違うんです
-
6:07 - 6:11彼らはあらゆる選択肢を比較する為
-
6:11 - 6:15非常に白熱した しかし建設的な
議論を戦わせる術を知っているのです -
6:15 - 6:17イノベーティブな組織にいる個人は
-
6:17 - 6:21問いを投げかけ 積極的に聴く事を学びますが
それだけではありません -
6:21 - 6:24自分の考えを提示し主張することも学ぶのです
-
6:24 - 6:28彼らには イノベーションとは
多様性と摩擦の両方がそろわない所では -
6:28 - 6:31滅多に生まれるものではない
ということが分かっています -
6:32 - 6:37創造的機動力とは
一連のアイデアのリストを -
6:37 - 6:40機敏な遂行 そして反省と調整により
テストし絞り込むことです -
6:40 - 6:42この発見主導型の学びでは
-
6:42 - 6:45計画どまりではなく 行動することで
未来が開けていきます -
6:45 - 6:49これは科学的な手法と
芸術的なプロセスが合わさった -
6:49 - 6:52デザイン思考です
-
6:52 - 6:57これは一連の実験をすることであって
予備実験とは異なります -
6:57 - 6:59実験とは往々にして学習なんです
-
6:59 - 7:00残念な結果になっても
-
7:00 - 7:03あなたは何か知るべき事を学んでいるのです
-
7:03 - 7:06予備実験とは往々にして
正解を得るためのものです -
7:06 - 7:10うまくいかなければ
誰か あるいは何かが責められます -
7:10 - 7:13最後の能力は 創造的決断力です
-
7:13 - 7:15相対するアイデアでさえ実際に結びつけ
-
7:15 - 7:19新たな組み合わせに作り変え
-
7:19 - 7:21新しく有用な策を生み出すような
-
7:21 - 7:24意思決定をするということです
-
7:24 - 7:28イノベーティブな組織を見ていると
彼らは仲良くやるが為に同調したりはしません -
7:28 - 7:30妥協なんてしないんです
-
7:30 - 7:34彼らは特定のグループや個人を
支配的にさせません -
7:34 - 7:38上司であろうとも 専門家であろうともです
-
7:38 - 7:40代わりに 彼らは
-
7:40 - 7:43むしろ寛容で より開かれた
意思決定プロセスを用いて -
7:43 - 7:47単純に「どちらかだけ」ではなく
「両立」を認めるような -
7:47 - 7:50ソリューションを導き出すのです
-
7:50 - 7:54これら3つの要素が
-
7:54 - 7:58ピクサーが革新を打ち出し続けられる理由だと
私達は考えています -
7:58 - 8:00もう一つの例を出してみましょう
-
8:00 - 8:03それはグーグル社の
技術インフラストラクチャ・グループで -
8:03 - 8:06グーグルのウェブサイトを
-
8:06 - 8:1024時間保守しています
-
8:10 - 8:13グーグルがGmailとユーチューブを
発表しようとした頃 -
8:13 - 8:17同社はその為のデータ保管システムが
不十分だと知っていました -
8:17 - 8:21その時点でのエンジニアリングと
技術インフラストラクチャ・グループの -
8:21 - 8:23統括者はビル・コフランでした
-
8:23 - 8:27ビルと彼がブレーントラストと呼ぶ
リーダーシップチームは -
8:27 - 8:31この状況への打開策を迫られていました
-
8:31 - 8:33しばらく考えた後
-
8:33 - 8:36このタスクに取り組むグループを
一つだけ作るのではなく -
8:36 - 8:41様々な選択肢を軸に複数のグループが
自然にできてくるように -
8:41 - 8:42グループが様々な選択肢を中心に
自発的に出来るようにしたのです -
8:42 - 8:45すると 二つのグループが出来上がってきました
-
8:45 - 8:48一つは「ビッグ・テーブル」と呼ばれ
-
8:48 - 8:52もう一つは「ゼロから作り上げるチーム」
と呼ばれました -
8:52 - 8:55「ビッグ・テーブル」は
現行のシステムを基にするべきだと言い -
8:55 - 8:59「ゼロから」チームは
全く新規のシステムを導入すべきだと言いました -
8:59 - 9:03これら二つのチームはフルタイムで別々に
-
9:03 - 9:05各自のアプローチを試すことが許されました
-
9:05 - 9:08エンジニアリング評で
ビルは彼の役割を -
9:08 - 9:13「議論を活発にすることでそのプロセスに
率直さを吹き込む」ものだと表現しました -
9:13 - 9:17まず各チームは試作品を作るよう
促されました -
9:17 - 9:20「それを現実に照らし合わせて
各自のアプローチの -
9:20 - 9:23強み弱みを発見せよ」ということです
-
9:23 - 9:26「ゼロから」チームは
-
9:26 - 9:29ウェブサイトに何か起きれば
夜中でも警報が鳴るという -
9:29 - 9:31試作品を出しましたが
-
9:31 - 9:36その実にうるさい鳴り響きようは
デザインの限界を知らしめました -
9:36 - 9:39ソリューションの必要が差し迫って
-
9:39 - 9:42証拠となるデータが手に入るようになると
-
9:42 - 9:46「ビッグ・テーブル」の解決策が
-
9:46 - 9:48さしあたり適切だということが
はっきりしてきました -
9:48 - 9:50それで彼らの案が選ばれました
-
9:50 - 9:53同時に「ゼロから」チームが学んだ事を
-
9:53 - 9:55決して無駄にしないように
-
9:55 - 9:58ビルはそのチームから2人を
-
9:58 - 10:01次世代システムの為に出来上がりつつある
チームに加えました -
10:01 - 10:05ここまでおよそ2年を要しましたが
-
10:05 - 10:09彼らは全員猛スピードで
取り組んでいたのだそうです -
10:09 - 10:13初期の段階で
エンジニアの一人がビルに言いました -
10:13 - 10:16「2つの実験を同時進行するなんていう
-
10:16 - 10:18こんな非効率な事に
付き合う時間はありませんよ」 -
10:18 - 10:21しかしプロセスが進むにつれ
彼は 才能ある人々に -
10:21 - 10:25自分のやりたいことを
自由にやらせてみる知恵に気づき -
10:25 - 10:29そしてこう認めました
「もし全員が1つのチームにさせられていたら -
10:29 - 10:32私たちはむきになって
誰が正しいとか誰が勝つとかを示そうとし -
10:32 - 10:38学びや グーグルにとって最善の答えの発見に
目が行かなかったかもしれません」 -
10:38 - 10:42何故ピクサーやグーグルは
繰り返し革新し続けられるのでしょうか? -
10:42 - 10:45何故なら両者はそれに必要な能力を
マスターしているからです -
10:45 - 10:48彼らは協同問題解決の手法も
-
10:48 - 10:50発見主導型学習の手法も
-
10:50 - 10:52そして統合型意思決定の手法も知っています
-
10:52 - 10:56今こう思っている方もいるかもしれませんね
-
10:56 - 10:59「私の組織ではこういうことを知る者はいない
-
10:59 - 11:01何故ピクサーの人達は知ってるんだろう?
-
11:01 - 11:05何故グーグルの人達は知ってるんだろう?」
-
11:05 - 11:07ビルのもとで働いた人々が語ったのは
-
11:07 - 11:13ビルはシリコンバレーで
随一のリーダーだということでした -
11:13 - 11:18私達は全く同じ思いでした
彼は天才でした -
11:18 - 11:21リーダーシップは秘密のソースです
-
11:21 - 11:23でもそのスタイルは
-
11:23 - 11:28優れたリーダーシップを考える時に
思い浮かべがちなものとは違います -
11:28 - 11:31私が以前出会ったリーダーの一人は
こう言いました -
11:31 - 11:34「リンダ 僕はリーダーシップ論の本は読まないよ
-
11:34 - 11:37自信が無くなるからね」
(笑) -
11:37 - 11:40「第1章で ビジョンを打ち出せと言われる
-
11:40 - 11:44でも僕がやろうとしているのは
全く新しいことで 答えなんてないんだ -
11:44 - 11:46どの方向に進んでいるのかも分からないし
-
11:46 - 11:50ゴールへの辿り着き方も
見つけられる自信が無いんだ」 -
11:50 - 11:52明確なビジョンを持つ「ビジョナリー」の
リーダーシップが -
11:52 - 11:54求められる時は 確かにあります
-
11:54 - 11:58でも革新し続けられる組織を
立ちあげたい時には -
11:58 - 12:02リーダーシップが何たるかについての
理解を改める必要があります -
12:02 - 12:06イノベーションを導くというのは
-
12:06 - 12:09革新的な問題解決という
難題に人々が進んで取り組める -
12:09 - 12:11場を創りだすことです
-
12:11 - 12:15ここでこう思われている方もいるでしょう
-
12:15 - 12:18「そのリーダーシップは
具体的にどんなものか?」 -
12:18 - 12:22ピクサーでは イノベーションには
多くの人員が必要だと理解されています -
12:22 - 12:26リーダー達はコミュニティ感と
-
12:26 - 12:28先に述べた3つの能力を
育むことに注力します -
12:28 - 12:30彼らはリーダーシップを
どう考えているでしょう? -
12:30 - 12:33リーダーシップとは
人々が所属したいと思える世界を -
12:33 - 12:35創ることだと彼らは言います
-
12:35 - 12:37ではピクサーの人々が所属したいのは
どんな世界でしょう? -
12:37 - 12:39フロンティア(前線)に生きる世界です
-
12:39 - 12:42そしてどんな事に時間を費やすでしょう?
-
12:42 - 12:43ビジョンを練ることではありません
-
12:43 - 12:45代わりにこんなことを考えることにです
-
12:45 - 12:50「人々が交流出来る
公共の広場のようなスタジオを -
12:50 - 12:52どうやったらデザインできるだろう?
-
12:52 - 12:56そうだ 誰でも職位に関わらず
映画について -
12:56 - 12:58何でも感じることを監督に伝えられる
-
12:58 - 13:01そんなポリシーを導入してみよう
-
13:01 - 13:03どうすれば組織において
-
13:03 - 13:06常識破りの人達や少数派の意見を
残らず引き出し -
13:06 - 13:08全てに耳を傾ける事が出来るだろう?
-
13:08 - 13:12それから 貢献は太っ腹に認めよう」
-
13:12 - 13:15ピクサー映画のクレジット画面を
見たことがあるでしょうか -
13:15 - 13:18製作途中に生まれた赤ちゃんですら
そこに名前が挙がっています -
13:18 - 13:20(笑)
-
13:20 - 13:23ビルは自分の役割について
どう考えていたのでしょう? -
13:23 - 13:26「私は自発的な組織をまとめているんだ
-
13:26 - 13:30才能ある人々は私について来ようとは思わず
-
13:30 - 13:34私と一緒に未来を創りだしたいと思っている
-
13:34 - 13:36私の仕事はボトムアップの仕組みを育て
-
13:36 - 13:40それが崩壊してカオス化しないよう
見守ることなんだ」 -
13:40 - 13:41彼の見解はこうでした
-
13:41 - 13:44「私の役割はロールモデルであり
人間接着剤であり -
13:44 - 13:46人と人をつなぎ
あらゆる視点をまとめる役であって -
13:46 - 13:49決して独裁者ではない」
-
13:49 - 13:51その役割を演じる上でのアドバイスは?
-
13:51 - 13:53「あなたと議論できる人々を雇いなさい
-
13:53 - 13:55それから―
-
13:55 - 13:58わざと曖昧で漠然としていることも
時には効果的なんだ」 -
13:59 - 14:01こう思っていらっしゃるでしょうか
-
14:01 - 14:03この人達は 一体何を考えているんだろう?
-
14:03 - 14:04彼らが考えているのは―
-
14:04 - 14:07「私はビジョナリーではなく
ソーシャル・アーキテクトで -
14:07 - 14:10人々が才能や情熱を進んで持ち寄り
-
14:10 - 14:14それを組み合わせられる場所を
創っているんだ」 -
14:14 - 14:17今ここに
自分はピクサーやグーグルで働いていないことを -
14:17 - 14:19気に病んでいる人がいるなら
-
14:19 - 14:21まだ希望はあります
-
14:21 - 14:23様々なイノベーションを実現させたと
-
14:23 - 14:25皆さんには思えないような組織を
-
14:25 - 14:28私達は数多く分析してきました
-
14:28 - 14:31私達はある製薬会社の
法務責任者を研究しました -
14:31 - 14:34その人は社外の弁護士たちや19の競合他社と
-
14:34 - 14:37協力し革新する術を考えなければ
なりませんでした -
14:37 - 14:41ドイツの自動車メーカーで
マーケティング部長を研究した時は -
14:41 - 14:44イノベーションは基本的に
デザイン・エンジニアのやる事で -
14:44 - 14:47マーケティング担当者のものではないと
考えられていました -
14:47 - 14:51インドのアウトソーシング会社である
HCLテクノロジーズの -
14:51 - 14:53ヴィニート・ナイア氏の研究もしました
-
14:53 - 14:55彼に出会った時
-
14:55 - 14:58彼の言い方では その会社は
「無意味になって」いく所でした -
14:58 - 15:04見る見るうちに 彼は会社をITイノベーションの
世界的な原動力に転換していきました -
15:05 - 15:08HCLテクノロジーズでは
多くの企業同様 -
15:08 - 15:12リーダーは方向を定め
誰も逸脱しないようにすることが -
15:12 - 15:14自分たちの役割だと
学んできていました -
15:15 - 15:19彼はリーダー達に自分の役割について
見直してみることを -
15:19 - 15:23考える時が来たと伝えました
-
15:23 - 15:26その理由は 誰もが皆
上からの支持を仰ぎ -
15:26 - 15:29ピクサーとグーグルで見たような
-
15:29 - 15:31ボトムアップのイノベーションが
なかったからです -
15:31 - 15:33そこで彼らは取り組みを始めました
-
15:33 - 15:37彼らは答えやソリューションを
ただ与えることを止め -
15:37 - 15:40代わりに ピラミッドの最下層に位置し
-
15:40 - 15:44顧客に最も近い若い社員の才気を
-
15:44 - 15:46イノベーションの源泉と
-
15:46 - 15:49見るようになったのです
-
15:49 - 15:52彼らは組織の成長の中心を
最下層レベルに -
15:52 - 15:53移行し始めたのです
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15:55 - 15:59ヴィニートの言葉では
これは「ピラミッドを反転させ -
15:59 - 16:02少数による締め付けを緩め
-
16:02 - 16:05多勢の社員の能力を解き放ち
-
16:05 - 16:08日々起こるイノベーションの
質とスピードを向上させる」 -
16:08 - 16:11ということでした
-
16:12 - 16:15確かにヴィニートや
私達が研究した他のリーダー達は皆 -
16:15 - 16:19ビジョナリーでした
-
16:19 - 16:23そして それが自分の役割ではないことも
彼らは確かに理解していました -
16:23 - 16:28だから私は皆さんがエドを知らなかった事を
偶然だとは思わないのです -
16:28 - 16:33ヴィニートのようにエドは私達の
リーダーとしての役割は場を創りだすことで -
16:33 - 16:37そこで自ら目立つということではない
と考えていたからです -
16:37 - 16:40より良い未来を創造したいなら―
-
16:40 - 16:43私達の多くがここにいる理由もそうでしょうが―
-
16:43 - 16:47私達の課題を再考する必要があります
-
16:47 - 16:50それは 皆の「天才の片鱗」が
-
16:50 - 16:52解き放たれ生かされ
-
16:52 - 16:57集合天才の作品となるような
-
16:57 - 17:00そんな場を創りだすことです
-
17:00 - 17:02有難うございました
-
17:02 - 17:05(拍手)
- Title:
- 集団の創造性をマネジメントする
- Speaker:
- リンダ・ヒル
- Description:
-
あなたの日々の業務に潜む創造性を解き放ち、あらゆるアイデアを活かすチャンスを生み出す秘訣は?
『Collective Genius(集合天才)』の共著者であるハーバード教授リンダ・ヒルは世界の最も創造的な企業の数々を分析し、特定の「創造性担当者」だけでなくあらゆる社員から素晴らしいアイデアを引き出し続ける為の一連の戦略やツールを見出しました。 - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Emi Kamiya edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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Emi Kamiya approved Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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Naoko Fujii accepted Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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