Khi công việc ngày càng trở nên phức tạp, 6 quy tắc để đơn giản hóa nó.

Tại sao người ta cảm thấy đau khổ và không gắn bó với công việc? Theo ông Yves Morieux.,bởi vì kinh doanh thời nay đang ngày càng trở nên phức tạp- và những rường cột quản lý truyền thống ngày càng trở nên lỗi thời. Ông nói, chính cá nhân mỗi nhân viên sẽ là người vận hành sự tương thuộc lẫn nhau trong hệ thống chằng chịt này. Trong buổi chia sẻ, Morieux đã đưa ra sáu nguyên tắc cho " sự đơn giản hoá thông minh" ( Nguyên tắc thứ 1: Hiểu những gì đồng nghiệp mình đang làm.)

Tôi đã dành những năm qua

để cố gắng giải thích hai điều bí ẩn

Tại sao năng suất tại những công ty
mà tôi làm việc

lại đáng thất vọng đến vậy?

Tôi đã làm việc với hơn 500 công ty

Bất chấp tất cả những tiến bộ công nghệ

máy tính, I.T, giao tiếp, viễn thông,

Internet

Điều bí ẩn thứ hai

Tại sao lại có quá ít ràng buộc trong công việc?

Tại sao người ta lại thấy đau khổ,

thậm chí tự tách khỏi công việc?

Tách khỏi đồng nghiệp của mình

Đi ngược lại lợi ích công ty

Bất chấp tất cả các sự kiện sát nhập,

các buổi lễ ăn mừng, các buổi khởi xướng

các chương trình phát triển
kỹ năng lãnh đạo

để đào tạo nhà quản lý
cách thúc đẩy đội ngũ làm việc tốt hơn.

Lúc đầu, tôi nghĩ

đó là vấn đề quả trứng và con gà

Bởi vì càng ít gắn kết,
họ càng làm việc ít hiệu quả

Hoặc ngược lại, bởi vì họ càng kém hiệu quả,

chúng ta tạo áp lực và họ càng ít gắn kết hơn.

Nhưng khi phân tích

chúng tôi nhận ra rằng
có một nguyên nhân chung

cho hai vấn đề này

mà thực, nó liên qua tới
hai trụ cột nền móng của quản lý

Cách chúng ta tổ chức dựa trên hai trụ cột

Phần cứng- Kết cấu, quy trình, hệ thống

Phần mềm

cảm xúc, tình cảm, quan hệ người với người,
đặc điểm, tính cách của mỗi người

và bất cứ khi nào một công ty

tái tổ chức, tái cơ cấu, tái sắp xếp,

thông qua một chương trình
chuyển đổi văn hóa,

nó chọn hai trụ cột này.

Bây giờ, chúng tôi cố gắng
sàng lọc lại chúng,

chúng tôi cố gắng kết hợp chúng lại.

Vấn đề thực sự là--

và đây cũng là câu trả lời cho hai điều bí ẩn --

hai cái cột này đã lỗi thời.

Tất cả những gì bạn đọc
trong các sách kinh doanh

đều dựa trên cột trụ này hoặc cột trụ kia

hoặc là kết hợp cả hai.

Chúng đã quá cũ

Làm sao chúng có thể phát huy hiệu quả

khi bạn cố gắng sử dụng
những cách tiếp cận này

vào một thực tại kinh doanh phức tạp mới?

Cách tiếp cận phần cứng,
cơ bản là bắt đầu từ chiến lược,

yêu cầu, kết cấu, quy trình,
hệ thống, KPIs, thẻ điểm,

ủy ban, trụ sở, trung tâm, nhóm,

và vân vân

Tôi đã quên tất cả cái ma trận, động cơ, ủy ban,
văn phòng trung gian và các giao diện.

Điều xảy đến cho phần còn lại cơ bản là,

Bạn có thêm phức tạp,
một phức tạp mới trong kinh doanh.

Chúng ta cần chất lượng, giá cả,
sự tin cậy, tốc độ.

Và mỗi lúc lại có thêm yêu cầu mới,

chúng ta dùng cùng một cách
để tiếp cận vấn đề

Chúng ta tạo ra kết cấu,
các hệ thống xử lý,

cơ bản là để đương đầu
với tính phức tạp mới trong kinh doanh.

Cách tiếp cận phần cứng
tạo nên sự phức tạp

trong tổ chức

Hãy lấy một ví dụ

Một công ty ô tô, phòng kỹ thuật

là một ma trận 5 chiều.

Nếu bạn mở bất kì ô nào
trong ma trận này,

bạn sẽ thấy một ma trận 20 chiều khác.

Bạn có Ngài. Tiếng ồn, Ngài. Nhiên liệu tiêu thụ,

Ngài Chống va chạm.

Đối với bất kỳ yêu cầu mới nào,

bạn có một ban chuyên về nó

đảm trách việc phân bổ kỹ sư

đáp ứng nhu cầu mới.

Chuyện gì xảy ra
khi yêu cầu mới phát sinh?

Vài năm trước, một yêu cầu mới

đã xuất hiện trên thị trường:

Thời hạn bảo hành.

Vì thế yêu cầu mới
là khả năng sửa chữa

làm cho xe dễ sửa.

Nếu không thì khi bạn mang xe tới gara
để sửa cái đèn,

nếu bạn phải tháo máy ra

để gỡ được đèn,

cái xe phải nằm tại gara tới cả tuần.

thay vì có 2 tiếng,
và rồi số tiền bảo hành sẽ tiêu tan.

Vậy, giải pháp ở đây là gì?

Nếu khả năng sửa chữa
là một yêu cầu mới,

giải pháp đó
là tạo ra một bộ phận chức năng mới,

Ngài Sửa chữa.

Và ngài Sửa chữa
sẽ tạo ra một quy trình sửa chữa.

rồi tới bảng điểm, ma trận

và cuối cùng là khích lệ sửa chữa.

nó đứng hàng thứ 25 các KPI khác.

Phấn trăm bồi thường biến thiên
của những người này là gì?

Cao nhất là 25%, chia cho 26 KPI,

khả năng sửa chữa
tạo ra một thương số là 0.8 %

Thương số tạo ra trong hành động,

lựa chọn của họ để đơn giản hóa? Số 0

Nhưng chuyện gì xảy ra cho tác động số 0?
Ngài Sửa chữa, quy trình

thẻ điểm, đánh giá,
hợp tác với 25 đối tác khác

để có một tác động số 0.

Bây giờ, trước phức tạp mới của kinh doanh,

giải pháp duy nhất
không phải là vẽ ra những cái hộp

với những dòng báo cáo.

Đó cơ bản là sự tác động lẫn nhau.

Cách các con đường kết hợp với nhau.

Các liên kết, tương tác, các liên hợp,

Nó không phải là bộ xương của những cái hộp.
Nó là hệ thần kinh

của sự thích nghi và trí thông minh.

Bạn biết đó, về cơ bản,
bạn có thể gọi nó là sự hợp tác.

Bất cứ khi nào con người ta hợp tác,

họ sẽ dùng ít tài nguyên hơn.
Trong tất cả mọi thứ.

Bạn biết đó, vấn đề sửa chữa

là một vấn đề hợp tác.

Khi thiết kế ra ô tô,
làm ơn,hãy để ý tới

nhu cầu của những người sẽ sửa xe

trong các gara hậu mãi.

Nếu không hợp tác với nhau,
chúng ta sẽ cần nhiều thời gian hơn

nhiều thiết bị hơn, nhiều hệ thống hơn,
nhiều nhóm hơn.

Chúng ta cần--bạn biết đó, khi thu mua,
cung cấp, sản xuất không hợp tác với nhau

chúng ta cần nhiều cổ phần hơn,
nhiều tài sản lưu động hơn, nhiều vốn lưu động hơn.

Ai sẽ trả tiền?

Các cổ đông? Khách hàng?

Không, họ sẽ từ chối.

Vậy thì ai? Nhân viên,

những người phải bồi thường bằng

những siêu nỗ lực cá nhân
cho sự thiếu hợp tác.

Áp lực, mệt mỏi, họ kiệt sức, tai nạn.

Hèn gì mà họ chẳng tha thiết với công việc.

Làm sao phần cứng và phần mềm
có thể cố gắng để củng cố tinh thần hợp tác?

Phần cứng: Trong ngân hàng,

khi có vấn đề giữa văn phòng hậu cần
và văn phòng tiền tuyến,

họ không hợp tác với nhau.
Giải pháp là gì?

Họ tạo ra một văn phòng trung gian

Chuyện gì xảy ra một năm sau?

Thay vì chỉ có một vấn đề
giữa tiền tuyến và hậu phương,

giờ ta có hai vấn đề.

vấn đề giữa hậu phương và trung gian

và vấn đề giữa trung gian và tiền tuyến

Hơn nữa ta còn phải trả tiền
cho văn phòng trung gian.

Phương pháp cứng
không thể củng cố sự hợp tác.

Nó chỉ thêm vào nhiều hộp mới,
nhiều xương mới cho bộ xương

Phương pháp mềm:

Để khiến mọi người hợp tác với nhau,
chúng ta cần làm cho họ thích nhau.

Cải thiện cảm xúc
giữa người với người,

Người ta càng thích nhau,
họ càng hợp tác với nhau.

Hoàn toàn sai.

Thậm chí còn có tác dụng ngược.

Ví dụ, ở nhà tôi có 2 chiếc TV.
Tại sao?

Chính xác là để không phải hợp tác với vợ tôi.

(cười)

để không phải áp dụng
sự đánh đổi với vợ tôi.

Và tại sao tôi lại cố không đánh đổi với vợ mình

chính xác là vì tôi yêu cô ấy

Nếu tôi không yêu vợ,
một cái TV là đủ rồi:

Em sẽ xem chương trình bóng đá của anh,

nếu em không thích,
vậy thì đọc sách hay đi ra cửa vậy?

(cười)

Chúng ta càng thích nhau,

chúng ta càng tránh hợp tác thực sự

việc đó sẽ đè nặng quan hệ của chúng ta
bằng những đánh đổi.

Và chúng ta mua chiếc TV thứ 2
hay là chúng ta cứ leo thang

phân xử xem TV sẽ thuộc về ai.

Rõ ràng, hai phương pháp này
đã lỗi thời.

Để đối mặt với phức tạp,
để nâng cao hệ thống mới,

chúng ta đã tạo ra cái
gọi là phương pháp đơn giản thông minh

dựa trên những nguyên tắc đơn giản.

Nguyên tắc thứ nhất:

Hiểu những gì người khác làm.

Công việc thực sự của họ là gì?

Chúng ta cần vượt ra khỏi những cái hộp,

những mô tả công việc,
vượt ra khỏi bề mặt của nó,

để hiểu được nội dung thực sự bên trong

Tôi, một nhà thiết kế,
nếu tôi đặt một sợ dây kim loại ở đây,

Tôi biết rằng,
điều đó có nghĩa là

chúng ta sẽ phải tháo máy ra
để sửa cái đèn.

Thứ 2, bạn cần củng cố lại bộ tích hợp

Bộ tích hợp ở đây không phải là
văn phòng trung gian, đó là các nhà quản lý,

những nhà quản lý hiện tại
mà bạn củng cố lại

để họ có năng lượng và đam mê

khiến những người khác hợp tác.

Làm sao bạn có thể biến quản lý của mình
thành một nhà kết hợp?

Bằng cách lột bỏ các tầng lớp

Khi có quá nhiều tầng lớp

người ta lại càng xa rời hành động

do đó họ cần KPI, ma trận,

họ cần giấy ủy thác .

Họ không hiểu thực tế

và họ tăng thêm phức tạp
cho ma trận KPI.

Bằng cách dỡ bỏ các quy tắc
---chúng ta càng quan trọng,

chúng ta càng cần các nhà kết hợp,

do đó, chúng ta cần phải
giảm bớt các quy tắc,

để trao quyền tự do
cho các nhà quản lý.

Và chúng ta làm ngược lại--

càng quan trọng,
chúng ta càng tạo ra nhiều nguyên tắc.

Và kết thúc bằng
Bách khoa toàn thư Britannica về các luật lệ

Bạn cần tăng chất lượng của quyền lực

để có thể trao quyền cho tất cả mọi người

để sử dụng óc phán đoán,
trí thông minh của họ.

Bạn phải cho họ nhiều quân bài hơn

để họ có một bộ bài tốt

để mạo hiểm khi hợp tác,

để loại bỏ sự cách ly.

Nếu không, họ sẽ rút lui.
Họ sẽ tách rời.

Những nguyên tắc này,
chúng đến từ lý thuyết trò chơi

và xã hội học tổ chức.

Bạn có thể gia tăng cái bóng của tương lai.

Tạo ra những vòng phản hồi để đặt người ta

vào trong những hậu quả của hành động
của chính mình

Đây là những gì công ty ô tô ấy đã làm

khi họ thấy rằng
Ngài sửa chữa chẳng có tác động nào cả.

Họ nó với kỹ sư thiết kế:

Hiện tại, trong 3 năm ,
khi ô tô mới được tung ra thị trường,

bạn sẽ chuyển sang khu hậu mãi,
và chịu trách nhiệm

ngân sách bảo hành,

và nếu ngân sách bảo hành tiêu tan,

nó sẽ tiêu tan trên mặt bạn ( cười)

Hiệu quả nhiều hơn 0.8 % tiền bồi thường

Bạn cũng cần tăng tính tương hỗ,

bằng cách bỏ những cái đệm
làm chúng ta tự mãn.

Khi bạn bỏ đi những cái đệm này,

anh nắm mũi tôi, tôi nắm tai anh.

Chúng ta sẽ hợp tác.

Bỏ đi cái TV thứ 2.

Còn quá trời TV thứ 2 tại nơi làm việc

không tạo ra giá trị,

chúng chỉ tạo ra
sự tự mãn sai chức năng

Bạn cần thưởng cho những ai hợp tác

và phê bình những ai không làm vậy

CEO của tập đoàn Lego,

Jorgen Vig Knudstorp,
có một cách rất hay.

Ông nói, phê bình không phải vì bạn thất bại,

đó là vì bạn đã không giúp đỡ
và yêu cầu giúp đỡ

Nó thay đổi mọi thứ.

Đột nhiên, tôi thích được chia sẻ chân thành

về những điểm yếu của tôi,
những dự đoán của tôi

bởi vì tôi biết
tôi sẽ không bị phê bình nếu thất bại,

nhưng tôi sẽ bị phê bình
nếu không giúp đỡ hoặc yêu cầu sự giúp đỡ

Khi bạn làm thế này,
nó có rất nhiều ngụ ý

về thiết kế tổ chức.

Bạn sẽ thôi không vẽ thêm những cái hộp,
thôi không vẽ thêm những dòng gạch nối,

bạn nhìn vào sự ảnh hưởng lẫn nhau.

Nó có rất nhiều ngụ ý
trong các chính sách tài chính

mà chúng ta áp dụng.

Đối với quản lý nhân sự,

khi làm điều đó
bạn có thể quản lý sự phức tạp,

tính phức tạp mới của kinh doanh,

mà không làm phức tạp mọi thứ

Bạn tạo ra nhiều giá trị hơn
với chi phí thấp hơn.

Bạn cùng lúc nâng cao năng lực làm việc
và cả đam mê trong công việc

bởi vì bạn đã dỡ bỏ đi
nguyên nhân gốc rễ chung

đằng sau các sự phức tạp.

Đây là chiến trường của bạn,
các nhà lãnh đạo kinh doanh.

Chiến trường thật sự
không phải chống lại những người cạnh tranh

Đây là rác rưởi, rất trừu tượng.

Khi nào chúng ta gặp đối thủ để mà chiến đấu?

Trận đánh thực sự chính là chiến đấu
chống lại chính mình,

chống lại thói quan liêu, chống lại tính phức tạp

Chỉ có bạn mới có thể chống lại,
mới có thể thực hiện điều đó.

Xin cám ơn

( Vỗ tay)