De qué forma la diversidad laboral crea equipos más innovadores

¿Son realmente las empresas diversas más innovadoras? Rocío Lorenzo y su equipo encuestó a 171 empresas para averiguarlo... y la respuesta fue un sí rotundo. En una charla que te ayudará a crear una empresa mucho más sólida, Lorenzo profundiza la información y explica de qué forma tu empresa puede comenzar a generar ideas más nuevas y creativas al aceptar la diversidad como una ventaja competitiva.

Hace 15 años,

creía que la diversidad

no era algo de lo que
me tenía que preocupar,

y por lo que solo las generaciones
más antiguas tenían que luchar.

En la universidad, éramos
50 hombres y 50 mujeres,

y a menudo, nosotras obteníamos
las mejores notas.

Así que, aunque no todo era perfecto,

las decisiones de gestión y la diversidad

eran cosas que llegarían con
el paso del tiempo, ¿no es así?

Bueno, no siempre.

Al ascender como consultora de gestión

en Europa y EE.UU.,

empecé a notar cuán frecuente

yo era la única mujer en la sala,

y cuán homogénea
seguía siendo la directiva.

Muchos de los directores que conocí
consideraban que la diversidad

era algo con que cumplir
para ser políticamente correcto,

o, en el mejor de los casos,
la decisión correcta

pero no una prioridad comercial.

En pocas palabras, ellos no creían

que la diversidad les ayudaría a lograr
sus metas más cercanas y primordiales:

alcanzar metas financieras
y lanzar un producto

metas reales que pueden medirse.

En lo personal, trabajar
con equipos heterogéneos

me resultó algo difícil
en un principio, sin embargo,

al final, logré que aportaran
ideas más nuevas y creativas.

Entonces, quise saber:

¿Son realmente más innovadoras
las empresas diversas?

¿La diversidad puede ser algo más
que un requisito que cumplir?

¿Será acaso una
ventaja competitiva verdadera?

Para averiguarlo hicimos un estudio
con la Universidad Técnica de Múnich,

en donde encuestamos a 171 empresas
de Alemania, Austria y Suiza,

y actualmente estamos expandiendo
el estudio a 1600 empresas

de otros cinco países en el mundo.

Preguntamos a dichas empresas
solo dos cosas:

cuán innovadoras y cuán diversas son.

Para medir la primera,

les preguntamos sobre
los ingresos por innovación.

El ingreso por innovación
es la ganancia que genera

los nuevos productos y servicios
vendidos en los últimos 3 años,

es decir, no les preguntamos
cuántas ideas creativas tenían,

sino más bien si dichas ideas
se traducían en productos y servicios

que hacían a la empresa
más próspera hoy y mañana.

Para medir la diversidad
evaluamos seis distintos factores:

entre ellos, el país de origen,
la edad y el género.

Al prepararnos para realizar
la encuesta en el campo,

nos sentamos con mi equipo a discutir
los resultados que esperábamos.

A decir verdad, no éramos muy optimistas.

El miembro más escéptico del equipo
creía o veía una gran posibilidad

de no lograr nada con esto.

La mayor parte tenía un enfoque prudente,

y al final adoptamos
un nuevo enfoque "solo si",

es decir, puede que encontremos un vínculo

entre la innovación y la diversidad

pero no de manera consistente...

más bien, "solo si"
se cumplen ciertos criterios

como por ejemplo, un estilo de liderazgo
lo suficientemente abierto

que permita a la gente hablar
con libertad y poder contribuir.

Dos meses después llegó la información

y los resultados convencieron
al más incrédulo del grupo.

La respuesta era un sí rotundo

sin 'quizás' ni 'peros'.

Los datos obtenidos mostraron

que las empresas más heterogéneas
son simplemente, las más innovadoras.

Ahora, hagámonos la pregunta:
¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?

o sea, ¿las empresas realmente
son más innovadoras

por tener una directiva más diversa,

o lo opuesto?

¿Cómo funciona esto?

Ahora bien, no sabemos qué tanto
es correlación y qué tanto causalidad,

pero lo que si sabemos
con certeza es que,

en nuestra muestra,
las empresas más heterogéneas

son más innovadoras,

y las empresas más innovadoras

tienen directivas
más heterogéneas, también.

Es razonable creer que
funciona en ambas direcciones:

la diversidad conduce
a la innovación y viceversa.

Cuando se publicaron los resultados,

nos vimos sorprendidos por las reacciones
que tuvieron los medios.

Obtuvimos mucha atención.

Pasó de ser algo bastante fáctico,

tal como "más mujeres, mayor innovación"

a algo más exagerado

(Risas)

como esto:

"Las amas de casa cuestan billones",

y mi favorita:

"Amas de casa matan la innovación".

Bueno, creo que no es tan
mala la publicidad, ¿no creen?

(Risas)

Luego de esa cobertura mediática,

comenzamos a recibir llamadas
de directores ejecutivos

que querían comprender mejor,

especialmente, adivinen
sobre la diversidad de género.

Suelo hacer esta pregunta
para abrir los debates:

"¿Qué opinas de la situación
actual de tu empresa?"

Una respuesta frecuente es:

"Bueno, aún no hemos logrado nada
pero ahí la llevamos".

Por ejemplo, un director me dijo:

"No estamos tan mal,

uno de los miembros de
la junta directiva es mujer".

(Risas)

Y se ríen...

(Aplausos)

Se ríen, no obstante, él tiene
algo de qué sentirse orgulloso,

porque en Alemania,

si tienes una empresa

y uno de los miembros
de la junta es mujer,

eres parte de un grupo selecto de 30

de las 100 empresas públicas más grandes.

En las 70 empresas restantes, el consejo
directivo se conforma solo por hombres

Y ni siquiera una de esas
100 empresas más cotizadas

tiene, actualmente una mujer
como directora ejecutiva.

Sin embargo, esto se debe de considerar:

las pocas mujeres que conforman
la mesa directiva,

no harán ninguna diferencia.

Los resultados muestran que
para que la diversidad de género

tenga un impacto en la innovación,

se requiere que más de 20 % de los cargos
directivos sean ocupados por mujeres.

Echemos un vistazo a los números.

Como ven, dividimos la muestra
en tres grupos,

y los resultados fueron muy sorprendentes.

solo en el grupo donde hay más del 20 %
de mujeres en cargos directivos,

solo entonces se observa un claro
incremento en los ingresos por innovación

por encima del promedio.

La experiencia y los resultados muestran
que se requiere una masa crítica

para hacer mover las cosas,

y empresas como Alibaba, JP Morgan o Apple
ya han alcanzado estos niveles.

Otra respuesta frecuente también era:

"El tiempo solucionará esto".

Entiendo perfectamente
este punto de vista,

puesto que yo también creía eso.

Ahora, volvamos a analizar esto
y revisemos los números,

tomando a Alemania por ejemplo.

Permítanme comenzar
con las buenas noticias.

El número de mujeres que
se gradúa de la universidad

y que cuenta con al menos
diez años de experiencia profesional,

ha incrementado bastante
en los últimos 20 años,

lo que significa que el grupo
de posibles candidatos mujeres

ha aumentado con el paso del tiempo

lo cual es grandioso.

Ahora bien, según mi antigua teoría,

la proporción de
mujeres directivas debió

aumentar de forma paralela, ¿no?

Veamos qué fue lo que pasó realmente.

Ni siquiera estamos cerca.

Lo cual quiere decir que
estaba muy equivocada,

es decir, que mi generación

y la suya,

la generación femenina
más preparada de todos los tiempos,

no lo hemos logrado.

No hemos logrado ganar cargos directivos
de manera significativa.

La preparación no se tradujo en liderazgo.

Me dolió darme cuenta de eso

y me hizo pensar que,

si queremos cambiar la situación,

debemos comprometernos
y hacer las cosas mejor.

Ahora bien, ¿qué se debe hacer?

Superar el 20 % de mujeres
en cargos directivos

parece una tarea que desalienta a muchas,

lo cual es entendible
debido a los antecedentes.

No obstante, es factible,

y hay muchas empresas actuales
que están progresando

y lo están haciendo exitosamente.

Como ejemplo, tomemos a
la empresa software SAP.

En el 2011, el 19% de

mujeres ocupaban cargos directivos,

sin embargo, decidieron mejorar

e hicieron lo que se hace
en cualquier otra área de negocios

donde se quiere mejorar

Se establecieron como meta
alcanzar el 25 % para el 2017,

la cual ya lograron este año.

Tales metas los volvía más creativos
en la formación de directivos

y en el acceso a nuevas fuentes
de reclutamiento.

Su nueva meta para el 2022 es que el 30 %
de cargos directivos los ocupen mujeres.

La experiencia muestra
que se puede lograr,

y al final,

todo depende de dos decisiones
que muchos de nosotros

tomamos cada día en cada empresa:

a quién contrato, y a quién
capacito y promuevo.

No tengo nada contra
los programas para las mujeres,

redes de contacto, tutorías
y capacitaciones.

Todas son buenas.

Sin embargo, estas son
las dos decisiones

que al final envían la señal
de cambio más poderosa

en cualquier empresa.

Ahora bien, nunca dije que
era una defensora de la diversidad.

Soy una asesora financiera.

No obstante, mi objetivo actual
es cambiar la cara del liderazgo:

hacerlo más diverso...

y no para que los directores
marquen una casilla

y sientan que han cumplido
con un requisito

o que han sido políticamente correctos.

Sino para que entiendan

que la diversidad hace a su empresa

más innovadora y más exitosa.

Que al aceptar la diversificación
y la pluralidad de talentos,

ofrecemos a todos
una verdadera oportunidad.

Gracias. Muchas gracias.

(Aplausos)