Comment poser de meilleures questions | Mike Vaughan | TEDxMileHigh

Cette présentation a été faite lors d'un événement TEDx local, produit indépendamment des conférences TED.

Comment l'humain peut-il améliorer sa capacité à prendre des décisions dans un monde de plus en plus complexe ?

Dans cette conférence, Mike Vaughan repense la réflexion, et partage
les connaissances de son activité, visant à aider les dirigeants à résoudre d'importants problèmes via le pouvoir des questions pertinentes.

Mike a utilisé sa passion de toujours pour l'apprentissage et les processus de réflexion pour créer des travaux de recherche de pointe. Il a ainsi analysé la façon dont pensent les dirigeants performants, en quoi elle diffère de celle de leurs collègues, et comment elle les rend plus prospères.

J'ai réfléchi à la réflexion

pendant une bonne vingtaine d'années,

et je me retrouve avec plus de
questions que de réponses.

J'aimerai partager certaines de
ces questions avec vous.

Durant mon parcours,
j'ai fait de nombreuses recherches,

et en 2009, un rapport a
retenu mon attention.

Il venait d'une société,
le Millennium Project.

Cette structure est constituée

de 500 scientifiques,
chercheurs, universitaires, entrepreneurs,

de plus d'une cinquantaine
de pays différents.

Ce rapport est nommé l’État du Futur,

et l'on y expose les 15 défis mondiaux
auxquels l'humanité est confrontée.

Sans surprise, on y trouve

de l'eau propre, la
croissance démogaphique,

l'énergie, tous étaient sur la liste.

Mais c'est le numéro 9 qui a
retenu mon attention.

Le numéro 9 :

la capacité à décider.

En d'autres termes,

la prise de décision était sur
la liste des défis mondiaux.

Pourquoi cela ?

Pourquoi la prise de décision
devient-elle plus ardue

malgré toute l'information, la technologie
et les outils disponibles ?

Pourquoi la prise de
décision est-elle sur cette liste ?

Il y a dix ans, nous avons
créé un modèle.

Il est très simple,

mais il explique efficacement à la
fois le problème, et l'opportunité.

On s'est rendu compte
que la plupart des formations

apprennent aux
gens ce qu'il faut penser.

On leur donne les procédés,
les méthodologies,

et les informations dont ils ont
besoin pour réaliser une tâche.

C'est très important, car
on a tous besoin d'une base solide.

Cependant, ce procédé
est assez similaire au fast-food.

C'est pratique, rapide, préemballé,

et souvent sur-transformé

sous forme de régurgitation
d'idées et d'opinions,

qui ne contribuent que très peu à

une connaissance plus
profonde du monde.

Les médias de masse le
comprennent, les politiciens aussi,

et je pense que les écoles le savent.

Prenez les informations, par exemple.

Ils répètent en boucle le même
message, jusqu'à ce qu'on y croit.

Les politiciens élaborent 4 ou 5 points
clés qu'ils répètent encore et encore.

Les écoles emballent un contenu,
le coupent grossièrement, l'ordonnent,

et nous font passer des examens
pour voir si l'on s'en rappelle.

Une question se pose alors :

pourquoi sommes-nous
surpris de constater

que les gens ne sont pas aussi
créatifs, innovants,

et passionnés qu'ils ne le pourraient ?

C'est là que l'opportunité se présente.
Il faut changer notre façon de penser.

En plus d'apprendre
aux gens ce qu'il faut penser,

il nous faut également
leur apprendre à penser.

Par exemple, si je vous
apprends ce qu'il faut penser,

vous allez pouvoir vous en servir
dans des situations analogues.

En revanche, si vous
apprenez à penser,

vous pourrez vous en servir et l'adapter
à de nombreuses situations.

En d'autres termes,

apprendre à penser ,
c'est apprendre à apprendre,

ou bien, comme on dit souvent,

c'est apprendre, désapprendre,
et réapprendre rapidement.

Ma mission c'est d'aider les
écoles, ainsi que les sociétés

à trouver l'équilibre idéal
entre quoi et comment.

J'ai réalisé cela en me
focalisant sur deux domaines :

la neuroscience cognitive,
et l'informatique.

Avec la neuroscience cognitive,

je cherche à comprendre
comment on apprend,

c'est-à-dire, comment on crée
de nouveaux réseaux neuronaux

et j'observe les impacts

que les partis-pris,
la communication et l'éducation

ont sur l'apprentissage et la mémoire.

D'un point de vue informatique,

on cherche de nouvelles technologies,

qui nous permettent non
seulement d'étudier la prise de décision,

mais également de
créer un environnement

dans lequel les gens pourront
apprendre à réfléchir.

Nous avons réalisé cela

en créant des simulations
informatiques très avancées.

Lors de ces simulations,

les participants doivent
prendre des décisions,

et résoudre des problèmes similaires

à ceux qu'ils rencontrent
dans leurs propres sociétés.

Ils apprennent donc
à réfléchir à leur entreprise,

et nous gagnons un
nombre important de données,

ce qui nous permet d'évaluer
leur réflexion au fil du temps.

Voici ce que nous avons constaté.

Lorsqu'ils sont bien entraînés
sur ce qu'il faut penser,

la plupart des gens placés
dans ces simulations,

et donc confrontés aux problèmes

qu'ils côtoient chaque jour,

se contentent de deviner.

C'est-à-dire que
lorsqu'on leur a offert

plus de données, d'outils,
de check-lists et de choix,

leur prise de décision
ne s'est pas améliorée.

Elle a même empiré.

Après avoir réalisé que la
plupart des problèmes d'aujourd'hui

sont trop lourds pour
une seule personne,

on a rectifié le tir, en se focalisant
sur la performance d'équipe.

Voici ce qu'on a pensé.

Si l'on pouvait améliorer
la performance d'équipe,

la façon dont les gens collaborent,
résolvent des problèmes ensemble,

on peut alors améliorer
leur réflexion générale,

et, on l'espère,
leur prise de décision.

Voici un exemple.

Disons que l'on fait partie
d'une grande entreprise.

Plusieurs d'entre nous ont pour tâche
d'en faire croître un secteur.

On se réunit, et je dis : « Que signifie
la croissance, pour vous ? »

Vous répondez : « Il s'agit
de rentabilité et de revenus. »

Je vais voir quelqu'un
d'autre en posant la même question.

Il répondra peut-être :
« Il s'agit des gens, et d'engagement. »

Quelqu'un d'autre pourra dire :

« En fait, il s'agit de
parts de marché, et de prix. »

Toutes ces réponses sont valides.

On est ravi de cette initiative,

de faire quelque chose d'important
pour l'entreprise,

alors on se lance,
et on se promet

de faire croître
l'entreprise de x %

sur une période donnée.

On se réunit à nouveau,
on retrousse nos manches,

on rassemble nos idées,
et c'est là que ça nous frappe.

On réalise qu'on a tous une
définition de la croissance différente.

A ce moment-là,
les conflits surviennent.

On l'a tous déjà ressenti.

Je pourrais facilement remplacer
le mot croissance par collectivité.

Chacun a sa vision là-dessus.

Ou la politique. Beaucoup de
visions différentes pour cette notion.

La famille, les relations.

Là-dessus, il y a deux visions
qu'on appelle Mars et Venus, je crois.

Réaliser qu'on peut entrer en conflit,
parce qu'on a des visions différentes,

ça peut être démoralisant.

Ça peut nous vider de notre énergie,
et éroder notre passion.

Environ cinq ans plus tard,

on avait l'impression
d'être face à un mur,

à chercher de quoi

améliorer la
performance d'équipe.

On a tout essayé :

enseigner la gestion des conflits,
le coaching, le mentorat,

on a donné aux gens des check-lists,
des méthodes, des outils.

Résultat : rien de tout
cela n'a engendré

l'amélioration durable
qu'on recherchait.

En cherchant cette amélioration,
on a décidé de prendre du recul

et de se poser une
question différente :

que font les employés
les plus performants ?

Et on a fini par trouver une
aptitude commune à ces employés.

Ils ont la capacité
de poser des questions pertinentes.

Ça semble simple,
mais leurs questions,

et la façon dont ils
les posent sont différentes.

Nombre d'entre eux,
par exemple, pouvaient

retenir leur jugement le temps de
comprendre la vision des autres.

Grâce à cela, ils étaient capables de
réduire les conflits,

de créer un langage commun,
et une vision partagée.

Leur réflexion, en même temps
que la situation, a donc évolué.

On se pose tous beaucoup
de questions, et c'est une bonne chose.

Il faut que les gens se posent
sans cesse des questions.

Mais on s'est rendu compte, cependant,

que la plupart des
questions sont inoffensives.

Elles ne font qu'exposer
ce qui a déjà été vu ou compris.

Elles ne mènent qu'à une
régurgitation d'idées et d'opinions.

En d'autres termes,

la plupart des questions posées
exposent ce que l'on sait déjà.

Les meilleurs employés, eux,
posent des questions poussées.

Grâce à leurs questions, on passe

d'une réflexion automatique
et réactionnaire,

à une pensée profonde.

Ils posent des questions
qui stimulent la créativité

nourrissent la passion, et
mènent à des idées profondes.

Mais surtout, leurs questions
incitent les gens à agir.

En d'autres termes,
ils démystifient l'inconnu,

et engendrent ainsi un
océan de possibilités.

Notre cerveau est une base
de données extraordinaire,

il relie les émotions, les souvenirs,
les évènements, les expériences,

pour façonner des réponses
à nos innombrables questions.

Une réponse réussie, toutefois,
repose sur les mots choisis.

Nos mots ont un pouvoir
fantastique sur le cerveau.

La façon dont on choisit nos mots
pour formuler nos questions

est ce qui différencie une
bonne question d'une mauvaise.

Voici un exemple.

On a observé les gens
présents dans la simulation,

ou bien confrontés à des problèmes.

Ils ont commencé à
prendre des décisions.

Les équipes ayant des
difficultés demandaient :

« Que devons-nous faire ? »

C'était comme si leurs options
se réduisaient soudainement.

Leur capacité de
concentration s'en trouvait réduite.

Les autres équipes,
elles, se demandaient :

« Que pourrions-nous faire ? »

et un océan de possibilités
semblait s'ouvrir à elles.

C'est également valable
pour nos questions quotidiennes.

Si je me demande, par exemple :

« Pourquoi est-ce que
je procrastine ? »

Mon cerveau me dira sûrement
que je suis paresseux,

ou que j'ai trop à faire, et que
je ne sais pas par où commencer.

En revanche,
si je reformule légèrement

et que je dis :
« Comment vais-je accomplir cela ? »,

mon cerveau trouvera
certainement une meilleure réponse.

Si j'étais à votre
place, je dirais : « Et alors ?

Ce doit être plus complexe
qu'une simple reformulation. »

C'est le cas.

Parce qu'on nous a appris
ce qu'il fallait penser pendant longtemps,

la simple idée de
poser une question

qui déclenche une
réflexion plus profonde

provoque des émotions très variées.

Cela crée de l'incertitude,
de la peur, de l'anxiété, du stress.

Ce sont de véritables réactions
biologiques aux questions.

Et pour la neuroscience,

trop d'émotions
peuvent nuire à l'apprentissage,

à notre aptitude à tisser des liens,

à écouter l'autre et à
être présent pour lui.

Nous avons donc
découvert que ceux qui

acceptaient ces émotions,
ce qui suppose comprendre

qu'elles font simplement
partie du processus naturel, mais

aussi poser les bonnes questions,
et accepter ce qui en résulte,

permettaient à ces
questions de faire la différence.

Une bonne question
révèlent nos opinions.

Une bonne question
révèle nos croyances.

Et souvent, les questions montrent que

l'on sait moins de
choses que l'on croit.

Et c'est une bonne chose, car
c'est ainsi que l'on peut apprendre.

C'est à ce moment-là que les gens
peuvent se rapprocher.

C'est à ce moment-là qu'ils
créent des liens, se comprennent,

et croient en l'autre.
C'est à ce moment-là qu'ils peuvent

travailler ensemble
pour adapter leur réflexion.

La bonne nouvelle, c'est qu'on a vu
des enfants, des parents, des coachs,

des entrepreneurs, et même des politiciens
dépasser ces barrières

mentales et émotionnelles, et parvenir
à poser des questions pertinentes.

Ce monde nous lance de nombreux défis.

On doit tous en relever,
que ce soit au travail,

dans nos villes, nos écoles, nos
familles, ou encore dans nos relations.

On en a tous.

Nous avons tous des visions différentes

de ces défis, et de
la façon d'y faire face.

C'est une très bonne chose, car je pense
que la plupart de ces problèmes sont

trop lourds pour une seule personne,

et qu'on a besoin des autres.

Que se passerait-il si vous appreniez
chaque jour à poser de bonnes questions ?

Et si demain, vous rencontriez quelqu'un

et que vous cherchiez à le comprendre,

au lieu de chercher à être compris ?

Et si avant chaque réunion importante,

vous preniez le
temps d'écrire des questions

qui feraient avancer
la conversation vers l'inconnu ?

Et si les dirigeants
posaient des questions,

pas des interrogatoires, mais des
questions qui inspirent les autres

à penser à ce qu'ils pourraient faire

et non ce qu'ils devraient faire ?

Et si les églises,
synagogues, mosquées

demandaient :
« Comment devons-nous vivre ? »

au lieu de se concentrer sur ce que les
autres ne font pas.

Et si les parents
demandaient à leurs enfants :

« Quelle question pertinente
as-tu posée aujourd'hui ? »

au lieu de demander :
« Qu'as-tu appris aujourd'hui ? »

Avec les questions,

vous obtenez ce que vous demandez.

Et dans une époque où les ordinateurs

répondent de mieux
en mieux aux questions,

il nous faut des gens qui

posent de meilleures questions.

Merci.

(Applaudissements.)