J'ai réfléchi à la réflexion
pendant une bonne vingtaine d'années,
et je me retrouve avec plus de questions que de réponses.
J'aimerai partager certaines de ces questions avec vous.
Durant mon parcours, j'ai fait de nombreuses recherches,
et en 2009, un rapport a retenu mon attention.
Il venait d'une société, le Millennium Project.
Cette structure est constituée
de 500 scientifiques, chercheurs, universitaires, entrepreneurs,
de plus d'une cinquantaine de pays différents.
Ce rapport est nommé l’État du Futur,
et l'on y expose les 15 défis mondiaux auxquels l'humanité est confrontée.
Sans surprise, on y trouve
de l'eau propre, la croissance démogaphique,
l'énergie, tous étaient sur la liste.
Mais c'est le numéro 9 qui a retenu mon attention.
Le numéro 9 :
la capacité à décider.
En d'autres termes,
la prise de décision était sur la liste des défis mondiaux.
Pourquoi cela ?
Pourquoi la prise de décision devient-elle plus ardue
malgré toute l'information, la technologie et les outils disponibles ?
Pourquoi la prise de décision est-elle sur cette liste ?
Il y a dix ans, nous avons créé un modèle.
Il est très simple,
mais il explique efficacement à la fois le problème, et l'opportunité.
On s'est rendu compte que la plupart des formations
apprennent aux gens ce qu'il faut penser.
On leur donne les procédés, les méthodologies,
et les informations dont ils ont besoin pour réaliser une tâche.
C'est très important, car on a tous besoin d'une base solide.
Cependant, ce procédé est assez similaire au fast-food.
C'est pratique, rapide, préemballé,
et souvent sur-transformé
sous forme de régurgitation d'idées et d'opinions,
qui ne contribuent que très peu à
une connaissance plus profonde du monde.
Les médias de masse le comprennent, les politiciens aussi,
et je pense que les écoles le savent.
Prenez les informations, par exemple.
Ils répètent en boucle le même message, jusqu'à ce qu'on y croit.
Les politiciens élaborent 4 ou 5 points clés qu'ils répètent encore et encore.
Les écoles emballent un contenu, le coupent grossièrement, l'ordonnent,
et nous font passer des examens pour voir si l'on s'en rappelle.
Une question se pose alors :
pourquoi sommes-nous surpris de constater
que les gens ne sont pas aussi créatifs, innovants,
et passionnés qu'ils ne le pourraient ?
C'est là que l'opportunité se présente. Il faut changer notre façon de penser.
En plus d'apprendre aux gens ce qu'il faut penser,
il nous faut également leur apprendre à penser.
Par exemple, si je vous apprends ce qu'il faut penser,
vous allez pouvoir vous en servir dans des situations analogues.
En revanche, si vous apprenez à penser,
vous pourrez vous en servir et l'adapter à de nombreuses situations.
En d'autres termes,
apprendre à penser , c'est apprendre à apprendre,
ou bien, comme on dit souvent,
c'est apprendre, désapprendre, et réapprendre rapidement.
Ma mission c'est d'aider les écoles, ainsi que les sociétés
à trouver l'équilibre idéal entre quoi et comment.
J'ai réalisé cela en me focalisant sur deux domaines :
la neuroscience cognitive, et l'informatique.
Avec la neuroscience cognitive,
je cherche à comprendre comment on apprend,
c'est-à-dire, comment on crée de nouveaux réseaux neuronaux
et j'observe les impacts
que les partis-pris, la communication et l'éducation
ont sur l'apprentissage et la mémoire.
D'un point de vue informatique,
on cherche de nouvelles technologies,
qui nous permettent non seulement d'étudier la prise de décision,
mais également de créer un environnement
dans lequel les gens pourront apprendre à réfléchir.
Nous avons réalisé cela
en créant des simulations informatiques très avancées.
Lors de ces simulations,
les participants doivent prendre des décisions,
et résoudre des problèmes similaires
à ceux qu'ils rencontrent dans leurs propres sociétés.
Ils apprennent donc à réfléchir à leur entreprise,
et nous gagnons un nombre important de données,
ce qui nous permet d'évaluer leur réflexion au fil du temps.
Voici ce que nous avons constaté.
Lorsqu'ils sont bien entraînés sur ce qu'il faut penser,
la plupart des gens placés dans ces simulations,
et donc confrontés aux problèmes
qu'ils côtoient chaque jour,
se contentent de deviner.
C'est-à-dire que lorsqu'on leur a offert
plus de données, d'outils, de check-lists et de choix,
leur prise de décision ne s'est pas améliorée.
Elle a même empiré.
Après avoir réalisé que la plupart des problèmes d'aujourd'hui
sont trop lourds pour une seule personne,
on a rectifié le tir, en se focalisant sur la performance d'équipe.
Voici ce qu'on a pensé.
Si l'on pouvait améliorer la performance d'équipe,
la façon dont les gens collaborent, résolvent des problèmes ensemble,
on peut alors améliorer leur réflexion générale,
et, on l'espère, leur prise de décision.
Voici un exemple.
Disons que l'on fait partie d'une grande entreprise.
Plusieurs d'entre nous ont pour tâche d'en faire croître un secteur.
On se réunit, et je dis : « Que signifie la croissance, pour vous ? »
Vous répondez : « Il s'agit de rentabilité et de revenus. »
Je vais voir quelqu'un d'autre en posant la même question.
Il répondra peut-être : « Il s'agit des gens, et d'engagement. »
Quelqu'un d'autre pourra dire :
« En fait, il s'agit de parts de marché, et de prix. »
Toutes ces réponses sont valides.
On est ravi de cette initiative,
de faire quelque chose d'important pour l'entreprise,
alors on se lance, et on se promet
de faire croître l'entreprise de x %
sur une période donnée.
On se réunit à nouveau, on retrousse nos manches,
on rassemble nos idées, et c'est là que ça nous frappe.
On réalise qu'on a tous une définition de la croissance différente.
A ce moment-là, les conflits surviennent.
On l'a tous déjà ressenti.
Je pourrais facilement remplacer le mot croissance par collectivité.
Chacun a sa vision là-dessus.
Ou la politique. Beaucoup de visions différentes pour cette notion.
La famille, les relations.
Là-dessus, il y a deux visions qu'on appelle Mars et Venus, je crois.
Réaliser qu'on peut entrer en conflit, parce qu'on a des visions différentes,
ça peut être démoralisant.
Ça peut nous vider de notre énergie, et éroder notre passion.
Environ cinq ans plus tard,
on avait l'impression d'être face à un mur,
à chercher de quoi
améliorer la performance d'équipe.
On a tout essayé :
enseigner la gestion des conflits, le coaching, le mentorat,
on a donné aux gens des check-lists, des méthodes, des outils.
Résultat : rien de tout cela n'a engendré
l'amélioration durable qu'on recherchait.
En cherchant cette amélioration, on a décidé de prendre du recul
et de se poser une question différente :
que font les employés les plus performants ?
Et on a fini par trouver une aptitude commune à ces employés.
Ils ont la capacité de poser des questions pertinentes.
Ça semble simple, mais leurs questions,
et la façon dont ils les posent sont différentes.
Nombre d'entre eux, par exemple, pouvaient
retenir leur jugement le temps de comprendre la vision des autres.
Grâce à cela, ils étaient capables de réduire les conflits,
de créer un langage commun, et une vision partagée.
Leur réflexion, en même temps que la situation, a donc évolué.
On se pose tous beaucoup de questions, et c'est une bonne chose.
Il faut que les gens se posent sans cesse des questions.
Mais on s'est rendu compte, cependant,
que la plupart des questions sont inoffensives.
Elles ne font qu'exposer ce qui a déjà été vu ou compris.
Elles ne mènent qu'à une régurgitation d'idées et d'opinions.
En d'autres termes,
la plupart des questions posées exposent ce que l'on sait déjà.
Les meilleurs employés, eux, posent des questions poussées.
Grâce à leurs questions, on passe
d'une réflexion automatique et réactionnaire,
à une pensée profonde.
Ils posent des questions qui stimulent la créativité
nourrissent la passion, et mènent à des idées profondes.
Mais surtout, leurs questions incitent les gens à agir.
En d'autres termes, ils démystifient l'inconnu,
et engendrent ainsi un océan de possibilités.
Notre cerveau est une base de données extraordinaire,
il relie les émotions, les souvenirs, les évènements, les expériences,
pour façonner des réponses à nos innombrables questions.
Une réponse réussie, toutefois, repose sur les mots choisis.
Nos mots ont un pouvoir fantastique sur le cerveau.
La façon dont on choisit nos mots pour formuler nos questions
est ce qui différencie une bonne question d'une mauvaise.
Voici un exemple.
On a observé les gens présents dans la simulation,
ou bien confrontés à des problèmes.
Ils ont commencé à prendre des décisions.
Les équipes ayant des difficultés demandaient :
« Que devons-nous faire ? »
C'était comme si leurs options se réduisaient soudainement.
Leur capacité de concentration s'en trouvait réduite.
Les autres équipes, elles, se demandaient :
« Que pourrions-nous faire ? »
et un océan de possibilités semblait s'ouvrir à elles.
C'est également valable pour nos questions quotidiennes.
Si je me demande, par exemple :
« Pourquoi est-ce que je procrastine ? »
Mon cerveau me dira sûrement que je suis paresseux,
ou que j'ai trop à faire, et que je ne sais pas par où commencer.
En revanche, si je reformule légèrement
et que je dis : « Comment vais-je accomplir cela ? »,
mon cerveau trouvera certainement une meilleure réponse.
Si j'étais à votre place, je dirais : « Et alors ?
Ce doit être plus complexe qu'une simple reformulation. »
C'est le cas.
Parce qu'on nous a appris ce qu'il fallait penser pendant longtemps,
la simple idée de poser une question
qui déclenche une réflexion plus profonde
provoque des émotions très variées.
Cela crée de l'incertitude, de la peur, de l'anxiété, du stress.
Ce sont de véritables réactions biologiques aux questions.
Et pour la neuroscience,
trop d'émotions peuvent nuire à l'apprentissage,
à notre aptitude à tisser des liens,
à écouter l'autre et à être présent pour lui.
Nous avons donc découvert que ceux qui
acceptaient ces émotions, ce qui suppose comprendre
qu'elles font simplement partie du processus naturel, mais
aussi poser les bonnes questions, et accepter ce qui en résulte,
permettaient à ces questions de faire la différence.
Une bonne question révèlent nos opinions.
Une bonne question révèle nos croyances.
Et souvent, les questions montrent que
l'on sait moins de choses que l'on croit.
Et c'est une bonne chose, car c'est ainsi que l'on peut apprendre.
C'est à ce moment-là que les gens peuvent se rapprocher.
C'est à ce moment-là qu'ils créent des liens, se comprennent,
et croient en l'autre. C'est à ce moment-là qu'ils peuvent
travailler ensemble pour adapter leur réflexion.
La bonne nouvelle, c'est qu'on a vu des enfants, des parents, des coachs,
des entrepreneurs, et même des politiciens dépasser ces barrières
mentales et émotionnelles, et parvenir à poser des questions pertinentes.
Ce monde nous lance de nombreux défis.
On doit tous en relever, que ce soit au travail,
dans nos villes, nos écoles, nos familles, ou encore dans nos relations.
On en a tous.
Nous avons tous des visions différentes
de ces défis, et de la façon d'y faire face.
C'est une très bonne chose, car je pense que la plupart de ces problèmes sont
trop lourds pour une seule personne,
et qu'on a besoin des autres.
Que se passerait-il si vous appreniez chaque jour à poser de bonnes questions ?
Et si demain, vous rencontriez quelqu'un
et que vous cherchiez à le comprendre,
au lieu de chercher à être compris ?
Et si avant chaque réunion importante,
vous preniez le temps d'écrire des questions
qui feraient avancer la conversation vers l'inconnu ?
Et si les dirigeants posaient des questions,
pas des interrogatoires, mais des questions qui inspirent les autres
à penser à ce qu'ils pourraient faire
et non ce qu'ils devraient faire ?
Et si les églises, synagogues, mosquées
demandaient : « Comment devons-nous vivre ? »
au lieu de se concentrer sur ce que les autres ne font pas.
Et si les parents demandaient à leurs enfants :
« Quelle question pertinente as-tu posée aujourd'hui ? »
au lieu de demander : « Qu'as-tu appris aujourd'hui ? »
Avec les questions,
vous obtenez ce que vous demandez.
Et dans une époque où les ordinateurs
répondent de mieux en mieux aux questions,
il nous faut des gens qui
posent de meilleures questions.
Merci.
(Applaudissements.)