Charles Leadbeater o inovaci

Charles Leadbeater v tomto zdánlivě obyčejném proslovu splétá jasný argument, že inovace už není jen výsadou profesionálů. Zanícení amatéři s pomocí nových nástrojů dnes vytváří produkty a příklady, které společnosti nedokážou.

Chystám se vám, v duchu společné tvořivosti,

pouze zopakovat několik bodů,

o kterých již mluvili tři lidé přede mnou,

ale udělám to --

tomuto se říká "tvořivá spolupráce",

no vlastně se tomu říká "půjčení" --

udělám to z určité perspektivy,

a sice zaměřím se na roli uživatelů a spotřebitelů

v dnešním světě

společné tvořivosti,

o které mluvil Jimmy a další.

Na začátek bych vám chtěl položit

jednoduchou otázku:

kdo vynalezl horské kolo?

Protože tradiční teorie ekonomiky by řekla:

no, horské kolo pravděpodobně vynalezla nějaká velká bicyklová společnost,

která měla velkou výzkumnou laboratoř,

ve které se vymýšlely nové projekty,

a odtamtud to je. Jenže tak to není.

Další odpověď by mohla být: přišlo to od nějakého osamělého génia

pracujícího ve své garáži,

který pracoval na různých druzích kol

a zničeho nic přišel na tohle kolo.

Nepřišlo to ani odtud. Horské kolo

přišlo od uživatelů, mladých uživatelů,

konkrétně skupiny v Severní Karolíně,

kteří byli frustrováni z tradičních závodních kol,

která byla podobná těm, na kterých jezdil Eddy Merckx,

či váš starší bratr, a byla velmi fascinující.

Ale byli také frustrováni koly, na kterých jezdil váš táta,

která měla takováto velká držadla a byla příliš těžká.

Tak vzali rámy z těchto velkých kol,

přidělali k nim přehazovačky ze závodních kol,

vzali brzdy z motocyklů

a tak nějak to namíchali z různých částí.

A během prvních asi tří až pěti let

byla horská kola známá jako "rachotiny".

A byla vyráběna jen v komunitě bikerů

především v Severní Karolíně.

A pak se jedna z firem, které dovážely součástky

pro rachotiny, rozhodla vytvořit byznys,

začala je prodávat dalším lidem

a postupně z toho vznikla další firma, Marin,

a uběhlo nějakých

10, možná 15 let

než si velké bicyklové firmy

uvědomily, že je zde trh.

O 30 let později

prodej horských kol

a vybavení pro horská kola

představuje 65 procent z prodeje kol v Americe.

To je 58 miliard dolarů.

Je to kategorie kompletně vytvořená spotřebiteli,

která by jinak v hlavním bicyklovém trhu nevznikla,

protože neviděli tu potřebu,

tu příležitost.

Neměli potřebu nic inovovat.

Jedna věc, se kterou nesouhlasím

u Yochaiovy prezentace je,

když řekl, že Internet způsobuje,

že distributivní kapacita pro inovaci ožije.

Je to spíše tak, že když zkombinujeme Internet

s těmito typy vášnivých spotřebitelů --

kteří mají znalosti, mají potřebu inovovat,

mají nástroje, chtějí --

tak získáte tuto explozi

tvořivé spolupráce.

A z toho vám vznikne potřeba pro ty věci,

o kterých mluvil Jimmy, tedy náš nový druh organizace,

či lépe řečeno:

Jak se zorganizujeme sami bez organizací?

To je nyní možné. Nepotřebujete organizaci, abyste byli organizovaní,

abyste dosáhli velkých a složitých úkolů,

jako je inovace nových softwarových programů.

Tohle je obrovská výzva

ve způsobu, jak si myslíme, že vzniká kreativita.

Tradiční pohled, stále zachovaný

ve způsobu, jak přemýšlíme o kreativitě --

v organizacích, ve vládě --

je, že kreativita je o speciálních lidech:

nosí baseballovou čepici kšiltem dozadu,

chodí na konference jako je tato, na zvláštních místech,

elitních školách, výzkumných laboratořích v lesích, pod vodou,

možná ve speciálních místnostech ve firmách, vymalovaných srandovními barvami,

znáte to, sedací pytle, možná podivný stolní fotbálek.

Speciální lidé na speciálních místech vymyslí speciální nápady,

pak máte daný proces, kterým projdou tyto nápady

až k čekajícím spotřebitelům, kteří pasivně čekají.

Ti pak řeknou k vynálezu "ano" nebo "ne".

Tohle je myšlenka kreativity.

Jaké z toho potom plyne doporučení,

pokud jste ve vládě či řídíte velkou společnost?

Více speciálních lidí, více speciálních míst.

Vytvářejte kreativní místa ve městech,

vytvářejte více výzkumných parků, atd.

Rozšiřte výrobní kapacitu ke spotřebitelům.

Myslím si, že tento pohled je stále více špatný.

Myslím si, že byl špatný vždycky,

protože kreativita byla vždycky založena na spolupráci

a zřejmě byla velmi interaktivní.

Ale je špatný čím dál více a jeden z důvodů je,

že nápady plynou tímto procesem opačným směrem.

Nápady přicházejí zpět od konzumentů

a je často mají před před výrobci.

Čím to je?

Jeden z důvodů je,

že radikální inovace,

kdy máte nápady,

které ovlivňují velké množství technologií a lidí,

jsou spojeny s velkou mírou nejistoty.

Nejvyšší výnosy z inovací jsou tam,

kde je největší nejistota.

A když máte velmi radikální inovaci,

není často úplně zřejmé, jak se dá použít.

Celá historie telefonů

je příběhem bojování s nejistotou.

Úplně první telefonní linky

chtěli jejich vynálezci

použít na to, aby lidé mohli poslouchat

živá vystoupení

z divadel v západním Londýně.

Když mobilní telefonní operátoři vymysleli SMS,

netušili vůbec, k čemu to bude.

Teprve až když se tato technologie

dostala do rukou teenagerů,

a ti přišli na to, jak to používat.

Tedy čím je inovace radikálnější,

tím větší je nejistota,

tím více se musí inovace používat,

aby se zjistilo, na co je ta technologie dobrá.

Všechny naše patenty a celý náš přístup

k patentům a vynálezům je postaven na myšlence,

že vynálezce ví, k čemu vynález je,

můžeme říct, na co to je.

Čím dál častěji tohle vynálezci

nebudou schopni dopředu říct.

Zjistí se to až používáním,

ve spolupráci s uživateli.

Rádi si představujeme vynález

jako určitý moment stvoření:

existuje moment zrození, kdy někoho napadne myšlenka.

Pravdou je, že většina tvořivosti

je dlouhodobá a týmová,

že se podobně jako Wikipedie rozvíjí delší dobu.

Druhý důvod, proč jsou uživatelé stále důležitější,

je, že jsou zdrojem velkých, narušitelských inovací.

Pokud chcete najít velké nové nápady,

je často velmi těžké je najít v hlavním proudu,

ve velkých organizacích.

Stačí se podívat do velkých organizací

a uvidíte, proč to tak je.

Řekněme, že jste ve velké korporaci.

Samozřejmě chcete stoupat po kariérním žebříčku.

Přijdete na meeting a řeknete

"Podívejte se, mám úžasný nápad

na raný produkt

na okrajovém trhu,

se zákazníky, se kterými jste nikdy dříve nejednali,

a nejsem si jistý, jak moc se to vyplatí, ale mohlo by to být v budoucnu opravdu velké"?

Ne, místo toho přijdete a řeknete

"Mám úžasný nápad na postupnou inovaci

existujícího produktu, který prodáváme přes existující kanály

existujícím uživatelům, takže vám mohu zaručit,

že z toho během následujících tří let bude takovýto zisk."

Velké korporace mají zabudovanou tendenci

rozšířit předchozí úspěch.

Jsou tím natolik nasáklí,

že je pro ně velmi obtížné odhalit

nově vznikající trhy. Tyto nové trhy jsou pak

líhništěm pro zapálené uživatele.

Nejlepší příklad:

kdo v hudebním průmyslu

by před 30 lety řekl

"Jo, pojďme vymyslet hudební žánr,

který je celý o černošských vyděděncích

v ghettech, kteří vyjadřují své rozhořčení

nad světem prostřednictvím hudby,

kterou mnoho lidí zpočátku velmi těžce poslouchá.

To zní jako jasná výhra, jdeme do toho."

(Smích)

Co se tedy stalo? Rap byl vytvořen uživateli.

Nahrávají jej na své vlastní pásky, se svým hudebním vybavením,

sami si to předávají.

O 30 let později

je rap dominantním hudebním žánrem popkultury --

a nikdy by nevzešel od velkých společností.

Musel začít -- a tohle je třetí bod --

u těchto polo profesionálů.

Tohle je fráze, kterou jsem použil

v několika věcech, které jsem dělal

s inkubátorem nápadů v Londýně jménem Demos,

kde jsme sledovali lidi, kteří jsou amatéři --

jinými slovy, dělají to, protože to milují --

ale chtějí to dělat na vysoké úrovni.

A napříč celým spektrem oborů --

od softwaru, astronomii,

přírodní vědy,

rozsáhlé oblasti koníčků a kultury,

jako je kite-surfing atd. --

najdete lidi, kteří dělají věci, protože je milují,

ale chtějí přitom dodržet vysokou úroveň kvality.

Pracují se svým koníčkem, chcete-li.

Berou své koníčky velmi vážně:

učí se dovednosti, investují čas,

používají technologii, která se zlevňuje -- není to jen Internet,

ale i foťáky, designové technologie,

různé technologie volného času, surfovací prkna atd.

Především díky globalizaci

spousta tohoto vybavení zlevnila.

Lépe informovaní spotřebitelé, vzdělanější,

schopnější se navzájem propojit,

schopnější dělat věci společně.

Spotřeba v tomto smyslu je vyjádřením

jejich produktivního potenciálu.

Zjistili jsme, že lidé se o to tolik zajímají,

protože se v práci nemohou dostatečně vyjádřit.

Necítí, že by dělali něco, co má pro ně skutečnou hodnotu,

a proto si vybírají tyto druhy aktivit.

To má velké organizační důsledky

pro mnoho oblastí života.

Vezměte si například astronomii,

kterou už Yochai zmínil.

Před 20 - 30 lety

mohli pouze profesionální astronomové

s velkými teleskopy vidět daleko do vesmíru.

V severní Anglii je jeden velký teleskop, jmenuje se Jodrell Bank,

a když jsem byl malý, bylo to úžasné,

protože když startovaly lety na měsíc, tahle věc se pohybovala po kolejích.

A bylo to obrovské -- bylo to naprosto úžasné.

Dnes, šest

amatérských astronomů, pracujících s Internetem,

s digitálními Dobsonovými dalekohledy --

které jsou více méně open source --

s několika světelnými senzory

vyvinutými v posledních 10 letech --

můžou dělat to samé, co mohl Jodrell Bank před 30 lety.

V astronomii tedy máte tenhle obrovský nárůst

nových produktivních zdrojů.

Uživatelé mohou být producenti.

Co to pak znamená

pro naši organizační strukturu?

Představte si svět,

který je dnes rozdělený na dva tábory.

Na jedné stráně máte starý, tradiční korporátní model:

speciální lidé, speciální místa,

ti to patentují a pustí to do světa

k čekajícím, pasivním konzumentům.

Na druhé straně si představme,

že je Wikipedia, Linux a další -- open source.

Tohle je otevřené, tohle je uzavřené.

Tohle je nové, tohle je tradiční.

První věc, kterou můžeme myslím si s jistotou říci,

je to, co již řekl Yochai --

existuje zde velký boj

mezi těmito dvěma formami organizace.

Tihle lidé zde udělají všechno, co budou moci,

aby zabránili těmto organizacím uspět,

protože je ohrožují.

A proto všechny debaty

o ochranné známce, digitálních právech atd. --

ty jsou podle mě jen snahou přidusit

tyto typy organizací.

Jsme svědky naprosté zkorumpovanosti

základní myšlenky patentů a ochranných známek.

Původně to měl být způsob, jak podporovat vynálezy,

způsob, jak zorganizovat šíření znalostí,

ale čím dál častěji je používán velkými společnostmi

pro vytváření houštiny patentů,

které brání inovacím.

Dám vám dva příklady.

První: představte si, že jdete požádat o rizikový kapitál

a řeknete: "Mám úžasný nápad.

Vymyslel jsem tento skvělý nový program,

který je mnohokrát lepší než Microsoft Outlook."

Který rizikový kapitalista by vám při zdravém uvažování dal peníze na vytvoření firmy,

která bude soupeřit s Microsoftem? Žádný.

Proto konkurence pro Microsoft může vzniknout jedině --

a vznikne jedině --

v podobě open source projektu.

Je zde tedy velký konkurenční spor

o udržení kapacity

pro otevřenou a spotřebiteli iniciovanou inovaci,

protože je to jedna z nejsilnějších

konkurenceschopných pák proti monopolu.

Bude zde i mnoho odborných názorů proti.

Protože odborníci,

ti v těch uzavřených organizacích --

ať už akademici, programátoři,

doktoři či novináři --

což je má bývalá profese --

řeknou: "Ne -- těm lidem nemůžete věřit."

Když jsem začal s novinařinou

před 20 lety ve Financial Times,

bylo velmi čarovné

vidět někoho číst noviny.

A chtěli jste se mu podívat přes rameno,

abyste viděli, zda si čte váš článek.

Obyčejně si četli ceny akcií

a ten kus papíru s vaším článkem

ležel na podlaze nebo něco takového,

a říkáte si "Pro pána, co to dělají!

Oni si nečtou můj skvělý článek!"

A dali jsme uživatelům, tedy čtenářům,

dvě místa, kam mohli přispět do novin:

dopisy od čtenářů, kdy nám mohli poslat dopis,

a my jsme se pak uráčili některé přijmout, zkrácené na půlku

a otiskli o tři dny později.

Nebo stránka s komentáři, když jste znali redaktora --

chodili jste s ním do školy, spali s jeho ženou --

mohli jste napsat článek na tuto stránku.

Tohle byla dvě místa.

Šok, horor: dneska chtějí být čtenáři zároveň spisovatelé a vydavatelé.

To přece není jejich role -- mají přece číst, co napíšeme.

Ale oni nechtějí být novináři. Novináři si myslí,

že blogeři chtějí být novináři,

ale oni nechtějí být novináři, chtějí jenom něco sdělit.

Chtějí, jak řekl Jimmy, navázat dialog, konverzaci.

Chtějí být součástí toku informací.

Co se ale děje je, že celá doména

tvořivosti se rozšiřuje.

Takže tady bude obrovský boj.

Ale také zde dojde k velkému posunu

z otevřeného k uzavřenému.

Myslím, že budeme svědky dvou důležitých věcí,

a těmi jsou dvě výzvy

pro otevřené hnutí.

První je:

můžeme opravdu přežít jen s dobrovolníky?

Je-li to tak kritické,

potřebujeme to platit, organizovat, podporovat

nějak více strukturovaně?

Myslím, že myšlenka vytvoření Červeného kříže

pro informace a vědění je úžasný nápad,

ale jsme to opravdu schopni zorganizovat pouze s dobrovolníky?

Jaké změny potřebujeme ve veřejných pravidlech

a financování, aby tohle bylo možné?

Jaká je například role BBC

v takovém světě?

Jaká má být role veřejných pravidel?

A konečně, myslím si, že uvidíme,

že inteligentní, uzavřené organizace

se budou čím dál více otevírat.

Nebude to souboj mezi dvěma tábory,

ale spíše mezi nimi najdete celou řadu zajímavých míst,

které lidé zaujmou.

Vzniknou nové organizační modely,

které budou různě míchat uzavřené a otevřené.

Nebude to tak jasně oddělitelné jako Microsoft versus Linux --

spousta věcí bude mezi tím.

A ty organizační modely, jak se ukazuje,

jsou velmi silné,

a lidé, kteří jim rozumí,

budou velmi úspěšní.

Dám vám poslední příklad,

co tohle znamená.

Byl jsem v Šanghaji

v kancelářské budově

postavené o pět let dříve na bývalém rýžovém poli --

v jednom z 2500 mrakodrapů,

které byly v Šanghaji v posledních 10 letech postaveny.

A večeřel jsem s člověkem jménem Timothy Chan.

Timothy Chan vytvořil Internetovou firmu

v roce 2000.

Ale nešel na Internet, nechal si peníze

a rozhodl se vytvářet počítačové hry.

Řídí společnost Shanda,

která je největším výrobcem počítačových her v Číně.

Má 9000 serverů po celé Číně

a 250 milionů uživatelů.

V každý moment hrají nějakou jeho hru čtyři miliony lidí.

Kolik lidí zaměstnává,

aby obsluhovali takovou populaci?

500 lidí.

Jak může obsluhovat

250 milionů lidí s 500 zaměstnanci?

Protože je v podstatě neobsluhuje.

Dává jím platformu.

Dá ji nějaká pravidla, dá jim nástroje

a pak tak nějak organizuje konverzaci,

organizuje akci.

Ale v reálu je většina obsahu

vytvořena samotnými uživateli.

A to vytváří určitou vazbu

mezi komunitou a firmou,

která je velmi silná.

Nejlepší ukázka tohoto: spustíte jednu z jeho her,

vytvoříte si postavu,

kterou během hry rozvíjíte.

Pokud z nějakého důvodu vaše kreditní karta odmítne platbu

či nastane nějaký jiný problém,

ztratíte svou postavu.

Máte dvě možnosti.

První možnost je, že si vytvoříte novou postavu,

úplně od začátku, ale bez nějaké historie.

To stojí asi 100 dolarů.

Nebo můžete sednout na letadlo, letět do Šanghaje,

vystát si frontu před jejich kancelářemi --

to vás přijde asi na 600, 700 dolarů --

a požádat o obnovení vaší postavy i s její historií.

Každé ráno čeká před jejich kancelářemi

asi 600 lidí,

kteří si chtějí obnovit postavu. (Smích)

Je to tedy o společnostech, které vzniknou z komunity,

které poskytnou komunitám nástroje,

zdroje, platformy, na kterých mohou sdílet.

Není to otevřené,

ale je to velmi silné.

Tohle je výzva, myslím si,

pro lidi jako já,

kteří často spolupracují s vládou.

Pokud jste herní firma

a máte milion hráčů ve vaší hře,

potřebujete jenom jedno procento z nich,

aby byli vašimi spolu vývojáři, dávali nápady,

a tím máte vývojovou sílu

deseti tisíc lidí.

Představte si, že by ze všech dětí

ve vzdělávání v Británii bylo jedno procento

spolutvůrci vzdělávání.

Co by to udělalo se zdroji dostupnými

ve vzdělávacím systému?

Nebo kdyby jedno procento pacientů

bylo v určitém smyslu spolutvůrci zdravotnictví.

Důvodem, proč --

navzdory všem snahám je zastavit,

omezit či pozdržet --

proč se tyto otevřené modely začnou objevovat

s obrovskou silou,

je, že znásobují naše produktivní zdroje.

A jedním z důvodů, proč to dělají,

je, že mění uživatele na tvůrce,

konzumenty na návrháře.

Velice Vám děkuji.