A nyílt újítások korszaka

E megtévesztően szenvtelen előadásban Charles Leadbeater erős bizonyítékokat vonultat föl arról, hogy az újítás ma már nem csak a profik területe. Szenvedélyes amatőrök új eszközökkel olyan termékeket és paradigmákat alkotnak, amelyekre cégek nem képesek.

Az együttműködő kreativitás szellemében

sok mindent megismétlek abból,

amiről az előző előadók már szóltak.

De ezt

kreatív együttműködésnek nevezik,

ami valójában kölcsönvétel.

Bizonyos nézőpontból foglalkozom ezzel,

mégpedig a használóknak s fogyasztóknak

a kreatív együttműködés
kibontakozó világában betöltött

szerepe alapján,

amelyről Jimmy és mások szóltak.

Kezdetnek

egyszerű kérdést teszek föl:

ki találta föl a hegyikerékpárt?

Mert a hagyományos
gazdaságelmélet azt állítaná,

hogy valószínűleg valami
nagy kerékpárgyártó cég,

amelynek nagy K+F laborja van,

amelyben új projekteken törik
a fejüket, és onnan származik.

De nem onnan származik.

A másik lehető válasz szerint

valami garázsában bütykölő
magányos zsenitől,

aki bicajok során dolgozva

egyszerre előállt a hegyikerékpárral.

De nem onnan származik.

A hegyikerékpár fiatal
használóktól származik,

nevezetesen egy
észak-kaliforniai csoporttól,

amely kínlódott a hagyományos
versenykerékpárokkal,

mint amelyet Eddy Merckx hajtott,

vagy a bátyjuk; elbűvölők voltak.

De papájuk bicajával is kínlódtak,

melynek ekkora kormánya volt, és jó nehéz.

A fiúk fogták a nagy bicajok vázát,

fölrakták rájuk
a versenybicajok sebváltóját,

motorkerékpár-féket

és még ezt-azt a hozzávaló alkatrészt.

A hegyikerékpárokat

az első három évükben tragacsnak hívták.

Csak a bringások köreiben,

főleg Észak-Kaliforniában
készítették őket.

Aztán az egyik tragacsalkatrész-importőr

üzletet látott bennük,

és nekiállt másoknak is bicajt árulni.

Aztán másik cég is megjelent, a Marin,

majd talán 10,

de talán 15 év is eltelt,

mire a nagy kerékpárgyártók

rájöttek, hogy van ebben üzlet.

30 év múlva

a hegyikerékpárok

és a tartozékaik eladása

az USA-ban a kerékpáreladások
65%-át teszi ki.

Ez 58 milliárd dollár.

E kategóriát teljesen vevők teremtették,

amelyet a hagyományos kerékpárpiac
nem teremtett volna meg,

mert nincs fogalma az igényről,

a lehetőségről:

nincs ösztönzésük innovációra.

Egy dologgal nem értek egyet,

ami elhangzott Yochai előadásában:

hogy az internet révén vált

az innováció közös valóságunkká.

Mikor az internettel ötvözzük

az efféle szenvedélyes
félprofi értelmes fogyasztót,

aki ég az újítási vágytól,

aki megkapja hozzá a kellő eszközt,

akkor áll elő az effajta robbanás

a kreatív együttműködésben.

Ezen kívül új szükséglet jelenik meg,

amelyről Jimmy beszélt;
ez újfajta szervezés,

vagy jobban mondva:

hogyan szervezzük
magunkat szervezetek nélkül?

Most ez lehetséges; nem kell szervezet,
hogy szervezettek legyünk,

hogy nagy, bonyolult
feladatokat oldjunk meg,

pl. új szoftverprogramok kidolgozása.

Ez óriási feladat

a kreativitás gondolkozásunk
szerinti kibontakoztatására.

A hagyományos nézet szerint,

amelyet a kreativitásról
még mindig vallunk

szervezetekben, államigazgatásban,

a kreativitáshoz
különleges emberek kellenek:

akik fordítva hordják a baseballsapkát,

elit helyeken tartott
efféle konferenciákra,

elit egyetemekre,
erdei és vízi K+F laborokba járnak,

tán menő színűre festett
külön szobájuk van cégeiknél;

babzsákjuk, tán fura asztali focijuk van.

Különleges emberek,
különleges helyek, különleges ötletek,

aztán az ötletek csővezetéken jutnak

a várakozó passzív fogyasztókhoz.

Igent vagy nemet mondhatnak a találmányra.

Ez a kreativitás elve.

Milyen irányvonal következik ebből,

ha valaki a kormányzatban
vagy nagyvállalatnál dolgozik?

Több különleges ember, különleges hely.

Építs kreatív városi központokat,

teremts több K+F parkot s a többi.

Tágítsd a fogyasztóhoz vezető csövet.

E nézet egyre inkább hibás.

Mindig is hibás volt,

mert a kreativitás mindig is együttműködő

és valószínűleg nagyban interaktív volt.

Egyre inkább hibás, s ennek egyik oka,

hogy a csővezetéken
az ötletek visszaáramlanak.

Visszaáramlanak a fogyasztóktól,

és gyakran megelőzik a gyártókat.

Miért?

Az egyik oka,

hogy a gyökeres újítások,

amikor ötleteinknek sok technológiára

vagy sokakra van hatásuk,

erős bizonytalanságot gerjesztenek.

Az újítás eredménye akkor a legnagyobb,

amikor a legnagyobb a bizonytalanság.

Gyökeres újítások esetén

gyakorta bizonytalan az alkalmazhatóságuk.

A telefon egész történetét

bizonytalanság kíséri.

Az első vezetékes telefonok idején

föltalálóik azt hitték,

hogy a nagy londoni színházak előadásait

hallgatják majd rajtuk

az előfizetők.

Mikor a mobiltelefoncégek
az SMS-t föltalálták,

fogalmuk sem volt, mire lesz jó;

csak akkor jöttek rá, mikor a technika

serdülők kezébe került:

ők találták ki, mire alkalmas.

Tehát minél gyökeresebb az újítás,

annál több a bizonytalanság,

használatához annál több újítás kell,

hogy a technika rendeltetésére rájöjjünk.

Összes szabadalmunk, szabadalom-
és újításfölfogásunk

azon az elven nyugszik,

hogy az újító tudja, műve mi célt szolgál,

meg tudjuk mondani, mire való.

Az újítók egyre kevésbé képesek

e kérdésre előzetes választ adni.

A használatban derül ki,

az alkalmazókkal együttműködve.

Szívesen hisszük, hogy az újítások

valamiféle teremtés pillanatai,

születés pillanata, mikor valaki
előáll az ötletével.

Ám a kreativitás

fölhalmozó és együttműködési folyamat,

mint a Wikipédia: sokáig fejlődik.

Az alkalmazók növekvő
fontosságának másik oka,

hogy ők a nagy, leleményes
újítások forrásai.

Ha nagy, új ötletekre vadászunk,

gyakran nem a hagyományos piacokon

találkozunk velük.

Nézzünk bele a nagy cégek működésébe,

és rájövünk az okára.

Mondjuk, önök egy nagy cégnél dolgoznak.

Nyilván följebb akarnak
kerülni a ranglétrán.

Beállítanának-e ezzel az igazgatótanácsra?

"Óriási ötletem van

az egyik fejlesztés alatti termék

mellékes piacával kapcsolatban.

Olyan vevőket érint, akikkel eddig
soha nem foglalkoztunk.

Nem biztos a nagy eredmény,
de a jövőben lehet, hogy nagy lesz!"

Dehogy; bemennek, és így szólnak:

"Óriási ötletem volna
az egyik járulékos újításhoz

az egyik létező termékünket illetően,
melyet már létező csatornákon árulunk

meglévő vásárlóinknak, és kezeskedem,

hogy ebből a következő három évben
ennyi és ennyi nyereség származik."

A nagy cégek megrögzötten

múltbéli eredményeik
megerősítésére törekszenek.

Annyira beléjük habarodtak,

hogy nehéz észrevenniük az új piacokat.

Ezért a kialakuló piacok

a szenvedélyes alkalmazók táptalaja.

A legjobb példa:

ki mondta volna

30 éve a zeneiparban:

"Igen, találjunk föl egy zenei formát,

amely gettólakó nincstelen feketéknek

a világban való csalódottságát fejezi ki

zenei formán keresztül,

és amely kezdetben sokaknak
nehezen lesz hallgatható!

Nyereséges üzlet lenne, vágjunk neki!"

(Nevetés)

Mi történt? A rapzenét a tömeg teremtette.

Saját szalagjaikon,
saját rögzítő berendezéseiken;

maguk terjesztik.

30 év múltán

a rapzene a popkultúra
uralkodó zenei formája.

Nagy cégeknél soha
meg nem született volna.

A harmadik pont,

hogy félprofiknak kellett kezdeniük.

E megfogalmazást használtam

bizonyos írásaimban

a londoni Demos nevű agytrösztnél,

amikor ezeket az amatőröket kutattam –

azaz kedvtelésből csinálják –,

de magas színvonalon akarják művelni.

Számos területen,

a szoftverektől, csillagászattól,

természettudományoktól kezdve

a szabadidő és kultúra
óriási területein át,

pl. sárkányszörfben stb.

találunk olyanokat,
akik kedvtelésből tesznek valamit,

ám magas színvonalra törekszenek.

Szabadidejükben dolgoznak.

Igen komolyan veszik a szabadidejüket:

szakértelmet szereznek, időt áldoznak rá,

olcsóbbá váló technikát használnak,
nem csak az internetet:

kamerákat, tervezőtechnikát,

szabadidő-technikát, szörfdeszkát s í.t.

Főleg a globalizáció miatt

számos efféle eszköz sokkal olcsóbb lett.

Több a tájékozottabb, képzettebb vevő,

jobban kapcsolatba tudnak lépni egymással,

ügyesebben képesek
valamit együtt csinálni.

Ebben az értelemben a fogyasztás

a termelőkapacitásuk kifejeződése.

Úgy találtuk, hogy az emberek
azért érdeklődnek ezek iránt,

mert munkájuk nem nyújt kielégülést.

Úgy érzik, hogy amit tesznek,
nem igazán fontos nekik,

ezért fordulnak az efféle dolgokhoz.

Ennek óriási szervezési hatása van

az élet számos nagy területére.

Vegyük pl. a csillagászatot,

amiről Yochai már szólt.

20–30 éve

csak nagy hivatásos csillagászok

óriási távcsöveikkel
tudtak az űr mélyére látni.

Észak-Angliában van
a Jodrell Bank nevű óriástávcső.

Gyerekkoromban elképesztett,

mert holdfelvételekkor az egész
szerkezet sínen mozgott.

Hatalmas volt, borzasztó nagy.

De most interneten dolgozva

hat amatőr csillagász

digitális Dobson-távcsővel –

ami elég nyílt forrás –

némi fényérzékelővel,

melyeket az utóbbi
évtizedben fejlesztettek ki,

meg tudják tenni, amit csak
a Jodrell Bank tudott 30 éve.

A csillagászatban látható

e termelékeny új források
robbanásszerű fejlődése.

Az alkalmazók termelők is lehetnek.

Mit jelent ez

szervezési oldalról?

Képzeljünk el egy pillanatra

egy két táborra osztott világot.

Itt ez a régi, hagyományos
vállalati modell:

különleges emberek, különleges helyek;

szabadalmaztassunk,
nyomjuk le a csővezetéken

a türelmesen várakozó, tétlen vevőkhöz.

Itt meg, képzeljük el,

van Wikipédiánk, Linuxunk
meg a többi nyílt forrású eszközünk.

Ez nyitott, az zárt.

Ez új, az hagyományos.

Biztos vagyok, hogy elsőként
ugyanazt mondják,

amit Yochai említett:

a két szervezeti forma

ádáz harcban áll egymással.

Ezek az emberek minden
tőlük telhetőt megtesznek,

hogy e szervezetek sikereinek
kerékkötője legyenek,

mert rettegnek tőlük.

A viták pedig

szerzői, digitális jogokról s í.t. –

nézetem szerint,

céljuk az efféle szervezetek megfojtása.

A szabadalmak és a szerzői jog elvének

teljes lezüllését tapasztaljuk.

Ezek egykor újítások ösztönzésére,

a tudás terjesztésének
összehangolására jöttek létre,

de nagy cégek egyre inkább

"halmozott szabadalmaztatást" végeznek,

hogy innovációk létrejöttét gátolják.

Csupán két példát említek.

Az első: azt mondják
a vállalkozásitőke-befektetőnek:

"Fantasztikus ötletem van.

Föltaláltam ezt a remek programot,

amely sokkal-sokkal jobb
a Microsoft Outlooknál."

Melyik épeszű tőkés ad önnek
egy fillért is vállalkozás alapítására,

mely az Outlookkal fog versenyezni? Senki.

Ezért a Microsofttal folytatandó verseny

csak nyílt forrású projektből

jöhet létre.

Rengeteg versenyképes érv szól

a nyílt forrású

és vevő kezdeményezte
újítások fönntartása mellett,

mert ez a monopóliumok elleni

egyik legjobb versenyeszköz.

Szakmai érv is szól mellette,

hiszen zárt szervezetekben működő

szakértők,

akik lehetnek programozók,
egyetemi emberek,

orvosok, újságírók –

volt foglalkozásom –

így szólnak: "Ugyan már,
azokban nem bízhatunk."

Mikor újságírói pályámat elkezdtem:

Financial Times, 20 éve...

nagyon lelkesítő volt látni,

hogy valaki a lapot olvassa,

s belesni a metróban
a válla fölött az újságba,

hogy épp az én cikkemet olvassa.

Általában részvényárfolyamokat böngésztek,

és a cikkemet tartalmazó oldal

a földön hevert.

Bántott a dolog: "Az isten
szerelmére, mit művelnek?

Nem az én ragyogó cikkemet olvassák!"

Olvasóinknak két rovatot adtunk,

ahol hozzájárulhattak a laphoz:

az olvasói levelek oldalát,
ahová beírhattak,

mi leereszkedtünk hozzájuk,
megfeleztük leveleiket,

s három nap múlva kinyomtattuk őket.

Vagy külsős szerzők oldala,
akik ismerték a szerkesztőt,

iskolatársak voltak,
lefeküdtek a feleségével –

írhattak cikket arra az oldalra.

E két hely volt rá.

Borzalom, hogy most az olvasók
szerzők és kiadók akarnak lenni.

Nem ez a szerepük:
azt kéne olvasniuk, amit mi írunk.

De újságírók nem akarnak lenni.

Bár az újságírók ezt szokták
hinni a bloggerekről.

Szó sincs róla,
csak hallatnák a hangjukat.

Ahogy Jimmy mondta,
párbeszédet szeretnének,

be akarnak kapcsolódni
az információs folyamatba.

A kreativitás egész területe

egyre bővül.

Hatalmas küzdelem várható.

De hatalmas mozgás is

a nyílttól a zárt felé.

Szerintem két tényező lesz döntő,

mégpedig két erőpróba

a nyílt mozgalom számára.

Az első:

támaszkodhatunk-e kizárólag önkéntesekre?

Ha ez ennyire sorsdöntő,

nem kell-e sokkal szerteágazóbban

finanszíroznunk, szerveznünk
és támogatnunk őket?

Vöröskereszt létrehozása

információ és tudás céljára
fantasztikus ötlet.

De kizárólag önkéntesekre
támaszkodva megszervezhető-e?

Mely változások kellenek a közpolitikában,

finanszírozásban a megvalósításához?

Mi pl. a BBC szerepe

ebben a világban?

Mi legyen a közpolitika szerepe?

Végül, meg fogják látni,

hogy az intelligens, zárt szervezetek

egyre inkább a nyíltak felé tolódnak el.

Aligha lesz vetélkedés a két tábor között,

inkább a táborok között
érdekes helyzetek lesznek,

melyek valamelyikébe
az emberek belehelyezkednek.

Új szervezeti modellek jelennek meg,

melyek furfangosan ötvözik
a zárt és nyílt rendszereket.

Nem lesz annyira egyértelmű,
hogy Microsoft vagy Linux;

mindenféle köztes megoldások lesznek.

Az új szervezeti modellek

elképesztően hatékonyak lesznek,

és akik megértik őket,

nagyon sikeressé válnak.

Egy utolsó példát mondok arra,

mit jelent ez.

Sanghajban jártam

az egyik irodaépületben,

amelynek helyén öt éve még rizsföld volt.

A 2 500 felhőkarcoló egyikében,

amely az utóbbi 10 év alatt
épült Sanghajban,

Timothy Channel vacsoráztam.

Chan internetes vállalkozást alapított

2000-ben.

Nem szállt be az internetbe,
megtartotta a pénzét,

számítógépes játékokba fektetett be.

Shanda nevű cégét vezeti,

amely a legnagyobb kínai
számítógépes játékcég.

9 000 szervere van Kínában

és 250 millió előfizetője.

Egyidejűleg négymilliónyian
játszanak valamilyen játékot.

Hány főt alkalmaz

a kiszolgálásukra?

500 főt.

Hogy tudja 500 fővel

a 250 milliót kiszolgálni?

Nem szolgálja ki őket.

Felületet ad nekik,

bizonyos szabályokat, eszközöket

és összehangolja a beszélgetést,

összehangolja az akciót.

A tartalom zömét

maguk az alkalmazók alakítják ki.

Ez a közösség és a cég között

bizonyos összetartást hoz létre,

amely igen-igen erős.

Ennek legjobb mércéje:

elkezdünk játszani,
létrehozunk egy szereplőt,

amelyet a játék alatt fejlesztünk.

Ha valamely okból
a hitelkártyánkat nem fogadják el,

vagy bármi más gond van,

elvész a szereplőnk.

Ekkor két lehetőségünk van.

Az egyik: új szereplőt
hozunk létre a nulláról,

de a szereplő előtörténete nélkül.

Ez kb. 100 dollárba kerül.

Vagy Sanghajba repülünk,

sorban állunk a Shanda irodája előtt –

ez 6–700 dollárunkba jön –,

visszakérjük a szereplőnket
az előtörténetével együtt.

Minden reggel 600-an állnak sorban

az irodáik előtt,

hogy visszakérjék a szereplőket. (Nevetés)

Ilyenek a közösségekre épülő cégek,

amelyek eszközökkel, forrásokkal

és felületekkel látja el a játékosokat.

Nem nyílt forrásúak,

de igen-igen erősek.

Ez az egyik erőpróba

a hozzám hasonló embereknek,

akiknek sok dolguk van a kormányzattal.

Ha játékcégünk van

és egymilliónyi játékosunk,

csak 1%-ukra van szükségünk

társfejlesztőként, ötletterjesztőként,

és rögtön megjelenik

a tízezer fős fejlesztőgárdánk.

Képzeljék el, hogy az összes brit iskolás

egy százaléka

társfejlesztő lenne az oktatásban.

Mit kezdhetnénk a rendelkezésre
álló forrásokból

az oktatási rendszerrel?

Vagy ha a tb-s betegek 1%-a

valamit hozzátehetne
az egészségügyi rendszerhez?

Az ok, amiért a nyílt modellek

óriási erővel fognak előretörni –

csökkentésükre, korlátozásukra,

elfojtásukra irányuló

minden törekvés dacára –

az az, hogy megsokszorozzák
termelési erőforrásainkat.

Ennek egyik magyarázata,

hogy a használókat termelőkké,

a fogyasztókat tervezőkké változtatják.

Köszönöm szépen. (Taps)