Como os mercados "online" podem ajudar as economias locais, em vez de as prejudicar

O crescimento dos mercados "online" como a Uber, o Airbnb e a Amazon podem, por vezes, ameaçar negócios locais como os táxis, os hotéis e as lojas de retalho, ao eliminar empregos e reduzir as receitas da comunidade. Mas não precisa de ser assim, diz o consultor de estratégia Amane Dannouni. Utilizando exemplos como Gojek (a Uber de motocicletas na Indonésia) e Jumia (a versão africana da Amazon), ele explica como alguns mercados "online" fazem trade-offs conscientes para incluir, em vez de substituir, atores existentes nas economias locais, beneficiando toda a gente a longo prazo.

Em Fevereiro de 2013, a minha mulher e eu
mudámo-nos para Singapura.

Exactamente ao mesmo tempo,

a Uber tinha anunciado que tinha
começado a funcionar no nosso país.

A minha mulher e eu
estamos de acordo em muitas coisas,

mas usar a Uber não era
definitivamente uma delas.

Enquanto eu estava entusiasmado
com a tecnologia

e como talvez deixássemos
de precisar de ter um carro,

ela sentia que cada carro Uber estava
aqui para roubar o trabalho dos taxistas.

E a Sarah não era a única.

Quando as Ubers, as Airbnbs
e as Amazons pelo mundo

— aquilo a que chamamos
o "mercado online",

começaram a expandir a sua presença,

todos nós ouvimos inúmeros políticos

preocupados em como lidar
com estes novos riscos

de destruição de empregos,
de cortes salariais e fuga de impostos.

Também já ouvimos líderes de empresas

preocupados com a competição agressiva
das plataformas globais

que devoram os negócios locais.

E a nível racional, claro que compreendo.

Afinal de contas, isto é uma economia
básica de oferta e procura.

Se, em qualquer mercado, houver
um crescimento drástico da oferta,

devemos prever que os preços,
a rendibilidade e o crescimento diminuam

para os atores existentes.

Mas, na minha experiência pessoal,

eu também já vi o outro lado da história,

em que os mercados "online",

como a Gojek, na Indonésia,
ou a Jumia, em África,

ajudaram os ecossistemas dos seus negócios
e as comunidades à sua volta.

O lado positivo que eu vi

foi demonstrado por uma mulher,
uma taxista no Egipto,

que agora tinha
a oportunidade de trabalhar

sem o assédio que sofria
no negócio dos táxis.

Isso ficou demonstrado
numa aldeia no Quénia

que teve uma expansão económica,

porque o lago vizinho,
belo mas completamente desconhecido

está agora a tornar-se
num local eco-turista nacional.

Os mercados "online"
vão continuar a crescer

e vão transformar a forma como compramos,

a forma como viajamos

e a forma como transaccionamos
uns com os outros.

Então, precisamos de perceber

onde está a verdade
entre estas duas histórias.

Será que devemos esperar mais
do lado positivo

ou mais do lado negativo e preocupante?

Há alguma forma de conseguir
a primeira sem sofrer a segunda?

Eu acredito que há.

Enquanto consultor de estratégia,
estudo negócios como sustento.

e enquanto matemático de coração,

eu não conseguiria viver com algo
em que o oposto também é verdade.

Por isso, voltei aos fundamentos,
e fiz a seguinte pergunta:

"O que é que os mercados 'online'
realmente fazem?"

O que é que eles fazem?

Bom, na sua essência,
estão a fazer algo muito simples.

Põem em contacto
vendedores e compradores.

É isso.

Para motoristas e passageiros,

temos a Uber, a Grab no Sudeste da Ásia

ou a DiDi na China.

Para pôr em contacto
comerciantes e consumidores,

temos a Amazon, a Alibaba
ou a Jumia em África.

E para alojamento, temos o Airbnb.

Para angariação de fundos,
temos o Kickstarter

e a lista continua.

O que estes exemplos têm em comum

é que transaccionam
esta funcionalidade básica,

pôr em contacto
compradores e vendedores

do mundo físico para o mundo digital.

E ao fazerem isso,

conseguem encontrar
melhores correspondências,

mais rapidamente

e por fim, desbloquear
mais valor para toda a gente.

De facto, a vantagem fundamental
dos mercados "online"

é que compensam-nos mais
com a mesma quantidade de esforço.

Por exemplo,

se formos taxistas em San Francisco

e decidirmos trabalhar 10 horas por dia,

vamos ter um passageiro no nosso carro

durante quatro dessas dez horas.

Mas, se colocarmos o mesmo carro
numa plataforma como a Uber,

conseguimos ter passageiros

durante mais uma hora e meia.

Ou seja, o mesmo carro
torna-se 40% mais produtivo.

Provou-se que o mesmo é verdade
para outros mercados "online".

Portanto, eles criam
mais valor para a economia.

Agora, precisamos de perceber
quem é que recebe este valor adicional.

Podemos atribuí-lo aos condutores

— mais passageiros, mais receitas.

Podemos atribuí-lo aos consumidores,
se reduzirmos os preços.

Ou podemos decidir que a plataforma
o recebe por inteiro.

O que normalmente acontece
é que estas três formas

são divididas.

Mas e o resto das pessoas?

Também podemos sofrer o seu impacto

sem estar em nenhum dos lados do negócio.

Se o meu vizinho decidir arrendar
o seu apartamento na Airbnb,

e tivermos mais pessoas
a entrar e a sair do edifício,

mais barulho do que o habitual,

eu vou ter um efeito secundário
desagradável desta produtividade mágica.

Isto é aquilo a que os economistas chamam
a "externalidade negativa".

A externalidade negativa dos carros
da Uber que se tornam mais produtivos

e os taxistas a observarem o valor
das suas licenças a descer

em 30%, em Nova Iorque, por exemplo.

Este é o lado negro.

É isto que provoca as manifestações

e, às vezes, até a violência.

Eu acredito profundamente
que isto é evitável.

E isso torna-se mais claro para mim

quanto mais tempo passo
em mercados emergentes.

De facto, durante
o meu tempo em Singapura,

eu passei metade da semana
a viajar pela região,

entre a Malásia, a Tailândia, a Indonésia,

e tornei-me um utilizador
— ou melhor, um fã —

dos mercados "online" que não eram
muito conhecidos na altura.

Mas alguns deles fizeram
interessantes compromissos estratégicos

que reduziram drasticamente
os seus efeitos colaterais

as suas externalidades.

A Gojek, por exemplo.

São basicamente a Uber dos motociclos.

São uns dos mercados "online"
mais apreciados na Indonésia,

e isto tem muito a ver com o papel
que decidem desempenhar.

Em vez de começar uma guerra

com as outras opções
de transporte existentes,

optam por integrá-los gradualmente
na sua própria plataforma,

de modo que, sem sairmos
da aplicação Gojek,

podemos consultar o horário
dos transportes públicos

e optar por apanhar
um autocarro de longa distância.

Ou, talvez, um motociclo
ou um táxi tradicional

que podemos chamar e pagar,
dentro da mesma aplicação.

Se analisarmos a Gojek, atualmente,

9 de 10 antigos motoristas de táxi

acham que a qualidade de vida melhorou
depois de se juntarem à plataforma

e 9 de 10 consumidores

— nove em cada dez —

acham que a Gojek tem um impacto
positivo na sociedade em geral.

Este nível de confiança
permitiu que a Gojek se desenvolvesse

no que hoje em dia é um excelente
mercado "online" para todas as entregas

desde comidas a mercearias

até massagens e lavandarias.

Tudo veio de um compromisso deliberado

para ser um organizador
de um ecossistema maior

em que as pessoas também
possam desempenhar o seu papel,

em vez de haver um só vencedor ou herói,

que retira para si o que, no final,
seria uma pequena fatia do bolo.

Outro exemplo interessante é a Jumia.

A Jumia é equivalente
à Amazon, em África.

Mas não geram o mesmo nível de medo

na comunidade de pequenas empresas.

Uma das razões para isso

é porque decidiram investir activamente

em empresários africanos,

para os fazer evoluir na era digital.

Lembrem-se, a Jumia
está a funcionar em países

com uma das literacias
digitais mais baixas

e com a avaliação de conectividade
digital mais baixa do mundo.

Eles podiam ter lidado com isso

da forma habitual,
através de "lobbys" de reformas

— e provavelmente fazem-no —

mas também criaram a Universidade Jumia,

uma plataforma eletrónica
de aprendizagem

onde os comerciantes podem aprender

as competências básicas
digitais e de negócios.

No ano passado, fizemos um estudo
de mercados "online" em África.

Durante esse estudo, conhecemos
um dos comerciantes da Jumia.

Chama-se Jomo.

Tinha sido despedido em 2014,

e, na altura, tinha decidido
tornar-se no seu próprio patrão.

Queria ser independente.

Também não queria voltar a ser despedido.

Mas, naquela altura,

Jomo não fazia ideia
do que era um negócio.

Teve de passar por uma série de formações,

para aprender a seleccionar produtos,
a calcular preços,

e a promovê-los "online".

Hoje, Jomo tem 10 empregados
no seu negócio "online".

E há uns meses,

abriu a primeira loja
de tijolo e argamassa

nos subúrbios de Nairobi.

Agora, através da sua universidade,

a Jumia pode ajudar
um grande número de Jomos.

E também calculamos que, em conjunto
com outros mercados "online"

no continente,

eles podem gerar três milhões
de empregos adicionais por volta de 2025.

Podem fazer isso directamente,

ou através do seu impacto
na comunidade em geral.

E por vezes,

ter em conta este grande impacto

ou esquecê-lo

é o que pode criar
ou destruir uma plataforma.

Para ilustrar isso,
voltemos a Singapura.

No ano passado, quando decidi,
com a minha mulher, deixar o país,

a Uber decidiu fazer o mesmo.

Na mesma altura, mais uma vez,

começámos a ver aquele padrão

— mas se calhar é coincidência.

Na realidade, a Uber perdeu a batalha

para uma "start-up" chamada Grab,
originária da Malásia.

Curiosamente,

a minha mulher não teve o mesmo
nível de preocupações com a Grab

porque, quando a Grab começou,
tinha um nome diferente.

Chamava-se MyTeksi,

e como o nome sugere,
começou como uma plataforma para táxis.

Quando a Grab começou
a aumentar o número de condutores

para além dos táxis,

isso foi visto como algo
gradual e razoável.

E foram muito cuidadosos a fazer isso.

Pensaram em que tipo de rede
de segurança social

deviam pôr os seus condutores.

Criaram um pacote especial de seguros

e até programas de formação financeira.

Agora, comparem isso
com o que aconteceu em Londres,

em Nova Iorque, em Paris,

onde os táxis sentiam que essas
plataformas não compreendiam

que eles tinham que pagar
20 000 euros pela sua licença,

na sua maioria em empréstimos.

Quando não tomamos em consideração
esse tipo de informações socioambientais,

sofremos fortes reacções.

Eu não estou a tentar afirmar
que os compromissos

da Grab, da Jumia ou da Gojek
estão isentos de risco.

Diminuíram o seu crescimento
em alguma altura, temporariamente?

Talvez.

Mas vejam-nos hoje em dia.

A Gojek vale 10 mil milhões de dólares.

A Jumia é um dos únicos três unicórnios
em toda a África.

E a Grab afastou a Uber

de toda a região do sudeste asiático.

Também penso que esses compromissos
não têm nada específico

para mercados emergentes.

A Amazon, a Uber ou outros
podem aprender com eles

e adaptarem-se ás suas realidades.

A longo prazo,

isto não precisa de ser um jogo
de soma zero.

A longo prazo

— e isto talvez seja o meu lado
asiático a falar —

compensa ser paciente.

Compensa reconsiderar o nosso objectivo
e as nossas prioridades

à luz de uma equação muito maior

que nos inclui a nós e, claro,
aos nossos utilizadores,

mas também inclui os reguladores,

os decisores, as comunidades.

E eu argumentaria, acima de tudo,

isso inclui os próprios negócios
que vamos perturbar.

Obrigado.

(Aplausos)