Чому хороші лідери дозволяють вам почуватися у безпеці?

Що становить хорошого лідера? Теоретик менеджменту Саймон Сайнек припускає, що хорошим лідером є той, при якому працівники почуваються у безпеці, і якому довіряють. Але створити довіру та безпеку - особливо в умовах нестабільної економіки - означає взяти на себе велику відповідальність.

Існує людина на ім'я капітан

Вільям Свенсон,

який нещодавно був нагороджений
Почесною Медаллю Конгресу

за свої дії 8 вересня 2009 року.

Того дня, колона американських

і афганських військ

пробиралися

через частину Афганістану

для захисту

групи урядових чиновників,

групи афганських урядовців,

які мали зустрітися з деякими місцевими

сільськими старійшинами.

Колона потрапила в засідку,

і була оточена з трьох сторін,

і, окрім інших заслуг,

Капітан Свенсон відзначений

за те, що під час перестрілки

рятував поранених

і витягував мертвих.

Один з тих, кого він урятував, був сержантом,

вони з товаришем пробралися

до гелікоптера для медичної евакуації.

Визначним у цей день було те,

що, за випадковим збігом обставин,

у одного з медичних працівників,

на шоломі була камера GoPro,

яка відзняла всю цю сцену.

Вона зняла, як капітан Свенсон і його товариш

приносять закривавленого солдата,

який отримав вогнепальне поранення в шию.

Вони кладуть його в гелікоптер,

і потім видно, як капітан Свенсон нахиляється

і цілує його,

перш ніж піти рятувати інших.

Побачивши це, я подумав,

а звідки беруться такі люди?

Що це? Якесь дуже глибоке відчуття,

коли ви хочете зробити це.

Там існує любов,

і я хотів зрозуміти, чому так,

чому в моїй роботі немає людей, схожих на них?

Ви знаєте, що в армії видають медалі

людям, які готові були принести себе в жертву,

щоб інші могли отримати користь.

У бізнесі ми даємо бонуси людям,

які готові пожертвувати іншими,

щоб ми могли мати користь.

Ми маємо зворотню схему. Так?

Тому я запитав себе, де
такі люди беруться?

І моїм першим висновком було те,
що вони просто є кращими людьми.

Тому їх приваблює військова служба.

Цих кращих людей притягує

ідея служіння.

Але ж це зовсім не так.

І я дізнався, що тут важливе оточення,

і якщо ви знаходитеся в правильному оточенні,

то кожен з нас має здатність

робити ці видатні речі,

і що більш важливо, інші теж мають таку здатність.

Мені випала велика честь зустрітися

з деякими з тих, кого ми називаємо героями,

здатними піддати себе і свої життя

загрозі задля спасіння інших,

і я спитав їх: "Чому ви це зробили?

Чому ви робили це?"

І всі вони відповіли однаково:

"Тому що вони зробили би те саме для мене"

Саме це глибоке відчуття довіри і співпраці.

Тому що довіра і співпраця дійсно важливі тут.

Проблема з поняттям довіри та співпраці

в тому, що вони їх відчувають, а не тому, що їх надали таку інструкцію.

Я не можу просто сказати тобі: "Довірся мені", і ви довіритеся.

Я не можу просто доручити двом чоловіками
співпрацювати, і вони це зроблять.

Це так не працює. Це відчуття.

А звідки береться це відчуття?

Якщо ми повернемося на 50 тисяч років назад

в епоху палеоліту,

в ранні дні існування гомо сапіенс,

ми побачимо, що світ

повний небезпек,

всі ці сили докладають дуже багато зусиль, щоб вбити нас.

Нічого особистого.

Чи була це погода,

чи нестача ресурсів,

а може і шаблезубий тигр,

всі ці речі впливають

на зменшення нашої тривалості життя.

І таким чином ми перетворилися на соціальних тварин,

ми жили разом, працювали разом,

в тому, що я називаю колом безпеки - всередині племені,

де ми відчували себе частиною.

І коли ми відчували себе безпечно серед наших,

довіра і співпраця були природними реакціями.

Тут існує притаманна користь з цього.

Це означає, що я можу спати вночі,

довірившись комусь із мого племені стежити за загрозою.

Якщо ми не довіримося один одному, якщо я не довіряю тобі,

це означатиме, що ти не будеш стежити за загрозою.

Це погана система виживання.

В сучасності відбувається така ж сама ситуація.

Світ повний загроз

і речей, які намагаються підірвати наше життя

чи зменшити наш успіх,

зменшити можливості досягнення успіху.

Це можуть бути злети і падіння в економіці,

невизначеність на фондовому ринку.

Це може бути нова технологія, яка робить

вашу бізнес-модель застарілою за одну ніч.

Або це може бути ваш конкурент,

який часом намагається вбити вас.

Це все іноді намагається вивести вас із бізнесу,

чи як мінімум,

докладає зусиль, щоб зменшити ваше зростання

або викрасти ваш бізнес.

У нас немає контролю над цими обставинами.

Це константа,

і це нікуди не дінеться.

Єдиною змінною є умови

всередині організації,

от де має значення керівництво,

тому що лідер задає тон.

Коли лідер робить вибір

і ставить безпеку та життя

людей всередині організації на перше місце,

жертвуючи зручностями і жертвуючи

суттєвими результатами, щоб люди залишалися

і відчували себе в безпеці і відчували, що вони є часткою,

тоді трапляються видатні речі.

Я летів у подорож

і став свідком одного інциденту,

де пасажир намагався сісти на борт

до того, як викликали його номер,

я спостерігав за посадковим агентом,

який обходився з цією людиною, наче він порушив закон,

як зі злочинцем.

На нього накричали за спробу сісти

занадто рано.

Я не зміг промовчати,

і сказав: "Чому ви з нами обходитесь, як з худобою?

Чому ви не можете ставитися до нас по-людськи? "

І ось що вона мені сказала.

Вона відповіла: "Сер, якщо я не буду слідувати правилам,

у мене будуть проблеми або я втрачу роботу."

Цим вона мені сказала,

що не почувається в безпеці.

Цим вона мені сказала,

що вона не довіряє своєму керівникові.

Причина, по якій нам подобається літати авіалініями Southwest,

не в тому, що вони неодмінно наймають кращих людей.

А в тому, що вони не бояться своїх керівників.

Бачите, якщо умови неправильні,

ми змушені витрачати наш час і енергію,

щоб захистити себе один від одного,

і це, по суті, послаблює організацію.

Коли ми почуваємося в безпеці всередині організації,

ми природно поєднуємо наші таланти,

нашу силу і невтомні зусилля

перед обличчям загрози ззовні,

і використовуємо можливості.

Найбільш близьку аналогію, яку я можу дати

великому лідеру, це порівняння з батьківством.

Якщо ви задумаєтесь над тим, що означає бути чудовим батьком,

який образ ви б хотіли побачити? Що робить батьків чудовими?

Ми хочемо дати нашій дитині можливості,

освіту, дисципліну, коли це необхідно,

все для того, щоб вони виростали і могли досягти більшого,

ніж ми могли собі дозволити.

Великі лідери хочуть того самого.

Вони хочуть забезпечити їхнім людям можливості,

освіту, дисципліну, коли це необхідно,

вибудувати у них упевненість в собі, дати
їм можливість спробувати та зазнати невдачі,

все для того, щоб вони могли досягти більшого,

ніж ми могли би уявити для самих себе.

Чарлі Кім, генеральний директор
компанії з назвою Next Jump

у Нью-Йорку, це технологічна компанія,

наголошує на тому,

що коли у вас важкі часи в родині,

чи ви коли-небудь подумаєте покинути
з одного з ваших дітей?

Ви ніколи такого не зробите.

Тоді чому ми розглядаємо звільнення людей

всередині нашої організації?

Чарлі проводить політику

довічної зайнятості.

Якщо ви отримали роботу в Next Jump,

вас не звільнять за проблеми з продуктивністю.

По факту, якщо у вас виникли проблеми,

вони будуть вас тренувати і дадуть вам підтримку,

так само, як би ми зробили з нашою дитиною,

яка іноді приходить додому з поганими оцінками зі школи.

Це повна протилежність.

Саме з цієї причини так багато людей

мають таку глибоку ненависть та гнів

на деяких з цих банківських керівників,

з їх непропорційною
зарплатою та бонусною системою.

Це не цифри.

Вони осквернили цим
саме визначення лідерства.

Вони порушили цей глибинний соціальний контракт.

Ми знаємо, що вони дозволяють своїм людям

приносити себе в жертви, щоб задовольнити свої інтереси,

чи ще гірше, самі приносять в жертви своїх же людей,

щоб задовольнити свої інтереси.

Саме це так ображає нас, а не цифри.

Чи хтось би образився, якщо б ми дали

150 мільйонів бонусу для Ганді?

А як на рахунок 250 мільйонів бонусу для матері Терези?

У нас є проблема з цим? Жодної взагалі.

Взагалі жодної.

Великі лідери ніколи не жертвують

людьми, щоб зберегти цифри.

Вони скоріше пожертвують цифрами,

щоб врятувати людей.

Боб Чепмен, який керує

великою виробничою фірмою на Середньому Заході

під назвою Barry-Wehmiller,

яка у 2008 році дуже сильно постраждала через економічний спад,

і втратила біля 30% своїх замовлень за ніч.

Тепер це велика виробнича компанія,

це і є велика справа,

вони більше не могли дозволити собі мати своє трудове об'єднання.

Їм необхідно було заощадити 10 мільйонів доларів,

так, як і багатьом компаніям сьогодні,

зібралась рада, щоб обговорити звільнення.

І Боб відмовив.

Бачте, Боб не вірить в розрахунки голови.

Боб вірить у розрахунок серця,

і набагато важче просто прибрати

відчуття серця.

Тому вони придумали відпускну програму.

Кожен співробітник, від секретаря до генерального директора,

був зобов'язаний взяти чотири тижні неоплачуваної відпустки.

Вони могли взяти її в будь-який період, який хотіли,

і вони не повинні були брати її послідовно.

Але те, як саме Боб оголосив про цю програму,

важило дуже багато.

Він сказав, що краще ми всі постраждаємо трохи,

ніж будь-хто з нас буде страждати багато,

і моральний дух піднявся.

Вони заощадили 20 мільйонів доларів,

і найголовніше, як і слід було очікувати,

коли люди відчувають себе в безпеці і захищені
керівництвом в організації,

виникає природна реакція довіри та співпраці.

І абсолютно спонтанно, ніхто не очікував,

люди почали торгувати один з одним.

Ті, хто міг дозволити собі більше,

торгувались з тими, хто міг собі дозволити менше.

Люди брали собі 5 тижнів,

так щоб хтось інший мав узяти тільки три.

Лідерство - це вибір. Це не звання.

Я знаю багатьох людей з найвищих

рівнів в організаціях,

які абсолютно не лідери.

Вони авторитетні, і ми робимо те, що вони кажуть,

тому що вони мають владу над нами,

але ми не будемо йти за ними.

Я знаю багато людей,

які знаходяться на дні організації,

які не мають влади,

але котрі є абсолютними лідерами,

тому що вони вирішили піклуватися

про людину, яка ліворуч від них,

і вони вирішили піклуватися

про людину, яка праворуч від них.

Це те що становить лідера.

Я чув історію

від деяких морських піхотинців,

які були в театрі,

про те, що є морський звичай,

коли офіцер їв востаннє,

він дозволив своїм людям їсти першими,

а коли вони закінчили,

жодної їжі не залишилось йому.

І коли вони повертались з поля,

його люди принесли йому деякі зі своїх продуктів,

щоб він зміг перекусити,

ось як це відбувається.

Ми називаємо їх лідерами, тому що вони йдуть першими.

Ми називаємо їх лідерами, тому що вони беруть на себе ризик,

перед тим, як хтось інший це зробить.

Ми називаємо їх лідерами, тому що вони зроблять

пожертву, щоб їх люди

могли відчувати себе в безпеці і захищено,

і щоб їх люди могли здобути,

і коли ми діємо згідно природнього поклику,

тоді наші люди будуть жертвувати для нас.

Вони дадуть нам свою кров, і піт, і сльози,

щоб побачити, як їх розуміння лідера оживає.

і коли ми запитуємо їх: "Чому ви це зробили?

Чому віддали свою кров, і піт, і сльози

заради цієї людини?", - вони всі однаково відповідають:

"Тому що він зробив би те саме для мене".

Чи не в такій організації

ми би хотіли працювати?

Дуже вам дякую.

Дякую. (Оплески)

Дякую. (Оплески)