Porque é que o segredo do sucesso é definir os objetivos certos

Os nossos líderes e instituições estão a desiludir-nos, mas nem sempre é porque sejam maus ou antiéticos, diz John Doerr, um capitalista de risco — frequentemente, é apenas porque nos levam diretamente a objetivos errados. Nesta palestra prática, Doerr mostra-nos como podemos voltar ao bom caminho com "Objetivos e Resultados Chave," ou OKRC —um sistema que define objetivos que têm sido utilizados pelos "likes" do Google, da Intel e de Bono para definir e realizar os objetivos certos. Saibam mais sobre como a definição dos objetivos certos pode significar a diferença entre sucesso e fracasso — e como podemos usar os ORC para responsabilizarmos os nossos líderes e a nós mesmos.

Estamos num momento crítico.

Os nossos líderes,

algumas das nossas grandes instituições

estão a desiludir-nos.

Porquê?

Nalguns casos, é porque são maus

ou antiéticos,

mas frequentemente,
eles levam-nos aos objetivos errados.

E isso é inaceitável.

Isso tem que parar.

Como vamos corrigir esses erros?

Como vamos escolher o caminho certo?

Isso não vai ser fácil.

Durante anos, trabalhei
com equipas talentosas

umas escolheram objetivos certos
outras, objetivos errados.

Muitas tiveram êxito, outras falharam.

E hoje vou partilhar convosco

o que realmente faz a diferença,

o que é fundamental,

como e porquê

eles definem objetivos
importantes e ousados,

os objetivos certos pelas razões certas.

Vamos recuar a 1975.

Sim, aquele sou eu.

Tinha muito que aprender,
era engenheiro de computadores,

tinha o cabelo comprido,

mas estou a trabalhar para Andy Grove,

a quem chamaram o maior gestor
da sua era e de qualquer outra era.

Andy era um ótimo líder
e também professor, e disse-me:

"John, quase não interessa o que sabes.

"A execução é o mais importante."

Assim, Andy inventou um sistema
chamado "Objetivos e Resultados Chave."

Isto soa bem, não é?

E isso tudo é sobre
uma execução excelente.

Este é um vídeo clássico dos anos 70

do professor Andy Grove.

(Vídeo) As duas frases chave
da gestão pelo sistema de objetivos

são os objetivos e os resultados chave,
e eles combinam os dois propósitos.

O objetivo é a direção.

Os resultados chave devem ser medidos,

mas no fim podemos ver
e dizer, sem qualquer dúvida:

"Eu fiz isso, ou não?"
Sim ou não. É simples.

John Doerr: Andy era assim.

Ou sim ou não. É simples.

Objetivos e Resultados Chave

— ou ORC —

são um simples sistema
de definição de objetivos

e funcionam para organizações,
funcionam para equipas,

até funcionam para indivíduos.

Os objetivos são o que queremos realizar.

Os resultados chave são
a forma como vamos consegui-lo.

Objetivos e Resultados Chave.

O quê e como.

Mas a verdade é esta:

muitas pessoas definem mal os objetivos

e a maioria das pessoas
nem sequer define objetivos.

Muitas organizações definem objetivos
e concretizam-nos.

Eles embarcam as suas vendas,
introduzem novos produtos,

aumentam os números,

mas não tem um sentido de propósito
para inspirar as suas equipas.

Então, como definimos
corretamente esses objetivos?

Primeiro, temos que responder
à pergunta, "Porquê?"

Porquê?

Porque as equipas
verdadeiramente transformadoras

aliam a sua ambição
à sua paixão e aos seus propósitos

e desenvolvem um sentimento
claro e imperioso de porquê.

Vou contar-vos uma história.

Eu trabalho com uma empresária fantástica.

Chama-se Jini Kim.

Dirige uma empresa chamada Nuna.

Nuna é uma empresa de dados
de cuidados de saúde.

Quando Nuna foi fundada,

usavam os dados para satisfazer
as necessidades de muitos trabalhadores

de grandes empresas.

Ao fim de dois anos da vida da empresa,

o governo federal emitiu uma proposta

para construir o primeiro banco de dados
na nuvem para a Medicaid.

Vocês devem saber
que a Medicaid é um programa

que serve 70 milhões de norte-americanos,

os nossos pobres, as nossas crianças

e pessoas com deficiências.

Nuna, na época, tinha apenas 15 pessoas,

aquela base de dados
tinha que ser criada num ano,

e eles tinham imensos compromissos
que tinham que cumprir.

E, francamente, não iriam ganhar
muito dinheiro com aquele projeto.

Isto era um momento
de apostar no risco,

mas Jini agarrou isso.

Ela aproveitou a oportunidade.
Não hesitou.

Porquê?

Bem, foi por uma razão pessoal.

O irmão mais novo de Jini,
Kimong tem autismo.

Quando ele tinha sete anos,

teve a primeira grande convulsão grave,
na Disneylândia.

Caiu no chão. Deixou de respirar.

Os pais de Jini são imigrantes coreanos.

Eles vieram para o país com pouco dinheiro

falando mal o inglês,

Assim, coube a Jini inscrever
a família na Medicaid.

Ela tinha nove anos.

Aquele momento definiu a sua missão,

e aquela missão tornou-se a sua empresa,

e aquela empresa concorreu,
ganhou o contrato e cumpriu-o.

A Jini vai contar-vos porquê.

(Áudio)

A Medicaid salvou
a minha família da falência,

e hoje proporciona a saúde de Kimong
e de milhões de pessoas.

Nuna é a minha carta de amor
para a Medicaid.

Cada linha de dados é uma vida

cuja história merece
ser contada com dignidade.

JD: A história de Jini conta-nos

que um sentimento muito forte do porquê

pode ser a plataforma
de lançamento dos nossos objetivos.

Lembrem-se, é aquilo
que queremos realizar.

Os objetivos são significativos,

são orientados para as ações,

são inspiradores,

e são uma espécie de vacina
contra o pensamento confuso.

Podíamos pensar que uma estrela do "rock"

seria um improvável utilizador
de Objetivos e Resultados Chave,

mas, durante anos, Bono usou os ORC

para promover uma guerra global
contra a pobreza e a doença,

e a sua organização ONE concentrou-se

em dois objetivos fantásticos e audaciosos.

O primeiro é o alívio da dívida

para os países mais pobres do mundo.

O outro é o acesso universal
às drogas anti-VIH.

Agora, porque é que estes
são bons objetivos?

Voltemos à nossa lista de controlo.

Significativo? Confirmado.
Concreto? Sim.

Orientado para a ação? Sim.

Inspirador?

Vamos ouvir o Bono.

(Áudio)

Vocês são apaixonados?
Apaixonados até que ponto?

Que ações a vossa paixão
vos leva a fazer?

Se o coração não encontrar
uma rima perfeita com a cabeça,

a vossa paixão não significa nada.

A estrutura do ORC cultiva a loucura,

a química contida dentro disto.

Dá-nos um ambiente para arriscar,

para confiar,

em que falhar não é um crime grave.

Quando temos este tipo
de estrutura e ambiente,

e as pessoas certas,

a magia está ao virar da esquina.

JD: Eu adoro isto.

Os ORC cultivam a loucura,

e a magia está ao virar da esquina.

É perfeito.

Então, com Jini nós cobrimos os "porquês",

com Bono os "quês"
definidores de objetivos.

Voltemos a nossa atenção para os "comos".

Lembrem-se, os "comos"
são os Resultados Chave.

É como atingimos os nossos objetivos.

E os bons resultados
são específicos e limitados no tempo.

São agressivos mas realistas.

São mensuráveis e são verificáveis.

São esses os bons Resultados Chave.

Em 1999, apresentei os ORC
aos dois fundadores do Google,

Larry e Sergey.

Aqui estão eles,
há 24 anos na sua garagem.

Sergey disse entusiasmado
que iria adotá-los.

Bem, não exatamente.

O que ele realmente disse foi:

"Não temos outra forma
de gerir esta empresa,

"por isso vamos experimentar."

(Risos)

E eu considerei aquilo
como uma espécie de aprovação.

Mas em todos os trimestres, desde aí,

todos os Googlers anotam
os seus objetivos e os resultados chave.

Eles classificam-nos

e publicam-nos para todos verem.

Mas não são usados
para bónus ou promoções.

São colocados à parte.

São usados com um objetivo maior,

para obter um compromisso coletivo

para generalizar os objetivos.

Em 2008, um Googler,
Sundar Pichai, assumiu um objetivo

que era construir uma plataforma
geradora de clientes

para as futuras aplicações da Internet

por outras palavras,
construir o melhor navegador.

Foi muito cuidadoso a escolher
os resultados chave.

Como avaliar o melhor navegador?

Talvez os cliques adicionais
ou o empenho?

Não. Ele disse: O número de utilizadores,

porque são os utilizadores que vão decidir

se o Chrome é um ótimo navegador ou não.

Assim, tinha um único objetivo
para três anos:

construir o melhor navegador.

Todos os anos, manteve
os mesmos resultados chave,

o número de utilizadores,
mas subiu a fasquia.

No primeiro ano, a meta
era de 20 milhões de utilizadores

mas não chegou lá,
não atingiu os 10 milhões.

No segundo ano, subiu
a fasquia para 50 milhões.

Atingiu os 37 milhões de utilizadores.

Um pouco melhor.

No terceiro ano,

subiu a fasquia mais uma vez
para 100 milhões.

Lançou uma agressiva
campanha de "marketing",

uma distribuição mais ampla,
melhorou a tecnologia e, bum!

conseguiu 111 milhões de utilizadores.

É por isso que eu gosto desta história,

não é tanto pelo final feliz,

mas isto mostra alguém que escolhe
cuidadosamente o objetivo certo

e o mantém, ano após ano, após ano.

É uma história perfeita
para um "nerd" como eu.

Eu penso nos ORC
como vasos transparentes,

que são feitos pelos "quês"
e "comos" das nossas ambições.

O que é realmente importante

são os "porquês"
com que enchemos esses vasos.

É por isso que fazemos o nosso trabalho.

Os ORC não são uma coisa infalível.

Não são um substituto
para uma cultura forte

nem para uma liderança mais forte,

mas quando existem
estes princípios básicos,

eles podem levar-nos ao topo da montanha.

Gostava que pensassem
na vossa vida, por momentos.

Vocês têm as métricas certas?

Gastem tempo a escrever os vossos valores,

os vossos objetivos
e os vossos resultados chave.

Façam isso hoje.

Se quiserem "feedback" enviem-mos,
eu estou em [e-mail].

Se pensarmos nos objetivos
que mudam o mundo

de uma Intel, de uma Nuna, do Bono,

do Google,

eles são fantásticos:

uma informática omnipresente,

uma assistência médica acessível,
de alta qualidade, para todos,

o fim da pobreza global,

o acesso a todas as informações do mundo.

O segredo é este:

cada um destes objetivos
é alimentado hoje pelos ORC.

Têm-me chamado
o João Appleseed dos ORC,

por espalhar o evangelho
segundo Andy Grove,

mas eu quero que vocês
se juntem a mim neste movimento.

Vamos lutar por aquilo
que é realmente importante,

porque nós podemos levar os ORC
para além dos nossos negócios.

Podemos levá-los às nossas famílias,

para as nossas escolas,

e até mesmo para os nossos governos.

Podemos responsabilizar os governos.

Podemos transformar essas informações.

Podemos voltar ao caminho certo,

se pudermos e medirmos
o que é realmente importante.

Obrigado.

(Aplausos)