查尔斯•利比特谈创新

在这个貌似随意的演讲中，查尔斯•利比特编织了一个严谨的论断：创新再也不是只来源于专业人士。有激情的业余人士，通过使用新的工具，正在创造一些不可能来源于公司的产品和典范。

现在我将要做的，在协作创新精神的影响下，

只是简单地重复

前面3位已经说过的许多观点。

但是就这样去做吧 ――

这就叫作创造性协作；

实际上叫借用（拿来主义）。

但是从一个独特的角度来做，

也就是问问用户和消费者

在这个逐渐显现的

协作创新世界里面所扮演的角色，

这也是吉米和其他几位讲过的。

作为开头，让我来问你们，

这个简单的问题：

谁发明了山地车？

传统的经济理论会说，

嗯，山地车很有可能是某个大型自行车公司发明的，

因为它有一个很大的研发中心

来琢磨出新项目，

于是山地车就产生了。但是山地车不是从那里创造出来的。

另外一种回答可能是，嗯，山地车来自于一个孤独的天才。

他在他的车库里面，

研究了很多种不同的自行车，

然后就凭空想像出了这么一种新型的自行车。

但是山地车也不是从那里创造出来的。山地车

来自于用户，来自于年轻的用户，

特别是在北加州的那一群。

他们对传统的赛车很灰心丧气，

就那种埃迪•墨克斯（顶尖自行车赛手）

或者你们的大哥骑的赛车，那些赛车过于迷人了。

同样他们也不满于你们的老爸骑的自行车，

它们有着很大的把手，并且太重了。

于是他们就拿来那些大自行车的骨架，

赛车的挂档系统，

摩托车的刹车，

把这些部分拼在一起搭建起来。

在起先的大概3到5年，

山地车被称为“咔咔车”（听起来像年久失修的旧机器）。

并且也只有

主要在北加州的一个自行车手团体中使用。

然后一个给咔咔车进货零配件的公司

决定新开一个生意，

开始向其他人销售，

慢慢地一个新的公司“马林（Marin）”就形成了。

大概过了

10年，甚至15年，

其他的大型自行车公司

才醒悟过来：这里原来有个市场。

30年后，

山地车的销售额，

和山地车设备，

占据了美洲自行车市场的65%。

也就是说，580亿美元。

这是一个完全靠消费者创造的产业，

之所以它不会被主流自行车市场创造

是因为他们不可能看到这个需求，

这个机会，

所以他们不具有创新的动机。

约柴的演讲中

有一点我不同意，

他说互联网所产生的

分布的能力使得创新更有活力。

只有在互联网

和这些有激情的有专业精神的业余消费者——

有知识，有创新的动机，

有工具，有渴望——相结合的时候，

你才能看到这种爆发性的

创造性协作。

从这中间，你也感到

对于吉米所讲的一类东西的需求，也就是我们新的组织形式，

换种更好的方式说：

我们怎么样能够不用某种组织形式来组织我们自己？

现在已经有可能，你不需要一个组织形式来形成秩序，

来完成大型和复杂的任务，

比如开发新的软件程序。

所以这对我们认为的创造力的来源

是一个巨大的挑战。

传统的观点，仍然主宰着

我们思考创造力的模式

——在组织结构中，在政府中－

认为创新靠的是一群特别的人。

反戴着棒球帽，

像我这样来参加会议，在特殊的场所，

名牌大学，森林里面的研发实验室，水，

或者在公司里面粉刷成怪异的颜色的特殊房间，

你知道吧，豆包沙发，可能还有奇怪的桌子——足球桌。

特别的人，特别的地方，想出特别的点子，

然后你还有一个渠道把这些点子实现

并输送给消费者，他们在那里被动地等着。

他们对这个发明可能说“好”或者“不要”，

那就是一般认为的创造性。

从这种概念出发会产生什么样的政策建议，

如果你在政府部门，或者在经营一个大公司？

更多的特别的人，更特别的地方。

在城市中建立有创造力的群体，

更多研发园，等等。

扩展一直延伸到消费者的渠道。

其实，这种观点，我认为，已经越来越错误。

我认为它一直就是错误的，

因为我一直认为创造力是高度合作的，

并且很可能大部分是互动的。

但是它越来越错了，其中一个错的原因

是创意在渠道中的反方向回流。

创意开始从消费者那一端产生并回流，

并且它们经常超前于生产商。

为什么会这样？

嗯，一个原因

是突破性创新，

当你的点子

影响到一大批技术或者人时，

产生的后果连带着极大的不确定性。

创新的不确定性越大，

回报越高。

并且当你有一项突破性创新，

对于它的应用往往是极其不确定的。

整个电话技术的发展史

就是一个对付不确定性的故事。

发明第一条电话线的时候，

发明人的原设想是

用来让人从外面听到

伦敦西区剧院里面的

现场表演。

手机公司发明短信技术的时候，

根本不知道能用它来干什么，

一直等到这个技术到了

年轻用户手上的时候，

他们才发明了它的用处。

所以说越是突破性的创新，

越具有不确定性，

你就越需要使用中的创新

来发现下一个技术能用来干什么。

所有我们的专利，我们的整个

获得专利和创造发明的方式都是基于

发明者知道这个发明是干什么，

我们能定义它的用处，这个概念上的。

逐渐地，很多东西的发明者

在事先将不能这么说了。

它将在使用过程中，

在与用户的协作中被发掘出来。

我们习惯地认为发明

是一种好像是短时间内产生的创造。

某人想出一个点子就像是诞生婴儿的那一刻一样。

事实上大部分的创造

是逐渐积累协作产生的，

比如维基百科，它发展了很长一段时间。

为什么用户越来越重要的第二个原因是，

他们是巨大的突破性创新的源头。

如果你想找到大的新的点子，

往往从主流市场

或大机构中很难找到。

只要往大组织机构中看看，

你就能发现为什么会这样。

设想一下，你在一个大公司，

你当然非常想沿着公司的等级阶梯向上爬。

你会走进董事会这样说吗，

你们看，我有一个非常好的点子，

在边际市场做这样一个早期产品，

面向

我们从来没有应付过的消费者，

我不确定会不会有大的回报，但是也许有可能在未来的回报非常非常大？

不会的。你会做的是，你走进去，你说，

我有一个非常好的点子，对我们的现有产品进行一个渐进性的创新改良，

从现有渠道

卖给现有用户，并且我能保证

你们能在3年内获得这么这么多的回报。

大公司有一个内在的倾向

要去强化过去的成功。

它们陷入其中不可自拔，

以至于很难发现

逐渐显现的新兴市场。那么新兴市场

就成了有激情的用户的成长温床。

举一个最好的例子：

在30年前的音乐产业中，

有谁会说：

“好，让我们发明一种音乐形式，

专门反映那些

生活在贫民窟的无家可归的黑人

对这个世界的无奈和困惑，

通过一种很多人一开始都很难听得下去的音乐形式。

这听起来好像能火，我们行动吧。”

（大家笑）

而事实是怎样的？说唱音乐是用户自己创造的。

他们用自己的录音设备，录在自己的磁带上，

自己发行。

30年后，

说唱音乐成了流行文化的主导音乐形式――

这是永远不可能从大公司产生的。

必须来自于 ――这是第三点――

有专业精神的业余人士。

这个词组我曾经在

给伦敦的一个

叫作德莫斯的智囊公司做的一些东西里面用过，

在那里我们曾经研究过这类人，他们是业余的――

也就是说，他们是因为热爱某件事情――

但是他们想把它做到非常高的标准。

而且涉及到一系列的领域――

从软件，天文，

自然科学，

到广阔的休闲和文化领域

比如风筝冲浪，等等――

你们会发现这些人是因为热爱而想做那些事情，

但是他们想把这些事情做到极其高的水准。

他们在休闲中工作，你可以这么说。

他们非常严肃地对待他们的闲暇时间：

他们获取技能，他们投资时间，

他们使用越来越便宜的技术：不光是互联网，

照相机，设计技术，

休闲技术，冲浪板，等等。

主要由于全球化，

许多的这些设备已经便宜了很多。

消费者越有知识，受过的教育越多，

就越能够与其他人联合，

更能够一起做事情。

消费，在这种意义上说，

是他们的生产潜力的表达。

为什么，我们发现，人们会对这个有兴趣，

是因为在工作中他们感到没有充分发挥。

他们觉得他们所工作的事情好像不是他们真正在乎的，

所以他们拾掇起这类活动。

这对于

生活中一大片领域都有组织结构上的冲击。

拿天文学来作例子，

约柴已经提过的。

20年前，30年前，

只有高深的专业天文学家

才有很长大的天文望远镜来看到宇宙的远处。

在北英格兰的约德瑞•班克有一个很长大的天文望远镜，

当我还是个小孩的时候，觉得非常神奇，

因为它可以对月亮进行近距离拍摄，并且这个东西还能在轨道上移动。

并且它非常地大――绝对是一个庞然大物。

现在，6个

业余天文爱好者，通过互联网，

和多布森式数字天文望远镜

（基本上是开源的），

再用一些过去10年开发出来的光学传感器，

以及互联网――

他们就能做30年前只有约德瑞•班克才能做的事情。

所以现在天文学界，你就有了

新的生产力资源的巨大爆发。

用户也可以成为生产者。

这种现象，那么，对于我们的

组织结构的前景意味着什么？

呃，让我们来暂时想象这样一个世界，

它被分成两个阵营。

这一边，你有这个旧的传统的公司模式。

特别的人，特别的地方，

申请到专利，通过已有渠道推送到

基本上是等待着的被动的消费者。

这一边，让我们想象我们有

维基百科，Linux, 和更多的――开放的资源。

这边是开放的，这边是封闭的，

这边是新的，这边是传统的。

嗯，第一个你可以说的是，我认为肯定是

约柴已经谈到的――

这两种组织形式之间

有着非常大的冲突。

那边的那批人会尽其所能

来阻挡这种组织的成功，

因为他们受到对方的威胁。

于是就产生了对于

版权，数字版权，等等的争辩――

所有这些都是在企图扼杀，在我看来，

这种类型的组织。

我们现在正看到的是一个完全腐败的

专利和版权的概念。

本该是一种刺激发明创造的机制，

本该是一种协调知识传播的机制，

但是它们越来越被大公司

用来制造专利壁垒

来阻止发明创造。

让我给你们讲两个例子。

第一个，想象你自己走到一个风险投资商面前，

说：“我有一个非常好的点子。

我发明了这个超级棒的新程序，

比微软的Outlook 好得多了去了。

有哪一个脑袋还正常的风险投资商会给你钱来设立一个公司

来与微软，与微软的Outlook 竞争？没有人。

这就是为什么和微软的竞争肯定会来自于，

也只能是来自于，

开放源代码类型的项目。

因此，现在就有一个很有争辩力的观点，

要支持

开放资源和消费者驱动的创新，

因为它是反垄断的最有

竞争力的杠杆之一。

当然也有很权威的来自于各专业的观点。

因为这些专业人士，在这边的

这些封闭的组织之中――

他们可能是学者，他们可能是程序员，

他们可能是医生，他们可能是记者

（我以前的职业）――

他们说，“不行不行。你不能信任这边的这些人。”

当我开始进入记者行业的时候

（金融时报，20年前），

看到别人

看报纸是让我非常兴奋的。

于是你在地铁里面就有点像监视别人一样，

去看看他们是不是在阅读你写的文章。

通常他们是在看股票价格，

而你的文章所在的那一页报纸

被铺在地上，或者类似的地方，

于是你很自然就会想：“天哪，他们在干什么！

他们居然不是在阅读我写的漂亮文章！”

并且我们提供了

两个地方给用户和读者来发表东西在报纸上。

读者来信版块，在那里他们可以写一封信进来，

我们就委屈一下，把它砍一半，

然后3天之后印刷出来。

或者个人评论版块，如果他们认识编辑

（什么一起上过学啦，睡了他的老婆啦），

他们就可以在个人评论版块发表文章。

就那两个地方。

震惊，恐怖：现在读者自己想成为作家和出版商。

那不是他们的角色，他们本来是应该只看我们所写的东西的。

但是他们并不想成为记者。记者们以为

那些博客写手想成为记者，

其实他们不想，他们只想发出自己的声音。

他们想，就像吉米所说，他们想有对话，有讨论交流。

他们想成为信息流动中的一部分。

那里所发生的情况是

整个创造力领域在扩张。

于是也将产生极其严重的冲突。

但是，同时，也会有

从开放走向封闭的强烈趋势。

你们将会看到，我认为，两个关键的东西，

而它们，我认为，

将是开放资源运动要面对的两个挑战。

第一个是：

我们能依靠志愿者而生存下去吗？

如果这是如此生死攸关，

难道我们不需要它有资金来源，有组织形式，

由一个更加结构化的方式来支持？

我认为那个建立一个

信息和知识的红十字会的点子是一个非常好的点子，

但是我们真的能组织起来吗，只凭志愿者？

我们需要在公共政策

和资金赞助中做什么样的改变来使这成为可能？

比如说，英国广播电视台BBC的角色是什么，

在那个世界里面？

公共政策的角色应该是什么？

最后，我认为你们能看到的

是聪明的封闭的组织

开始逐渐走向开放。

所以，这将不是两个阵营之间的对垒，

而是在它们之间，你会发现

人们占据着各种各样的有趣的地盘。

新的组织结构模式将产生，

以奇特的方式混合着封闭和开放的特点。

它不会那么清晰和明确，不会像微软对抗Linux――

那中间将有各种各样的东西。

并且那些组织模式，将被证明，

会极其的强大有力，

而那些能理解它们的人

将非常非常成功。

让我再给你们讲最后一个例子

来说明那是什么意思。

我曾经在上海，

在一个5年前

在水稻田上面建的写字楼里面——

过去10年上海建起来的

2500栋大厦之一。

我在和这个叫作陈天桥的人一起吃晚饭。

陈天桥

在2000年开了一家互联网公司。

但没有进入互联网，保留了他的资金，

决定进入电脑游戏行业。

他运营着一家叫作盛大的公司，

现在是中国最大的电脑游戏公司。

在全中国上下共有9000台服务器，

2.5亿注册用户。

任何一个时候，都有4百万人在玩一个他的游戏。

那他雇佣了多少人

来为这么多人服务？

500个人。

呃，他怎么能只用500员工

为2.5亿人服务？

因为基本上，他并不为他们服务。

他给他们提供一个平台，

制定一些规矩，提供工具，

然后他就有点像是指挥对话，

协调他们的行动。

但是实际上，很多的内容

是用户自己创作的。

因此它就在社会团体和公司之间

建立了一种

真正非常强大的粘性。

一个最好的衡量办法：你进到一个他的游戏，

你创建一个人物

然后在游戏过程中发展它。

如果，因为某种原因，比如你的信用卡拒付，

或者其他什么原因，

你丢失了你的人物。

你有两个选择：

一个选择是：你可以创建一个新的人物，

从头再来，但是没有任何你前面那个人物的历史。

这要花费大概100美元。

或者你可以坐上飞机，飞到上海，

在盛大的办公室外面排队——

大概花费600或700美元——

然后就可以重新找回你丢失的人物，要回你的历史。

每天早上，都有600人

在他们的办公室外面排队

要找回他们的人物。

所以这就是以社团为基础的公司，

给社团提供他们能够共享的工具，

资源，和平台。

他不是开放资源，

但是它非常非常强大。

因此这是一个，我认为，

对于像我这样的

给政府部门做很多事情的人要面对的挑战之一。

如果你是一个游戏公司，

并且你有1百万玩家在玩你的游戏，

你只需要其中1%的人

是协同开发人员，贡献点子，

那么你就有一个

1万人的开发队伍。

想像一下你有英国所有在受教育的小孩，

其中1%是

教育的协同开发者。

这对于教育系统能使用的资源

会有什么样的影响？

或者如果你有国民医疗系统NHS中1%的病人

成为某种意义上的健康的协同制造者。

为什么会这样的原因——

尽管遇到所有这些力量要削弱它，

限制它，阻止它——

为什么这些开放模式还能

以极其惊人的力量继续不断显现，

是因为它们能成倍地利用我们的生产力资源。

它们能办到这一点的其中一个原因是

它们把用户变成了生产者，

把消费者变成了设计者。

非常感谢。