Làm thế nào để quản lý tính sáng tạo tập thể
-
0:00 - 0:02Tôi phải thú nhận rằng
-
0:02 - 0:03Tôi là một giáo sư kinh tế
-
0:03 - 0:06có mong muốn giúp đỡ người khác
học cách lãnh đạo -
0:06 - 0:07Nhưng gần đây tôi nhận ra rằng
-
0:07 - 0:10cách mà chúng ta vẫn thường định nghĩa
khả năng lãnh đạo tốt -
0:10 - 0:14không còn phù hợp với
cuộc cách mạng hiện đại ngày nay nữa -
0:14 - 0:15Là một nhà nhân chủng học,
-
0:15 - 0:17Tôi sử dụng phương pháp luận riêng
-
0:17 - 0:19để hiểu được những vấn đề
mà bản thân quan tâm -
0:19 - 0:21Do đó tôi cùng 3 đồng nghiệp
cùng chí hướng -
0:21 - 0:25đã dành gần một thập kỷ
quan sát một cách kỹ lưỡng -
0:25 - 0:28những nhà lãnh đạo lỗi lạc
của cuộc cách mạng này -
0:28 - 0:30Chúng tôi nghiên cứu 16 người
cả nam lẫn nữ -
0:30 - 0:32ở bảy quốc gia trên toàn thế giới
-
0:32 - 0:35hiện đang làm việc trong
12 lĩnh vực khác nhau. -
0:35 - 0:38Tổng cộng, chúng tôi đã mất hàng trăm giờ
để nghiên cứu thực tế -
0:38 - 0:41trực tiếp quan sát
hoạt động của những vị lãnh đạo này. -
0:41 - 0:45Chúng tôi đã tổng hợp nhiều ghi chú
-
0:45 - 0:48giúp phân tích và tìm ra
cách làm của họ. -
0:48 - 0:50Và kết luận là?
-
0:50 - 0:53Nếu chúng ta muốn xây dựng
những tổ chức có thể đổi mới từng ngày -
0:53 - 0:57nhất định chúng ta phải bỏ đi
những quan niệm cũ về lãnh đạo -
0:57 - 1:00Lãnh đạo sự sáng tạo
không phải là việc đưa ra tầm nhìn -
1:00 - 1:03và truyền cảm hứng
cho người khác thực hiện nó. -
1:03 - 1:05Thế nhưng đổi mới có nghĩa là gì?
-
1:05 - 1:08Đổi mới có nghĩa là bất cứ điều gì
mới mẻ và hữu ích. -
1:08 - 1:10Nó có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ.
-
1:10 - 1:13Cũng có thể là một quy trình
hoặc phương pháp tổ chức. -
1:13 - 1:15Nó có thể có tác động dần dần
cũng có thể là bước tiến lớn. -
1:15 - 1:17Ta có một định nghĩa tổng quát.
-
1:17 - 1:20Các bạn có nhận ra người này?
-
1:20 - 1:23Hãy giơ tay lên.
-
1:23 - 1:26Hãy giơ tay lên nếu bạn biết đây là ai.
-
1:30 - 1:33Vậy những gương mặt thân quen này thì sao?
-
1:33 - 1:35(Tiếng cười)
-
1:35 - 1:36Từ những cánh tay này,
-
1:36 - 1:38có vẻ như đa số các bạn
đã từng xem phim của Pixar -
1:38 - 1:41nhưng rất ít người nhận ra Ed Catmull
-
1:41 - 1:44nhà sáng lập và là CEO của Pixar
-
1:44 - 1:47một trong những công ty
tôi có vinh dự được nghiên cứu. -
1:47 - 1:49Tôi đến trụ sở Pixar lần đầu vào năm 2005
-
1:49 - 1:51khi họ đang thực hiện "Rattatouille"
-
1:51 - 1:55một bộ phim thú vị về một chú chuột
trở thành đầu bếp thượng hạng -
1:55 - 1:58Ngày nay các bộ phim dựng từ máy tính
đã trở thành xu hướng phổ biến. -
1:58 - 2:01nhưng Ed và các đồng nghiệp
đã mất gần 20 năm trời -
2:01 - 2:05để tạo ra một bộ phim đầu tiên như thế.
-
2:05 - 2:08Trong vòng 20 năm qua,
họ đã sản xuất 14 bộ phim -
2:08 - 2:11Tôi đã nói ở Pixar và
tôi cũng muốn nói với các bạn rằng -
2:11 - 2:14bộ phim thứ 15 chắc chắn sẽ thành công.
-
2:14 - 2:16Khi nghĩ về sự đổi mới,
-
2:16 - 2:20chúng ta thường chỉ nghĩ đến Anh-xtanh
và khoảnh khắc "Aha!" của ông. -
2:20 - 2:22Nhưng chỉ là thần thoại thôi.
-
2:22 - 2:25Đổi mới không phải là cuộc chơi
của một thiên tài -
2:25 - 2:28mà là của một tập hợp các thiên tài.
-
2:28 - 2:32Chúng ta hãy thử suy nghĩ một chút
về những gì làm nên một bộ phim Pixar. -
2:32 - 2:38Không một thiên tài
hay tia sáng bất ngờ nào tạo nên chúng. -
2:38 - 2:42Ngược lại, 250 con người đã phải làm việc
trong suốt 4 đến 5 năm, -
2:42 - 2:44để hoàn thành một trong số đó.
-
2:44 - 2:46Để giúp chúng ta
hiểu về quá trình sản xuất phim, -
2:46 - 2:50một nhân viên trong đoàn làm phim
đã vẽ một sơ đồ như các bạn thấy -
2:50 - 2:51Anh ấy miễn cưỡng vẽ
-
2:51 - 2:56bởi vì đó là một quy trình nghiêm ngặt
bao gồm nhiều chuỗi các bước -
2:56 - 2:58được thực hiện bởi các nhóm kín.
-
2:58 - 3:02Dù đã vẽ rất nhiều mũi tên, anh vẫn nghĩ
sơ đồ này chưa thực sự làm bạn hiểu. -
3:02 - 3:07nó tương tác, bổ sung cho nhau
và rối rắm như thế nào. -
3:07 - 3:12Qua việc làm phim ở Pixar,
câu chuyện dần hé mở. -
3:13 - 3:15Vậy hãy suy nghĩ về nó.
-
3:15 - 3:17Một số cảnh thường trôi qua rất nhanh.
-
3:17 - 3:20Và không phải tất cả chúng
đều theo thứ tự. -
3:20 - 3:22Điều đó phụ thuộc vào
độ hóc búa của thử thách -
3:22 - 3:27mà họ phải đối mặt
trong từng cảnh quay cụ thể. -
3:27 - 3:29Vậy nếu bạn nghĩ đến cảnh đó trong "Up"
-
3:29 - 3:32khi cậu bé đưa miếng sô-cô-la cho chú chim
-
3:32 - 3:3810 giây đó khiến một nhà làm phim
mất gần 6 tháng để hoàn thành -
3:38 - 3:40Một điều nữa về phim của Pixar
-
3:40 - 3:42đó là không một phần nào
được xem là hoàn chỉnh -
3:42 - 3:44cho đến khi sản phẩm cuối cùng ra mắt.
-
3:44 - 3:49Trong lúc sản xuất bộ phim,
một họa sĩ đã vẽ một nhân vật -
3:49 - 3:53có lông mày cong
để thể hiện tính cách tinh nghịch. -
3:53 - 3:56Khi đạo diễn thấy bức vẽ này,
ông nghĩ rằng nó thật tuyệt. -
3:56 - 3:57Nó thật đẹp, nhưng ông lại nói
-
3:57 - 4:00"Anh phải bỏ nó đi, nó
không phù hợp với nhân vật." -
4:00 - 4:02Hai tuần sau, đạo diễn trở lại và nói,
-
4:02 - 4:05"Anh có thể cho chúng vào vài giây."
-
4:05 - 4:08Bởi vì người họa sĩ đã được phép chia sẻ
-
4:08 - 4:11sự thiên tài của anh ta,
-
4:11 - 4:14anh đã có thể giúp cho người đạo diễn
cảm nhận lại nhân vật -
4:14 - 4:19theo một cách tinh tế và quan trọng,
điều này đã giúp phát triển câu chuyện. -
4:19 - 4:23Chúng ta biết rằng,
cốt lõi của sự đổi mới là một nghịch lý. -
4:23 - 4:27Bạn sẽ phải khám phá khả năng
và niềm đam mê của nhiều người -
4:27 - 4:32và bạn cần phải tận dụng chúng
vào một công việc thực sự có ích. -
4:32 - 4:34Đổi mới là một hành trình.
-
4:34 - 4:37Đó là một loại hình giải quyết vấn đề
theo cách tập thể -
4:37 - 4:40thường xuất hiện
giữa những người có chuyên môn -
4:40 - 4:42và quan điểm khác nhau
-
4:42 - 4:44Những sự đổi mới thường hiếm khi bộc phát
-
4:44 - 4:46Như chúng ta thường biết
-
4:46 - 4:49chúng thường là kết quả
của thử nghiệm và thất bại. -
4:49 - 4:53Vô vàn những khởi đầu gian nan,
những lần bước hụt và cả những lỗi lầm. -
4:53 - 4:56Công việc mới mẻ có thể rất hấp dẫn
-
4:56 - 5:02nhưng cũng có thể trở nên vô cùng đáng sợ.
-
5:02 - 5:07Cho nên khi chúng ta phân tích
tại sao Pixar lại có thể làm được như vậy. -
5:07 - 5:12chúng ta cũng phải tự hỏi mình rằng:
"Điều gì đang xảy ra ở đây?" -
5:12 - 5:15Hẳn là trong lịch sử thế giới nói chung
và Hollywood nói riêng -
5:15 - 5:18có đầy rẫy những đoàn làm phim
toàn ngôi sao nhưng vẫn thất bại. -
5:18 - 5:20Phần lớn những thất bại đó
-
5:20 - 5:25là do có quá nhiều ngôi sao
như một căn bếp có thừa đầu bếp vậy. -
5:25 - 5:29Vậy tại sao Pixar,
với tất cả những đầu bếp của họ, -
5:29 - 5:33có thể gặt hái thành công liên tiếp
như vậy? -
5:33 - 5:36Khi chúng tôi nghiên cứu
về một Ngân hàng Hồi giáo ở Dubai -
5:36 - 5:41hay một nhãn hàng cao cấp ở Hàn Quốc,
một doanh nghiệp xã hội ở châu Phi -
5:41 - 5:43chúng tôi nhận thấy
những tổ chức sáng tạo -
5:43 - 5:46là những tập thể hội tụ ba yếu tố sau
-
5:46 - 5:51cọ xát để sáng tạo, sáng tạo nhanh nhẹn
và kiên quyết sáng tạo -
5:51 - 5:56Cọ xát để sáng tạo là có thể tạo ra
một thị trường dồi dào các ý tưởng -
5:56 - 5:58thông qua tranh luận và đối thoại.
-
5:58 - 6:01Trong các tổ chức sáng tạo,
họ nhấn mạnh những sự khác biệt -
6:01 - 6:02chứ không phớt lờ chúng.
-
6:02 - 6:05Cọ xát để sáng tạo
không có nghĩa là tập động não, -
6:05 - 6:07khi mà người ta trì hoãn việc đánh giá.
-
6:07 - 6:11Không, họ biết tạo ra các cuộc tranh luận
nhưng mang tính xây dựng cao -
6:11 - 6:15để đề xuất một loạt
các phương án khác nhau. -
6:15 - 6:17Các cá nhân trong những tổ chức sáng tạo
-
6:17 - 6:21học được cách đặt câu hỏi,
chủ động lắng nghe, và còn gì nữa không? -
6:21 - 6:24Họ còn học cách bênh vực
quan điểm của mình. -
6:24 - 6:28Họ hiểu rằng đổi mới sẽ gần như
không thể thực hiện -
6:28 - 6:31nếu bạn có nhiều ý kiến và mâu thuẫn.
-
6:32 - 6:37Sáng tạo nhanh nhẹn là khả năng kiểm tra
và chọn lọc từ ngân hàng ý tưởng đó -
6:37 - 6:40bằng việc xem xét và đánh giá nhanh chóng.
-
6:40 - 6:42Đó là động lực khám phá sẽ giúp bạn
-
6:42 - 6:45hành động theo cách của mình
chứ không phải chỉ lên kế hoạch. -
6:45 - 6:49Đó là cách nghĩ mô phỏng
sẽ giúp bạn có một sự kết hợp tuyệt vời -
6:49 - 6:52giữa một phương pháp nghiên cứu khoa học
và một quá trình làm nghệ thuật. -
6:52 - 6:57Đó là việc thực hiện một chuỗi thí nghiệm
chứ không phải thử nghiệm. -
6:57 - 6:59Thí nghiệm liên quan đến học tập.
-
6:59 - 7:00Khi bạn đạt kết quả không tốt,
-
7:00 - 7:03bạn sẽ vẫn học được điều cần học.
-
7:03 - 7:06Thử nghiệm thì liên quan đến
tính đúng sai. -
7:06 - 7:10Khi thử nghiệm không có kết quả,
người ta sẽ đổ lỗi cho ai hoặc cái gì đó. -
7:10 - 7:13Yếu tố cuối cùng là kiên quyết sáng tạo.
-
7:13 - 7:15Đây là vấn đề đưa ra quyết định
-
7:15 - 7:19bằng cách kết hợp được những ý kiến,
kể cả chúng có trái ngược nhau -
7:19 - 7:21tái tạo chúng trong những tổ hợp mới
-
7:21 - 7:24để đưa ra một giải pháp mới
và thực sự giúp ích. -
7:24 - 7:28Khi nhìn vào các tổ chức sáng tạo,
chúng ta thấy rằng họ luôn có mâu thuẫn. -
7:28 - 7:30Họ không thỏa hiệp.
-
7:30 - 7:34Họ không để một nhóm
hay một cá nhân nào lấn át, -
7:34 - 7:38kể cả khi người đó là ông chủ
hay một chuyên gia -
7:38 - 7:40Thay vào đó, họ đã và đang phát huy
-
7:40 - 7:43một quy trình đưa ra quyết định
kiên nhẫn và tổng quát hơn -
7:43 - 7:47điều này tạo ra những giải pháp tổng hợp
-
7:47 - 7:50chứ không chỉ đơn thuần
là một trong số các giải pháp. -
7:50 - 7:54Ba yếu tố này giúp ta hiểu được tại sao
-
7:54 - 7:58Pixar lại có thể đạt được
những thành công như vậy. -
7:58 - 8:00Để tôi cho các bạn một ví dụ khác,
-
8:00 - 8:03đó là đội kỹ thuật của Google
-
8:03 - 8:06Nhóm kỹ thuật của Google là nhóm
-
8:06 - 8:10chịu trách nhiệm trong việc giữ trang web
hoạt động liên tục 24/7. -
8:10 - 8:13Vậy nên khi Google sắp sửa
giới thiệu Gmail và YouTube -
8:13 - 8:17họ biết rằng cơ sở dữ liệu của mình
không đủ lớn. -
8:17 - 8:21Người đứng đầu nhóm kỹ sư lúc bấy giờ
-
8:21 - 8:23tên là Bill Coughran.
-
8:23 - 8:27Bill cùng với ban điều hành, những người
được anh xem là trợ thủ đắc lực -
8:27 - 8:31đã phải tìm ra cách giải quyết tình hình.
-
8:31 - 8:33Họ đã suy nghĩ về điều này.
-
8:33 - 8:36Thay vì thành lập một nhóm mới
để thực hiện nhiệm vụ này -
8:36 - 8:41họ đã quyết định để các nhóm tự đưa ra
-
8:41 - 8:42các phương án khác nhau.
-
8:42 - 8:45Hai nhóm một gộp vào với nhau.
-
8:45 - 8:48Một nhóm tên là Bàn Lớn
-
8:48 - 8:52và nhóm còn lại tên là
Tái Thiết Từ Đống Đổ Nát -
8:52 - 8:55Bàn Lớn đề nghị tiếp tục phát triển
hệ thống hiện tại. -
8:55 - 8:59Tái Thiết đề nghị đã đến lúc
nên có một hệ thống mới. -
8:59 - 9:03Hai nhóm được cho phép làm việc độc lập
-
9:03 - 9:05theo phương pháp của mình.
-
9:05 - 9:08Trong bản bản cáo kỹ thuật,
Bill mô tả vai trò của mình -
9:08 - 9:13là "đem sự thẳng thắn
vào quá trình làm việc bằng tranh luận" -
9:13 - 9:17Ngay sau đó, cả hai đội được khuyến khích
xây dựng các mô hình mẫu -
9:17 - 9:20đưa chúng vào thực tế sử dụng
và tự mình khám phá -
9:20 - 9:23những điểm mạnh và điểm yếu
trong phương pháp của mình. -
9:23 - 9:26Khi nhóm Tái Thiết trình bày
về mô hình của mình -
9:26 - 9:29chuông báo thức có thể đổ vào lúc nửa đêm
-
9:29 - 9:31nếu có bất cứ vấn đề gì với trang web
-
9:31 - 9:36họ đã biết tường tận
những hạn chế của mô hình mình tạo ra. -
9:36 - 9:39Và yêu cầu cấp thiết đặt ra là
cần một giải pháp -
9:39 - 9:42cũng như bởi vì lúc này dữ liệu,
hay bằng chứng, đã bắt đầu xuất hiện -
9:42 - 9:46mọi người dần nhận ra rằng
giải pháp của nhóm Bàn Lớn -
9:46 - 9:48mới là phương án tối ưu lúc này.
-
9:48 - 9:50Vậy nên họ đã chọn giải pháp đó.
-
9:50 - 9:53Nhưng để đảm bảo rằng họ không bỏ qua
-
9:53 - 9:55cống hiến của đội Tái Thiết
-
9:55 - 9:58Bill đã mời hai thành viên của nhóm này
gia nhập một đội khác -
9:58 - 10:01chuẩn bị làm việc với một hệ thống mới.
-
10:01 - 10:05Toàn bộ quá trình này kéo dài gần hai năm,
-
10:05 - 10:09nhưng tôi được biết rằng
họ đều đã làm việc không ngừng nghỉ -
10:09 - 10:13Khi bắt đầu dự án này,
một trong các kĩ sư đến gặp Bill và nói, -
10:13 - 10:16"Chúng tôi đều quá bận rộn
-
10:16 - 10:18để mà thực hiện song song các thử nghiệm"
-
10:18 - 10:21Nhưng khi quá trình kết thúc,
anh ta dần hiểu ra rằng -
10:21 - 10:25cần phải để những con người tài năng
bộc lộ niềm đam mê của họ. -
10:25 - 10:29Anh ta thừa nhận: "Nếu anh bắt chúng tôi
làm việc trong cùng một đội, -
10:29 - 10:32có lẽ chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào việc
chứng minh ai đúng, ai sai -
10:32 - 10:38chứ không phải là việc tìm hiểu
và tìm ra điều gì là tốt nhất cho Google" -
10:38 - 10:42Vậy tại sao Pixar và Google lại có thể
đổi mới liên tục như vậy? -
10:42 - 10:45Đó là bởi vì họ kiểm soát được
những yếu tố cần thiết cho điều đó. -
10:45 - 10:48Họ biết cách hợp tác giải quyết vấn đề
-
10:48 - 10:50Họ biết cách học hỏi từ đam mê khám phá
-
10:50 - 10:52và họ biết cách tổng hợp
trong việc đưa ra quyết định. -
10:52 - 10:56Một vài người trong số các bạn ngồi đây
có thể sẽ nghĩ thầm rằng, -
10:56 - 10:59"Chúng tôi không biết cách
làm như thế với tổ chức của mình. -
10:59 - 11:01Vậy thì tại sao họ lại làm được ở Pixar,
-
11:01 - 11:05hay Google?
-
11:05 - 11:07Rất nhiều người từng làm việc cho Bill
nói rằng -
11:07 - 11:13trong suy nghĩ của họ, Bill là một trong
những đầu tàu giỏi nhất ở Silicon, -
11:13 - 11:18chúng tôi hoàn toàn đồng ý với điều này,
Bill quả thực là một thiên tài. -
11:18 - 11:21Phong cách lãnh đạo
là một món nước sốt bí mật -
11:21 - 11:23Nhưng đó là một cách lãnh đạo khác,
-
11:23 - 11:28không phải là điều mà ta thường nghĩ đến
khi nhắc về tài lãnh đạo. -
11:28 - 11:31Một trong những nhà lãnh đạo
mà tôi từng được gặp -
11:31 - 11:34"Linda, tôi không đọc sách về lãnh đạo.
-
11:34 - 11:37Chúng chỉ làm tôi cảm thấy
mình thật tệ. (Tiếng cười) -
11:37 - 11:40"Chương đầu tiên viết rằng
tôi cần phải vạch ra một tầm nhìn -
11:40 - 11:44Nhưng nếu cố gắng làm điều gì đó mới mẻ,
tôi sẽ không nhận được câu trả lời. -
11:44 - 11:46Tôi không biết về hướng đi của chúng tôi
-
11:46 - 11:50và tôi thậm chí còn không biết
làm thế nào để đến được đó." -
11:50 - 11:52Hẳn trong một số trường hợp
các lãnh đạo có tầm nhìn -
11:52 - 11:54là điều vô cùng cần thiết.
-
11:54 - 11:58Nhưng nếu chúng ta muốn xây dựng
những tổ chức có thể thay đổi liên tục -
11:58 - 12:02chúng ta cần phải thay đổi quan niệm
thông thường về cách lãnh đạo. -
12:02 - 12:06Đổi mới trong phong cách lãnh đạo
là tạo ra không gian -
12:06 - 12:09nơi mọi người sẵn lòng
và có thể làm việc vất vả -
12:09 - 12:11để giải quyết vấn đề theo hướng mới.
-
12:11 - 12:15Về điểm này, có thể một vài người
sẽ phân vân tự hỏi, -
12:15 - 12:18"Vậy thật ra lãnh đạo là như thế nào?
-
12:18 - 12:22Ở Pixar, mọi người đều hiểu rằng
đỏi mới giống như một ngôi làng. -
12:22 - 12:26Các nhà lãnh đạo tập trung
vào việc xây dựng cộng đồng -
12:26 - 12:28và xây dựng 3 yếu tố cần thiết.
-
12:28 - 12:30Họ định nghĩa lãnh đạo như thế nào?
-
12:30 - 12:33Họ cho rằng lãnh đạo
là tạo ra một thế giới -
12:33 - 12:35mà ở đó mọi người muốn mình thuộc về nó.
-
12:35 - 12:37Vậy kiểu thế giới nào mà
mọi người sẽ muốn ở Pixar? -
12:37 - 12:39Đó là nơi bạn sống trong những giới hạn.
-
12:39 - 12:42Vậy họ tập trung thời gian
vào những thứ gì? -
12:42 - 12:43Không phải để vẽ ra tầm nhìn.
-
12:43 - 12:45Thay vào đó
họ dành thời gian nghĩ về việc -
12:45 - 12:50"Làm thế nào để thiết kế một trường quay
mang cảm giác như một quảng trường -
12:50 - 12:52để mọi người có thể tương tác với nhau?"
-
12:52 - 12:56Hãy tạo ra một chính sách cho phép
bất cả mọi người, bất kể họ là ai -
12:56 - 12:58đều được gửi thư cho giám đốc
-
12:58 - 13:01nói về cảm nhận của họ
về một bộ phim nào đó. -
13:01 - 13:03Vậy chúng ta có thể làm gì để đảm bảo rằng
-
13:03 - 13:06tất cả những tiếng nói dù là nhỏ bé nhất
trong tổ chức của mình -
13:06 - 13:08vang lên và được lắng nghe?
-
13:08 - 13:12Và, cuối cùng là hãy ghi nhận
công trạng của người khác thật thoải mái. -
13:12 - 13:15Không biết bạn có bao giờ
chú ý đến dòng credit cuối phim Pixar chưa -
13:15 - 13:18nhưng những đứa bé chào đời
trong lúc sản xuất cũng có tên ở đó. -
13:18 - 13:20(Tiếng cười)
-
13:20 - 13:23Vậy Bill nghĩ thế nào về vai trò của ông?
-
13:23 - 13:26Bill nói rằng "Tôi lãnh đạo
một tổ chức tình nguyện" -
13:26 - 13:30Những con người tài năng
không muốn đi theo tôi dù là bất cứ đâu. -
13:30 - 13:34Họ muốn cùng tôi tạo nên tương lai.
-
13:34 - 13:36Công việc của tôi là nuôi dưỡng rễ cây
-
13:36 - 13:40và không để nó thoái hóa trong hỗn loạn.
-
13:40 - 13:41Ông thấy như thế nào về nó?
-
13:41 - 13:44"Tôi là một hình mẫu,
Tôi là chất keo kết dính. -
13:44 - 13:46Tôi là người kết nối,
là người tập hợp các quan điểm. -
13:46 - 13:49Nhưng tôi không bao giờ điều khiển chúng."
-
13:49 - 13:51Vậy lời khuyên nào cho bạn?
-
13:51 - 13:53Hãy tuyển dụng những người
tranh luận với bạn. -
13:53 - 13:55Và, đoán xem điều gì nữa?
-
13:55 - 13:58Đôi khi điều tốt nhất là bạn nên cố tình
mờ nhạt hơn người khác. -
13:59 - 14:01Một vài người ở đây có thể sẽ tự hỏi
-
14:01 - 14:03những người này đang nghĩ gì vậy?
-
14:03 - 14:04Họ đang nghĩ rằng,
-
14:04 - 14:07"Tôi không phải người có tầm nhìn,
hay kẻ kiến thiết xã hội. -
14:07 - 14:10Tôi chỉ đang tạo ra một không gian
cho mọi người có thể và sẵn sàng -
14:10 - 14:14chia sẻ cũng như kết hợp tài năng
và đam mê. -
14:14 - 14:17Nếu bất cứ ai ở đây lo lắng rằng
bạn không làm ở Pixar, -
14:17 - 14:19hay Google,
-
14:19 - 14:21tôi muốn nói rằng
bạn vẫn có thể làm điều tương tự. -
14:21 - 14:23Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều tổ chức
-
14:23 - 14:25những công ty không giống
những gì bạn hay nghĩ -
14:25 - 14:28nơi có rất nhiều đổi mới diễn ra.
-
14:28 - 14:31Chúng tôi đã nghiên cứu
một vị cố vấn ở một công ty dược phẩm -
14:31 - 14:34người phải quyết định xem
cách khiến các luật sư -
14:34 - 14:37và 19 đối thủ của họ
cùng hợp tác và đổi mới. -
14:37 - 14:41Chúng tôi đã nghiên cứu một giám đốc
marketing một công ty sản xuất ô tô ở Đức -
14:41 - 14:44nơi mà mọi người thường nghĩ rằng
những kỹ sư thiết kế mạch -
14:44 - 14:47chứ không phải là nhà marketing
là những người được phép sáng tạo. -
14:47 - 14:51Chúng tôi cũng nghiên cứu
Vineet Nayar thuộc Tập đoàn Công nghệ HCL -
14:51 - 14:53một công ty Ấn Độ
thuê lao động nước ngoài. -
14:53 - 14:55Khi chúng tôi gặp Vineet,
-
14:55 - 14:58công ty của ông đang trở nên
không phù hợp nữa, theo như lời ông nói. -
14:58 - 15:04Chúng tôi quan sát cách ông đưa nó
trở thành một ông lớn trong ngành. -
15:05 - 15:08Cũng như nhiều công ty khác, ở HCL,
-
15:08 - 15:12các lãnh đạo đã coi vai trò của mình
là việc vạch ra phương hướng -
15:12 - 15:14và đảm bảo rằng
không ai đi chệch khỏi hướng đi đó. -
15:15 - 15:19Điều ông làm được đã nói cho họ biết rằng
đã đến thời điểm -
15:19 - 15:23họ cần nghĩ về việc xem xét lại
những gì mình cần làm -
15:23 - 15:26Bởi vì mọi người đều đang nhìn vào bạn
-
15:26 - 15:29và bạn lại không tìm thấy
sự đổi mới từ gốc rễ -
15:29 - 15:31như ở Pixar hay Google.
-
15:31 - 15:33Và họ đã bắt đầu từ điều đó.
-
15:33 - 15:37Họ ngừng việc đưa ra những câu trả lời,
hay cố gắng đưa ra giải pháp. -
15:37 - 15:40Thay vào đó, họ bắt đầu
nhìn nhận mọi người -
15:40 - 15:44từ đáy kim tự tháp, những người trẻ
-
15:44 - 15:46những người gần gũi nhất với khách hàng
-
15:46 - 15:49là nguồn gốc của sự đổi mới.
-
15:49 - 15:52Họ bắt đầu chuyển giao sự lớn mạnh
-
15:52 - 15:53của tổ chức đến mức đó.
-
15:55 - 15:59Trong ngôn ngữ của Vineet,
đây là việc đảo lộn kim tự tháp -
15:59 - 16:02để bạn có thể giải phóng
nguồn năng lượng của mọi người -
16:02 - 16:05bằng cách nới lỏng
sự quản lý đối với một số ít -
16:05 - 16:08và nâng cao chất lượng và tốc độ đổi mới.
-
16:08 - 16:11đang diễn ra ngày từng ngày.
-
16:12 - 16:15Chắc chắn, Vineet và tất cả những người
mà chúng tôi nghiên cứu -
16:15 - 16:19thực chất đều là những người có tầm nhìn.
-
16:19 - 16:23Họ chắc chắn hiểu rằng
đó không phải là vai trò của họ. -
16:23 - 16:28Vậy nên tôi nghĩ rằng
việc các bạn không nhận ra Ed cũng dễ hiểu -
16:28 - 16:33Bởi vì Ed, cũng giống như Vineet,
đều hiểu rằng vai trò của nhà lãnh đạo -
16:33 - 16:37là đặt ra hướng đi,
chứ không phải là hoàn thành chúng. -
16:37 - 16:40Nếu chúng ta
muốn có một tương lai tốt đẹp hơn, -
16:40 - 16:43và tôi ngờ rằng đó là lý do
nhiều người trong số các bạn ngồi đây -
16:43 - 16:47thì chúng ta hãy nhìn nhận lại
nhiệm vụ của mình. -
16:47 - 16:50Nhiệm vụ của chúng ta là
tạo ra một không gian -
16:50 - 16:52Nơi mà mảnh ghép thiên tài của mọi người
-
16:52 - 16:57có thể được giải phóng và tận dụng
-
16:57 - 17:00để biến thành các tác phẩm
của thiên tài tập thể. -
17:00 - 17:02Cảm ơn các bạn đã lắng nghe!
-
17:02 - 17:05(Tiếng vỗ tay)
- Title:
- Làm thế nào để quản lý tính sáng tạo tập thể
- Speaker:
- Linda Hill
- Description:
-
Đâu là chìa khóa mở ra sự sáng tạo lẩn khuất trong công việc hàng ngày của bạn, và mang đến mọi ý tưởng tuyệt vời những cơ hội để trở thành hiện thực? Giáo sư Đại học Havard Linda Hill, đồng tác giả cuốn "Thiên tài Tập thể" đã nghiên cứu một số công ty sáng tạo nhất thế giới để đi đến kết luận là một tập hợp các công cụ hữu ích giúp cho những sáng kiến tuyệt vời luôn luôn xuất hiện - từ tất cả mọi người trong công ty, không chỉ từ bọ phận sáng tạo".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Dimitra Papageorgiou approved Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Thu Hà accepted Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Hoàng Hạnh edited Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Hoàng Hạnh edited Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Hoàng Hạnh edited Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Hoàng Hạnh edited Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Hoàng Hạnh edited Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Hoàng Hạnh edited Vietnamese subtitles for How to manage for collective creativity |