Por que o segredo do sucesso é definir as metas certas

Nossos líderes e instituições estão falhando conosco, mas nem sempre porque eles são ruins ou antiéticos, diz o capitalista de risco John Doerr. Muitas vezes, simplesmente é porque eles estão nos direcionando aos objetivos errados. Nesta palestra prática, Doerr nos mostra como podemos voltar aos trilhos com "Objetivos e Principais Resultados", ou OKRs: um sistema de definição de metas que tem sido empregado por empresas como Google, Intel e Bono para definir e executar metas audaciosas. Saiba mais sobre como definir as metas certas pode significar a diferença entre sucesso e fracasso e como podemos usar os OKRs para responsabilizar nossos líderes e a nós mesmos.

Estamos num momento crítico.

Nossos líderes,

algumas de nossas maiores instituições,

estão falhando conosco.

Por quê?

Em alguns casos, porque eles são ruins

ou antiéticos,

mas, muitas vezes, porque eles têm
nos direcionado aos objetivos errados.

E isso é inaceitável.

Isso tem que parar.

Como iremos corrigir esses erros?

Como iremos escolher o curso certo?

Não será fácil.

Por anos, trabalhei com equipes talentosas

que escolheram objetivos certos,
objetivos errados,

muitas tiveram êxito, algumas falharam.

Hoje, vou compartilhar com vocês

o que realmente faz a diferença,

o que é crucial,

como e por que

elas definiram metas
relevantes e audaciosas.

As metas certas pelos motivos certos.

Vamos voltar a 1975.

Sim, este sou eu.

Eu tinha muito a aprender,

era engenheiro de computação,
tinha cabelo comprido,

mas estava trabalhando
subordinado a Andy Grove,

que tem sido considerado o melhor
gerente de sua ou qualquer era.

Andy era um líder excelente
e também professor.

Ele me disse: "John, o que você sabe
não é o mais importante.

A execução é o que mais importa".

Andy inventou um sistema
chamado "Objectives and Key Results".

A língua meio que enrola, não é?

Ele é todo voltado
à excelência na execução.

Temos um vídeo clássico dos anos 70
do professor Andy Grove.

(Vídeo) Andy Grove: As duas palavras-chave
da gestão por sistemas de objetivos

são objetivos e resultados chave,
e elas atendem aos dois propósitos.

O objetivo é a direção.

Os resultados chave têm que ser medidos,

mas, ao final, você consegue
olhar e dizer sem dúvida:

"Eu fiz isso ou não?" Sim. Não. Simples.

John Doerr: Esse é o Andy.

Sim. Não. Simples.

"Objectives and Key Results", ou OKR,

é um sistema simples de definição de metas

que funciona para organizações, equipes,

e até mesmo para indivíduos.

Os objetivos é o que queremos realizar.

Resultados chave é como
vamos fazer aquilo acontecer.

Objetivos. Resultados chave.

O que e como.

Mas eis a verdade:

muitos de nós estão definindo
metas da forma errada

e a maioria de nós não está
definindo meta nenhuma.

Muitas organizações definem
objetivos e os alcançam.

Elas fazem distribuição das vendas,
introduzem novos produtos,

constroem seus resultados,

mas falta a elas o senso de propósito
para inspirar suas equipes.

Como definir metas da forma correta?

Primeiro, você tem que responder
a pergunta "Por quê?"

Por quê?

Pois equipes realmente transformadoras

mesclam suas ambições
com suas paixões e motivações

e desenvolvem um senso de propósito
claro e convincente.

Vou contar uma história.

Eu trabalho com uma notável empreendedora.

O nome dela é Jini Kim.

Ela dirige uma empresa chamada Nuna.

Nuna é uma empresa de dados
de assistência médica.

Quando Nuna foi fundada,

eles usaram dados para atender
as necessidades médicas

de vários empregados de grandes empresas.

Então, aos dois anos de vida da empresa,

o governo federal criou uma proposta

de implementar o primeiro banco
de dados na nuvem para o Medicaid.

Vocês lembram que o Medicaid
é aquele programa

que atende 70 milhões de norte-americanos:

nossos pobres, nossas crianças,

e pessoas com deficiência.

Naquela época, Nuna tinha
apenas 15 pessoas

e o banco de dados tinha
que ser implementado em um ano.

Eles tinham todo um conjunto de requisitos
que deveriam ser honrados.

Francamente, eles não iriam ganhar
muito dinheiro com esse projeto.

Esse foi um momento arriscado
para a empresa e Jini aproveitou isso.

Ela agarrou a oportunidade, não vacilou.

Por qual razão?

Bem, foi por uma razão pessoal.

O irmão mais novo de Jini,
Kimong, tem autismo.

Quando ele tinha sete anos de idade,

ele teve sua primeira grande
convulsão na Disneylândia.

Ele caiu no chão e parou de respirar.

Os pais de Jini são imigrantes coreanos.

Eles vieram para cá com recursos
limitados e falando pouco inglês.

Coube a Jini inscrever
sua família no Medicaid.

Ela tinha nove anos de idade.

Aquele momento definiu sua missão.

Aquela missão se tornou sua empresa.

Sua empresa venceu a licitação
e entregou o que estava no contrato.

Aqui está Jini para nos contar seu motivo.

(Vídeo) Jini Kim: O Medicaid salvou
minha família da falência

e, hoje, cuida da saúde de Kimong
e de milhões de pessoas.

Nuna é minha carta de amor ao Medicaid.

Cada linha de dados é uma vida cuja
história merece ser contada com dignidade.

JD: A história de Jini nos diz que
um senso irresistível de propósito

pode ser a plataforma
para deslanchar nossos objetivos.

Lembrem-se, é isso que queremos realizar.

Objetivos são significativos,
orientados à ação e inspiradores.

São um tipo de vacina
contra ideias mal definidas.

Achamos que uma estrela do rock

seria um usuário improvável
de "Objectives and Key Results".

Mas, por anos, Bono vem usando OKRs

para travar uma guerra global
contra a pobreza e doenças.

Sua organização ONE tem se concentrado
em dois audaciosos e lindos objetivos.

O primeiro é o perdão da dívida externa
dos países mais pobres do mundo.

O segundo é o acesso universal
a drogas contra o HIV.

Por que esses objetivos são bons?

Vamos voltar ao nosso checklist.

Significativo? Sim. Concreto? Sim.

Orientado a ação? Sim.

Inspirador?

Bem, vamos ouvir o Bono.

(Video) Bono: Você tem paixão?

Quanto de paixão?

Que ações sua paixão te leva a executar?

Se o coração não encontra
uma rima perfeita na cabeça,

sua paixão não significa nada.

A estrutura OKR cultiva a loucura,

a química contida em si mesma.

Ela fornece um ambiente
para o risco, para a certeza,

onde a falha não é uma ofensa
passível de demissão.

E quando se tem esse tipo
de estrutura e de ambiente,

e as pessoas certas,

a mágica está bem ali.

JD: Eu adoro isso.

O OKR cultiva a loucura
e a mágica está logo ali.

Isso é perfeito.

Com Jini, cobrimos os motivos.

Com Bono, o que será feito
na definição de metas.

Voltemos nossa atenção para como.

Lembrem-se: o como
são os resultados chave,

como atingimos nossos objetivos.

Bons resultados são específicos
e delimitados pelo tempo,

são agressivos, mas realistas,

são mensuráveis e verificáveis.

Esses são bons resultados chave.

Em 1990, eu apresentei o OKR para
os cofundadores do Google, Larry e Sergey.

Aqui os vemos, com 24 anos,
na garagem deles.

Sergey, entusiasticamente, disse
que adotaria a metodologia.

Bem, não foi bem assim.

O que ele realmente disse foi:

"Não temos outro método
para gerenciar a empresa,

então vamos dar uma chance a ela."

(Risos)

E assumi isso como um tipo de aval.

Desde então, a cada trimestre,

todo empregado do Google tem elaborado
seus objetivos e resultados chave,

os tem classificados e publicados
para todo mundo ver.

Não com o fim de bônus ou promoções,
esses são definidos à parte.

Mas são usados para um propósito maior

que é conseguir comprometimento coletivo

para verdadeiramente definir
metas desafiadoras.

Em 2008, uma pessoa do Google,
Sundar Pichai, aceitou o objetivo

de construir a próxima geração
de plataforma cliente

para o futuro das aplicações web.

Em outras palavras,
construir o melhor browser.

Ele foi muito atencioso no jeito
como escolheu seus resultados chave.

Como medir o melhor browser?

Poderia ser cliques
em anúncios ou engajamento.

Não. Ele disse: "Número de usuários".

Pois são os usuários que irão decidir

se o Chrome é um ótimo browser ou não.

Ele tinha um único objetivo de três anos:
construir o melhor browser.

A cada ano, ele mantinha
os mesmos resultados chave:

número de usuários,
mas ele subiu a aposta.

No primeiro ano,

a meta era 20 milhões de usuários,
mas não conseguiu cumpri-la.

Ele conseguiu menos de dez.

No segundo ano, ele subiu
a meta para 50 milhões.

Ele conseguiu 37 milhões de usuários.

Um pouco melhor.

No terceiro ano,

ele subiu a meta mais
uma vez para 100 milhões.

Ele lançou uma campanha
de marketing agressiva,

ampliou a distribuição,
aperfeiçoou a tecnologia e bum!

Ele conseguiu 111 milhões de usuários.

Por isso gosto de contar essa história.

Não tanto pelo final feliz,

mas por mostrar alguém escolhendo
cuidadosamente o objetivo certo

e não o perdendo de vista ano após ano.

É uma história perfeita
para um "nerd" como eu.

Eu vejo o OKR como artérias transparentes

feitas com os objetivos
e métricas das nossas ambições.

O que realmente importa
é a motivação que despejamos neles,

a razão pela qual fazemos nosso trabalho.

O OKR não é uma solução mágica.

Ele não será um substituto
para uma cultura forte

ou para uma liderança mais forte.

Mas quando tais princípios estão em cena,
eles podem levá-lo ao topo da montanha.

Gostaria que vocês pensassem
em sua vida por um momento.

Vocês têm a métrica certa?

Demorem-se ao definir seus valores,

seus objetivos e seus resultados chave.

Façam isso hoje.

Se quiserem um feedback sobre eles,
podem enviá-los a mim.

Meu e-mail é [e-mail].

Se pensarmos nas metas de mudança global

de uma Intel, uma Nuna,
do Bono, do Google,

elas são notáveis:

computação ubíqua,

assistência médica acessível,
alta qualidade para todos,

acabar com a pobreza mundial,

acesso à informação de todo o mundo.

Eis o trato:

cada uma dessas metas
é alimentada hoje por OKRs.

Eu fui chamado de
o Johnny Applessed do OKR

por disseminar as boas
práticas de Andy Grove.

Mas quero que vocês se juntem
a mim nesse movimento.

Vamos lutar pelo o que realmente importa,

pois podemos usar OKRs
além dos nossos negócios.

Podemos levá-lo a nossas famílias,

nossas escolas,

até mesmo nossos governos.

Podemos responsabilizar os governos.

Podemos transformar essas informações.

Podemos voltar ao rumo certo

se pudermos fazer e medir
o que realmente importa.

Obrigado.

(Aplausos)