چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟
-
0:01 - 0:01اخیرا مدال افتخار کنگره به سروان ویلیام سونسن داده شده
-
0:04 - 0:06اخیرا مدال افتخار کنگره به سروان ویلیام سونسن داده شده
-
0:06 - 0:09برای عملکردی که در ۸ سپتامبر ۲۰۰۹ داشته
-
0:09 - 0:14برای عملکردی که در ۸ سپتامبر ۲۰۰۹ داشته
-
0:14 - 0:16در اون روز یه دسته نظامی آمریکایی
-
0:16 - 0:17و عده ای سرباز افغانی
-
0:17 - 0:19در بخشی از افغانستان پیش می رفتن
-
0:19 - 0:22در بخشی از افغانستان پیش می رفتن
-
0:22 - 0:25تا ازگروهی از دولتمردان افغانستان،
-
0:25 - 0:26تا ازگروهی از دولتمردان افغانستان،
-
0:26 - 0:28تا ازگروهی از دولتمردان افغانستان،
-
0:28 - 0:30که قصد داشتند دیداری رو با ریش سفیدان روستاهای محل انجام بدن، محافظت کنن.
-
0:30 - 0:32که قصد داشتند دیداری رو با ریش سفیدان روستاهای محل انجام بدن، محافظت کنن.
-
0:32 - 0:34دسته نظامی گرفتار کمین دشمن شدن،
-
0:34 - 0:36و از سه جهت محاصره شده بودن که
-
0:36 - 0:39و در این بین،
-
0:39 - 0:41سروان سونسن مسئول ورود به داخل منطقه تیراندازی شد
-
0:41 - 0:42سروان سونسن مسئول ورود به داخل منطقه تیراندازی شد
-
0:43 - 0:44تا مجروحین را نجات داده
-
0:44 - 0:48و کشته ها را برگرداند.
-
0:48 - 0:51یکی از اونایی که نجاتش داد، یه گروهبان بود
-
0:51 - 0:54که سروان و همقطارش اونو به سمت هلیکوپتر نجات بردند.
-
0:54 - 0:56که سروان و همقطارش اونو به سمت هلیکوپتر نجات بردند.
-
0:56 - 0:58و نکته جالب توجه اون روز این بود که به صورت کاملاً اتفاقی
-
0:58 - 1:00و نکته جالب توجه اون روز این بود که به صورت کاملاً اتفاقی
-
1:00 - 1:02کلاه محافظ پزشک هلیکوپتر، دوبین فیلم برداری داشته
-
1:02 - 1:04کلاه محافظ پزشک هلیکوپتر، دوبین فیلم برداری داشته
-
1:04 - 1:09و همه صحنه ها را با دوربین گرفته.
-
1:09 - 1:12توی فیلم دیده می شه که سروان سونسون و هم رزمش
-
1:12 - 1:13سرباز مجروحی رو میارن که گلوله ای به گردنش اصابت کرده.
-
1:13 - 1:18سرباز مجروحی رو میارن که گلوله ای به گردنش اصابت کرده.
-
1:18 - 1:21اون رو توی هلیکوپتر می گذارن،
-
1:23 - 1:26و بعد شما می بینید که سروان سونسون خم می شه
-
1:26 - 1:28و قبل از این که برگرده که بقیه رو نجات بده اون مجروح رو می بوسه
-
1:28 - 1:33و قبل از این که برگرده که بقیه رو نجات بده اون مجروح رو می بوسه
-
1:33 - 1:36من این داستان رو دیدم و با خودم فکر کردم که
-
1:36 - 1:39انسانهایی که این کارها رو انجام میدن از کجا میان؟
-
1:39 - 1:42داستان چیه؟ یه حس شدیدا عمیق،
-
1:42 - 1:44که موقعی که می خواهید اون کارا رو انجام بدین پدید میاد.
-
1:44 - 1:46یه عشقیه و من می خواستم بدونم چرا
-
1:46 - 1:48یه عشقیه و من می خواستم بدونم چرا
-
1:48 - 1:50من کسانی رو ندارم که باهاشون چنین رابطه ای داشته باشم؟
-
1:50 - 1:52همانطور که می دونین در ارتش مدالها رو
-
1:52 - 1:55به کسانی میدن که حاضرن جون خودشون رو برای بقیه فدا کنن.
-
1:55 - 1:56به کسانی میدن که حاضرن جون خودشون رو برای بقیه فدا کنن.
-
1:57 - 1:58در تجارت به آدمایی که حاضرن بقیه رو فدا کنن، پاداش می دهیم
-
1:58 - 2:00در تجارت به آدمایی که حاضرن بقیه رو فدا کنن، پاداش می دهیم
-
2:00 - 2:01تا شاید چیزی گیرما بیاد.
-
2:01 - 2:05برعکسه، درسته؟
-
2:05 - 2:07برا همین،من از خودم پرسیدم که آدمای این طوری از کجا میان؟
-
2:07 - 2:10و نتیجه گیری اولیه ام این بود که اونا فقط آدمای بهتری هستن.
-
2:10 - 2:12برا همین است که جذب ارتش شده اند.
-
2:12 - 2:13این آدمای بهتر،مجذوب این مفهوم از خدمت شده اند.
-
2:13 - 2:16این آدمای بهتر،مجذوب این مفهوم از خدمت شده اند.
-
2:16 - 2:17ولی این نظر کاملاً اشتباه است!
-
2:17 - 2:20چیزی که یاد گرفتم این بود که همه اش به خاطر محیط است،
-
2:20 - 2:22و اگه شما شرایط محیطی درست رو فراهم کنید،
-
2:22 - 2:24تک تک ما ظرفیت شو داریم که همین کارهای شگفت انگیز رو انجام بدیم،
-
2:24 - 2:25تک تک ما ظرفیت شو داریم که همین کارهای شگفت انگیز رو انجام بدیم،
-
2:25 - 2:28و مهم تر این که بقیه هم قابلیتشو دارن!
-
2:28 - 2:31باعث افتخار من بوده که چندین نفر از این افراد را ملاقات کرده ام
-
2:31 - 2:34که ما بهشون میگیم قهرمان،
-
2:34 - 2:36که خودشون و جونشون را برای نجات بقیه به خطر انداختن،
-
2:36 - 2:37که خودشون و جونشون را برای نجات بقیه به خطر انداختن،
-
2:37 - 2:40و من از اونا پرسیدم که "چرا این کارو می کنید؟
-
2:40 - 2:42چرا اون کار رو کردید؟"
-
2:42 - 2:45و همه اونا یک چیز رو گفتن:
-
2:45 - 2:47"چون که اونا هم برای من همین کار رو کرده بودن."
-
2:47 - 2:50این یه حس عمیق اطمینان و همکاریه.
-
2:50 - 2:52بنابراین اطمینان و همکاری واقعاً اینجا مهمند.
-
2:52 - 2:55مشکلی که با مفاهیم اعتماد و همکاری وجود داره
-
2:55 - 2:58اینه که احساس هستند! یک سری دستور العمل نیستند.
-
2:58 - 3:01نمی تونم به سادگی به شما بگم که "به من اعتماد کنید" و شما هم بکنید!
-
3:01 - 3:04نمی تونم به دو نفر دستور بدم که با هم همکاری کنن و اونا هم بکنن
-
3:04 - 3:06این جوری کار نمی کنه، اون یه احساسه.
-
3:06 - 3:09بنابراین اون احساسات از کجا میان؟
-
3:09 - 3:11اگه به ۵۰٫۰۰۰ سال قبل برگردین
-
3:11 - 3:12به دوران پارینه سنگی،
-
3:12 - 3:14به روزهای اول انسان اندیشه ورز،
-
3:14 - 3:16چیزی که پیدا می کنیم اینه که دنیا با خطر پر شده بود،
-
3:16 - 3:18چیزی که پیدا می کنیم اینه که دنیا با خطر پر شده بود،
-
3:18 - 3:23همه نیروهای اطراف خیلی سخت کار می کردند که ما را بکشند.
-
3:23 - 3:24مسئله شخصی نبود.
-
3:24 - 3:27چه مسئله هوا بود،فقدان منابع بود،یا شاید یک چاقو دندان (ببر دندان خنجری)،
-
3:27 - 3:28چه مسئله هوا بود،فقدان منابع بود،یا شاید یک چاقو دندان (ببر دندان خنجری)،
-
3:28 - 3:30چه مسئله هوا بود،فقدان منابع بود،یا شاید یک چاقو دندان (ببر دندان خنجری)،
-
3:30 - 3:31همه این عوامل دست به دست همه داده بودن که طول عمر ما رو کم کنن.
-
3:31 - 3:33همه این عوامل دست به دست همه داده بودن که طول عمر ما رو کم کنن.
-
3:33 - 3:35و برای همین ما تبدیل به حیوانات اجتماعی شدیم،
-
3:35 - 3:37که با هم زندگی کردیم و به هم کمک کردیم
-
3:37 - 3:41در چیزی که من اسمش رو میگذارم حلقه امنیت، درون یک قبیله
-
3:41 - 3:43که ما احساس تعلق به اون رو داشتیم.
-
3:43 - 3:46و میان کسانی که مال ما بودن، احساس امنیت کردیم،
-
3:46 - 3:49و عکس العمل طبیعی اطمینان و همکاری بود.
-
3:49 - 3:50منافع ذاتی برای این قضیه وجود دارن
-
3:50 - 3:52به این معنا که من می تونم شبا بخوابم
-
3:52 - 3:56و به بقیه افراد قبیله ام اعتماد کنم که مراقب خطر هستند.
-
3:56 - 3:58اگه ما به هم اعتماد نکنیم،اگه من به شما اعتماد نکنم،
-
3:58 - 3:59معناش این میشه که شما مراقب خطر نیستی
-
3:59 - 4:01سیستم بقای نادرست
-
4:01 - 4:04در روزگار مدرن هم دقیقاً همین چیز هست.
-
4:04 - 4:05دنیا با خطرات پر شده،
-
4:05 - 4:07چیزهایی که سعی می کنن زندگی ما را نابود کنن
-
4:07 - 4:08یا موفقیتمان را کاهش بدن
-
4:08 - 4:10شانس موفق شدن ما را کاهش بدن
-
4:10 - 4:12می تونه بالا و پایین های اقتصادی باشه،
-
4:12 - 4:15یا عدم قطعیت بازار بورس.
-
4:15 - 4:16می تونه یک تکنولوژی جدید باشه که
-
4:16 - 4:18مدل تجاری از مد افتاده شما را یک شبه از پا در بیاره
-
4:18 - 4:20یا می تونه رقیب شما باشه که بعضی وقتا می خواد شما رو بکشه.
-
4:20 - 4:22یا می تونه رقیب شما باشه که بعضی وقتا می خواد شما رو بکشه.
-
4:22 - 4:24بعضی وقتا سعی می کنه که شما را از حوزه تجاری بیاندازه بیرون،
-
4:24 - 4:26ولی در کمترین حد خودش
-
4:26 - 4:28سعی می کنه که رشد شما را کاهش بده
-
4:28 - 4:31و کار شما رو از دستتون در بیاره.
-
4:31 - 4:32ما هیچ کنترلی روی این نیروها نداریم.
-
4:32 - 4:34اونا همیشه ثابت هستند،
-
4:34 - 4:36و قرار نیست جایی برن.
-
4:36 - 4:38تنها متغیر موجود شرایط درون سازمانی است،
-
4:38 - 4:40تنها متغیر موجود شرایط درون سازمانی است،
-
4:40 - 4:42و اونجاست که رهبری معنا پیدا می کنه،
-
4:42 - 4:45چون اون رهبره که تعیین تکلیف می کنه.
-
4:45 - 4:47وقتی رهبر انتخابی رو انجام میده
-
4:47 - 4:49که امنیت و جان آدمای درون سازمان اولویت داشته باشه،
-
4:49 - 4:51که امنیت و جان آدمای درون سازمان اولویت داشته باشه،
-
4:51 - 4:54که راحتی شان و نتایج ملموس را فدا کنه که آدما اونجا بمونن
-
4:54 - 4:58که راحتی شان و نتایج ملموس را فدا کنه که آدما اونجا بمونن
-
4:58 - 4:59و احساس امنیت و احساس تعلق داشته باشن،
-
4:59 - 5:02چیزهای شگفت انگیزی رخ میده.
-
5:02 - 5:05در یکی از سفرهای پروازی ام،شاهد یک اتفاق بودم
-
5:05 - 5:07در یکی از سفرهای پروازی ام،شاهد یک اتفاق بودم
-
5:07 - 5:09که یک مسافرقبل از این که شماره اش صدا زده بشه تلاش می کرد که سوار بشه
-
5:09 - 5:13که یک مسافرقبل از این که شماره اش صدا زده بشه تلاش می کرد که سوار بشه
-
5:13 - 5:15و شاهد بودم که مامور گیت جوری با این مرد برخورد کرد انگار که قانون را شکسته،
-
5:15 - 5:18و شاهد بودم که مامور گیت جوری با این مرد برخورد کرد انگار که قانون را شکسته،
-
5:18 - 5:19مثل یک جنایتکار.
-
5:19 - 5:21سر اون مرد به خاطرتلاش برای سوار شدن یک گروه زودتر از نوبت فریاد کشیده بود.
-
5:21 - 5:23.سر اون مرد به خاطرتلاش برای سوار شدن یک گروه زودتر از نوبت فریاد کشیده بود.
-
5:23 - 5:25برای همین من چیزی گفتم.
-
5:25 - 5:27گفتم: "چرا با ما مثل یک گله برخورد می کنین؟"
-
5:27 - 5:30چرا نمی تونین با ما مثل آدم رفتار کنید؟
-
5:30 - 5:33و این چیزیه که اون دقیقاً به من گفت.
-
5:33 - 5:35گفت: "آقا،اگه شما قوانین را رعایت نکنید،
-
5:35 - 5:38من به دردسر می افتم یا کارم رو از دست میدم."
-
5:38 - 5:40تمام حرفی که به من زد این بود که احساس امنیت نمی کرد.
-
5:40 - 5:41تمام حرفی که به من زد این بود که احساس امنیت نمی کرد.
-
5:43 - 5:44همه حرفی که به من زد این بود که به رهبرانش اعتماد نداشت
-
5:44 - 5:47همه حرفی که به من زد این بود که به رهبرانش اعتماد نداشت
-
5:47 - 5:50دلیلی که ما پرواز با خطول هوایی Southwest را دوست داریم
-
5:50 - 5:52این نیست که اونا الزاماً آدمای بهتری رو استخدام می کنن.
-
5:52 - 5:55علتش اینه که افرادشان از مدیرانشون نمی ترسن.
-
5:55 - 5:57می دونید چیه، اگه شرایط خوب نباشه ما مجبوریم که وقت و انرژی مون رو هزینه کنیم
-
5:57 - 6:00می دونید چیه، اگه شرایط خوب نباشه ما مجبوریم که وقت و انرژی مون رو هزینه کنیم
-
6:00 - 6:02که از خودمون در برابر بقیه محافظت کنیم،
-
6:02 - 6:06و این کار به صورت ذاتی سازمان ما را ضعیف می کنه.
-
6:06 - 6:07وقتی ما درون سازمان احساس امنیت داشته باشیم،
-
6:07 - 6:10طور طبیعی استعدادها و نیروهایمان را
-
6:10 - 6:12ترکیب می کنیم و به طور خستگی ناپذیری کار می کنیم
-
6:12 - 6:13تا با خطرهای بیرون رو در رو بشیم
-
6:13 - 6:17و موقعیت ها را به دست بیاوریم.
-
6:17 - 6:18نزدیک ترین مشابه ای که می توانیم برایتان بیارم
-
6:18 - 6:21از این که یک رهبر خوب چطوری باشه، اینه که شبیه پدر یا مادر باشه
-
6:21 - 6:23اگه به این که والدین خوبی بودن چطوریه فکر کنید،
-
6:23 - 6:25چی می خواهید؟ چی باعث میشه پدر/مادر خوبی باشید؟
-
6:25 - 6:26ما برای فرزندانمان موقعیت فراهم می کنیم،
-
6:26 - 6:29تحصیلات، انضباط وقتی که نیاز هست
-
6:29 - 6:31همه این کارا برای این که رشد کنن و بیشتر از اونی
-
6:31 - 6:33که ما می تونستیم برای خودمون انجام بدهیم، به دست بیارن.
-
6:33 - 6:35رهبران بزرگ دقیقاً همین چیز را می خوان.
-
6:35 - 6:37اونا می خوان که برای افرادشان موقعیت فراهم کنن،
-
6:37 - 6:38تحصیلات، انضباط وقتی که نیاز هست،
-
6:38 - 6:41اعتماد به نفسشان را بسازن، به شان موقعیت سعی و خطا بدن،
-
6:41 - 6:43همه این ها برای این که اونا چیزهای بیشتری بدست بیارن
-
6:43 - 6:48از اونی که ما برای خودمان می تونیم متصور بشیم.
-
6:48 - 6:51چارلی کیم، مدیر عامل شرکتی به نامم Next Jump است
-
6:51 - 6:53در نیویورک سیتی، یک شرکت فناوری،
-
6:53 - 6:55او خاطر نشان می کنه که
-
6:55 - 6:57اگه شما با شرایط سختی در خانواده تون رو به رو بشین،
-
6:57 - 7:00آیا هیچ وقت به فکر می افتید که یکی از بچه هاتون را بیاندازید بیرون؟
-
7:00 - 7:02ما هیچ وقت چنین کاری رو نمی کنیم.
-
7:02 - 7:04پس چرا به فکر خاتمه همکاری افرادمون
-
7:04 - 7:05درون سازمان می افتیم؟
-
7:05 - 7:08چارلی یک سیاست استخدام تمام عمر تدوین کرده است.
-
7:08 - 7:10چارلی یک سیاست استخدام تمام عمر تدوین کرده است.
-
7:10 - 7:12اگه شما در Next Jump مشغول به کار بشین،
-
7:12 - 7:15به خاطر مشکلات کارکرد اخراج نمیشین.
-
7:15 - 7:17در واقع، اگه شما مشکل داشته باشین،
-
7:17 - 7:20اون ها به شما آموزش میدن و از شما حمایت می کنن،
-
7:20 - 7:22همون کاری که وقتی که فرزندانمون با نمره C از مدرسه برمیگردند برایشان انجام میدهیم
-
7:22 - 7:24همون کاری که وقتی که فرزندانمون با نمره C از مدرسه برمیگردند برایشان انجام میدهیم
-
7:24 - 7:25کاملاً برعکس است.
-
7:25 - 7:27به همین دلیلی تعداد بسیار زیادی از آدما
-
7:27 - 7:31چنین خشم و نفرت درونی
-
7:31 - 7:33از بعضی از مدیران عامل بانک ها دارن
-
7:33 - 7:36با حقوق و ساختار مزایای نامناسب
-
7:36 - 7:38مسئله عددها نیستن
-
7:38 - 7:41مشکل اینه که اونا تعریف رهبری رو نقض کرده اند.
-
7:41 - 7:43اونا این قرارداد اجتماعی دیرینه را نقض کرده اند
-
7:43 - 7:45می دونیم که اونا اجازه میدن افرادشون
-
7:45 - 7:48برای محافظت از منافعشان فدا بشن.
-
7:48 - 7:51یا بدتر از اون، اونا افرادشان را فدا می کنن تا از منافعشان محافظت کنن.
-
7:51 - 7:52یا بدتر از اون، اونا افرادشان را فدا می کنن تا از منافعشان محافظت کنن.
-
7:52 - 7:55این اون چیزیه که ما را آزار میده، نه عددها.
-
7:55 - 7:57آیا کسی آزرده خاطر میشه اگه ما ۱۵۰ میلیون دلار به گاندی پاداش بدهیم؟
-
7:57 - 7:59آیا کسی آزرده خاطر میشه اگه ما ۱۵۰ میلیون دلار به گاندی پاداش بدهیم؟
-
7:59 - 8:02چطوره ۲۵۰ میلیون دلار به مادر ترزا پاداش دهیم؟
-
8:02 - 8:05آیا با این مسئله مشکلی داریم؟ نه ابداً
-
8:05 - 8:06ابداً
-
8:06 - 8:09رهبران بزرگ هیچ وقت
-
8:09 - 8:10مردم را برای به دست آوردن منافع فدا نمی کنن.
-
8:10 - 8:12اونا به زودی منافع را فدا می کنن که مردم را نجات بدن.
-
8:12 - 8:15اونا به زودی منافع را فدا می کنن که مردم را نجات بدن.
-
8:15 - 8:17باب چپمن، که مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ به اسم Barry-Wehmiller در Midwest است
-
8:17 - 8:19باب چپمن، که مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ به اسم Barry-Wehmiller در Midwest است
-
8:19 - 8:21باب چپمن، که مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ به اسم Barry-Wehmiller در Midwest است
-
8:21 - 8:26در سال ۲۰۰۸ با رکود اقتصادی بسیار آسیب دید،
-
8:26 - 8:30و حدود ۳۰ درصد سفارشاتشان را در یک شب از دست دادن
-
8:30 - 8:32در یک شرکت تولیدی بزرگ خیلی مسئله مهمی است
-
8:32 - 8:33در یک شرکت تولیدی بزرگ خیلی مسئله مهمی است
-
8:33 - 8:36و دیگه نمی تونستن تعداد نیروی انسانی قبلی را ساپورت مالی کنن
-
8:36 - 8:38اونا نیاز داشتن که ۱۰ میلیون دلار صرف جویی کنن
-
8:38 - 8:40برای همین، مثل بسیاری دیگر از شرکتهای امروزی،
-
8:40 - 8:43هیئت مدیره جمع شدن و بحث تعدیل نیرو مطرح شد و باب مخالفت کرد.
-
8:43 - 8:45هیئت مدیره جمع شدن و بحث تعدیل نیرو مطرح شد و باب مخالفت کرد.
-
8:45 - 8:49می دونید چیه؟ باب اعتقادی به سرشماری نداشت
-
8:49 - 8:53او به شمارش قلب ها اعتقاد داشت (دل-شماری)
-
8:53 - 8:55و خیلی سخت تره که خیلی راحت تعداد قلبها رو کم کنی.
-
8:55 - 8:57و خیلی سخت تره که خیلی راحت تعداد قلبها رو کم کنی.
-
8:57 - 9:00برای همین به برنامه مرخصی فکر کردند
-
9:00 - 9:02هر کارمندی، از منشی تا مدیر عامل،باید به چهار هفته مرخصی اجباری بدون حقوق می رفت.
-
9:02 - 9:05هر کارمندی، از منشی تا مدیر عامل،باید به چهار هفته مرخصی اجباری بدون حقوق می رفت.
-
9:05 - 9:07اونا می تونستن هر وقتی که بخوان از این مرخصی استفاده کنن،
-
9:07 - 9:10و مجبور نبودن که کلش را پشت سر هم برن.
-
9:10 - 9:12ولی اون طوری که باب برنامه رو اعلام کرد خیلی اهمیت داشت.
-
9:12 - 9:14ولی اون طوری که باب برنامه رو اعلام کرد خیلی اهمیت داشت.
-
9:14 - 9:16اون گفت، بهتره که همه مون کمی رنج بکشیم
-
9:16 - 9:19تا این که بعضی از ما درد زیادی را تحمل کنن،
-
9:19 - 9:22و دلگرمی افزایش یافت.
-
9:22 - 9:25اونا ۲۰ میلیون دلار صرفه جویی کردن،
-
9:25 - 9:27و مهمتر از اون، همون طور که انتظار می رفت،
-
9:27 - 9:31وقتی که مردم احساس امنیت و محافظت داشته باشن از طریق مدیران و رهبران سازمان
-
9:31 - 9:33واکنش طبیعی اعتماد و همکاری است.
-
9:33 - 9:36و کاملاً همزمان، بدون این که کسی انتظار داشته باشه،
-
9:36 - 9:38افراد شروع کردن به معامله کردن با یکدیگر.
-
9:38 - 9:39کسانی که توانایی مالی بیشتری داشتن
-
9:39 - 9:41با کسانی که توانایی مالی کمتری داشتند معامله کردن.
-
9:41 - 9:43کسانی بودن که 5 هفته به مرخصی بدون حقوق رفتن
-
9:43 - 9:47تا کسان دیگری بتونن فقط سه هفته برن.
-
9:47 - 9:50رهبری یک انتخاب است، یک درجه یا رتبه نیست
-
9:50 - 9:52من آدمایی رو در بالاترین سطوح مدیریت
-
9:52 - 9:53سازمانها می شناسم که حقیقتاً رهبر نیستند
-
9:53 - 9:54سازمانها می شناسم که حقیقتاً رهبر نیستند
-
9:56 - 9:57اونا قدرت دارند و ما کاری که اونا میگن رو انجام میدیم
-
9:57 - 10:00چون که اونا بر ما قدرت دارند
-
10:00 - 10:02ولی ما از اونا پیروی نمی کنیم.
-
10:02 - 10:04و من آدمایی رو می شناسم که در سطوح پایین سازمانی فعالیت می کنن
-
10:04 - 10:05و من آدمایی رو می شناسم که در سطوح پایین سازمانی فعالیت می کنن
-
10:05 - 10:07که هیچ قدرتی در دست ندارن ولی حقیقتاً رهبر هستند!
-
10:07 - 10:09که هیچ قدرتی در دست ندارن ولی حقیقتاً رهبر هستند!
-
10:09 - 10:10و این به خاطر اونه که اونها انتخاب کردن که مراقب حال آدم دست چپی شان باشند
-
10:10 - 10:12و این به خاطر اونه که اونها انتخاب کردن که مراقب حال آدم دست چپی شان باشند
-
10:12 - 10:13و اونا انتخاب کرده اند که مراقب حال آدمی دست راستی شان باشند
-
10:13 - 10:15و اونا انتخاب کرده اند که مراقب حال آدمی دست راستی شان باشند
-
10:15 - 10:20این معنای واقعی رهبری است.
-
10:20 - 10:23من یه داستانی شنیده ام که تعدادی دریانورد رفته بودن نمایش ببینن
-
10:23 - 10:24من یه داستانی شنیده ام که تعدادی دریانورد رفته بودن نمایش ببینن
-
10:24 - 10:28من یه داستانی شنیده ام که تعدادی دریانورد رفته بودن نمایش ببینن
-
10:28 - 10:30و بنا به عادت دریانورد ها افسر مسئول آخر از همه غذا می خوره
-
10:30 - 10:32و بنا به عادت دریانورد ها افسر مسئول آخر از همه غذا می خوره
-
10:32 - 10:35و اجازه میده که افرادش اول از همه غذا بخورن،
-
10:35 - 10:37و وقتی همه غذا خوردند،هیچ غذایی برای اون باقی نمونده بود.
-
10:37 - 10:41و وقتی همه غذا خوردند،هیچ غذایی برای اون باقی نمونده بود.
-
10:41 - 10:44و وقتی که اونا برگشتن،افرادش برای اون یک بخشی از غذاشون رو آوردن
-
10:44 - 10:47و وقتی که اونا برگشتن،افرادش برای اون یک بخشی از غذاشون رو آوردن
-
10:47 - 10:49که اون هم بتونه بخوره،
-
10:49 - 10:51چون این چیزی هست که اتفاق می افته.
-
10:51 - 10:54ما به اونا می گیم رهبر (پیشرو، پیشوا) چون زودتر از همه میرن.
-
10:54 - 10:55ما به اونا می گیم رهبر چون قبل از هر کس دیگه ای خطر می کنن.
-
10:55 - 10:57ما به اونا می گیم رهبر چون قبل از هر کس دیگه ای خطر می کنن.
-
10:57 - 10:59ما به اونا میگیم رهبر، چون اونا انتخاب می کنن که فدا بشن تا افرادشون
-
10:59 - 11:01ما به اونا میگیم رهبر، چون اونا انتخاب می کنن که فدا بشن تا افرادشون
-
11:01 - 11:02در امنیت و حفاظت بمونن
-
11:02 - 11:04و این گونه هست که افراد اونا ممکنه چیزی بدست بیارن
-
11:04 - 11:07و وقتی ما این گونه رفتار می کنیم، پاسخ طبیعی
-
11:07 - 11:11اینه که افراد ما برای ما فداکاری کنن.
-
11:11 - 11:14اونا از گوشت و خونشان برای ما می گذرن
-
11:14 - 11:17تا ببینن که شهود رهبرشان به زندگی برگشته
-
11:17 - 11:20و وقتی ما ازشون می پرسیم که "چرا چنین کاری رو می کنید؟"
-
11:20 - 11:22چرا از گوشت و خونتون برای اون فرد می گذرید؟" اونا همه یک چیز رو میگن:
-
11:22 - 11:27چرا از گوشت و خونتون برای اون فرد می گذرید؟" اونا همه یک چیز رو میگن:
-
11:27 - 11:29"چون کسانی بودن که قبلاً برای من این کار را کردن."
-
11:29 - 11:31و آیا این اون سازمانی نیست که همه ما دوست داریم درش کار کنیم؟
-
11:31 - 11:34و آیا این اون سازمانی نیست که همه ما دوست داریم درش کار کنیم؟
-
11:34 - 11:36بسیار سپاسگزارم.
-
11:36 - 11:40متشکرم (تشویق حضار)
-
11:40 - 11:42متشکرم (تشویق حضار)
- Title:
- چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟
- Speaker:
- سیمون سینک
- Description:
-
چه چیز یک رهبر بزرگ را می سازد؟ سیمون سینک، تئوریسین مدیریت پیشنهاد می کند که مدیر خوب کسی است که باعث می شود کارکنانش احساس امنیت داشته باشند، که کارکنان را به دایره اعتماد می کشاند. ولی ایجاد اعتماد و امنیبت- مخصوصاً در اقتصاد نابرابر- به معنای قبول مسئولیت سنگینی است.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 11:59
Amin Behshad commented on Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
Parissa Kalaee commented on Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
Parissa Kalaee commented on Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
b a approved Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
b a commented on Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
b a edited Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
b a edited Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe | ||
b a edited Persian subtitles for Why good leaders make you feel safe |
b a
روشی که برای روان تر شدن ترجمه به کار بسته بودید - یعنی تکرار جمله ها - یکی از روش هایی ست که حدود سه سال پیش طرفداران زیادی داشت. اما باید در نظر بگیریم که با همه ی خوبی این روش یک بدی بزرگ دارد
TED اون هم جایی ست که در وب سایت
وقتی کاربری بخواهد متن سخنرانی را بخواند با این تکرارها مواجه خواهد شد
من با استفاده از این روش مخالف نیستم اما معتقدم باید بین روان بودن ترجمه و تمیز بودن متن سخنرانی در وب سایت مصالحه ای برقرار کرد
بنابراین پیشنهاد می کنم تا جایی که امکان دارد از تکرار جملات پرهیز کنیم
از ترجمه و بازبینی خوب شما متشکرم
Parissa Kalaee
فکر می کنم به علت ناآشنایی با روند زیرنویس زدن این اشکال پیش آمده، من موقعی که ترجمه کردم مقابل هر جمله انگلیسی ترجمه را نوشتم، و اصلاً جملات را تکرار نکردم، ولی الان که به زیرنویس نگاه کردم دیدم که هر جمله را با توجه به تایم چند بار تکرار کرده!
نمی دانم چرا این مشکل پیش آمده، چون برای موارد قبلی که می نوشتم این طور نبود، اتفاقا خودم به این مسئله برخورد کرده بودم که اگر می خواستم
transcript
یک فایل ویدئویی را ببینم، متوجه می شدم که هر جمله وسط متن چند بار تکرار شده و کار جالبی نبود ولی من نمی دانم باید چه کار بکنم که این اتفاق نیفتد :)
Parissa Kalaee
مثلاً من برای ویدئوی زیر هم زیرنویس زدم به همین روشی که گفتم ولی این طوری نشده، نگاه کنید:
http://www.amara.org/en/videos/xrvzruLeMUWB/fa/755875/1256476/
Amin Behshad
خواهش ميكنم. چون خودم يكي از طرفداران پرو پا قرص اينطور سخنراني ها هستم سعي كردم تا جايي كه ممكنه طوري كار كنم كه خوندنش هنگام ديدن سخنراني بدون نياز به نگه داشتن كليپ ممكن باشه. حتما ديدگاه شمارو درنظر ميگيرم. سپاس بسيار