Tôi phải thú nhận rằng
Tôi là một giáo sư kinh tế
có mong muốn giúp đỡ người khác học cách lãnh đạo
Nhưng gần đây tôi nhận ra rằng
cách mà chúng ta vẫn thường định nghĩa khả năng lãnh đạo tốt
không còn phù hợp với cuộc cách mạng hiện đại ngày nay nữa
Là một nhà nhân chủng học,
Tôi sử dụng phương pháp luận riêng
để hiểu được những vấn đề mà bản thân quan tâm
Do đó tôi cùng 3 đồng nghiệp cùng chí hướng
đã dành gần một thập kỷ quan sát một cách kỹ lưỡng
những nhà lãnh đạo lỗi lạc của cuộc cách mạng này
Chúng tôi nghiên cứu 16 người cả nam lẫn nữ
ở bảy quốc gia trên toàn thế giới
hiện đang làm việc trong 12 lĩnh vực khác nhau.
Tổng cộng, chúng tôi đã mất hàng trăm giờ để nghiên cứu thực tế
trực tiếp quan sát hoạt động của những vị lãnh đạo này.
Chúng tôi đã tổng hợp nhiều ghi chú
giúp phân tích và tìm ra cách làm của họ.
Và kết luận là?
Nếu chúng ta muốn xây dựng những tổ chức có thể đổi mới từng ngày
nhất định chúng ta phải bỏ đi những quan niệm cũ về lãnh đạo
Lãnh đạo sự sáng tạo không phải là việc đưa ra tầm nhìn
và truyền cảm hứng cho người khác thực hiện nó.
Thế nhưng đổi mới có nghĩa là gì?
Đổi mới có nghĩa là bất cứ điều gì mới mẻ và hữu ích.
Nó có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ.
Cũng có thể là một quy trình hoặc phương pháp tổ chức.
Nó có thể có tác động dần dần cũng có thể là bước tiến lớn.
Ta có một định nghĩa tổng quát.
Các bạn có nhận ra người này?
Hãy giơ tay lên.
Hãy giơ tay lên nếu bạn biết đây là ai.
Vậy những gương mặt thân quen này thì sao?
(Tiếng cười)
Từ những cánh tay này,
có vẻ như đa số các bạn đã từng xem phim của Pixar
nhưng rất ít người nhận ra Ed Catmull
nhà sáng lập và là CEO của Pixar
một trong những công ty tôi có vinh dự được nghiên cứu.
Tôi đến trụ sở Pixar lần đầu vào năm 2005
khi họ đang thực hiện "Rattatouille"
một bộ phim thú vị về một chú chuột trở thành đầu bếp thượng hạng
Ngày nay các bộ phim dựng từ máy tính đã trở thành xu hướng phổ biến.
nhưng Ed và các đồng nghiệp đã mất gần 20 năm trời
để tạo ra một bộ phim đầu tiên như thế.
Trong vòng 20 năm qua, họ đã sản xuất 14 bộ phim
Tôi đã nói ở Pixar và tôi cũng muốn nói với các bạn rằng
bộ phim thứ 15 chắc chắn sẽ thành công.
Khi nghĩ về sự đổi mới,
chúng ta thường chỉ nghĩ đến Anh-xtanh và khoảnh khắc "Aha!" của ông.
Nhưng chỉ là thần thoại thôi.
Đổi mới không phải là cuộc chơi của một thiên tài
mà là của một tập hợp các thiên tài.
Chúng ta hãy thử suy nghĩ một chút về những gì làm nên một bộ phim Pixar.
Không một thiên tài hay tia sáng bất ngờ nào tạo nên chúng.
Ngược lại, 250 con người đã phải làm việc trong suốt 4 đến 5 năm,
để hoàn thành một trong số đó.
Để giúp chúng ta hiểu về quá trình sản xuất phim,
một nhân viên trong đoàn làm phim đã vẽ một sơ đồ như các bạn thấy
Anh ấy miễn cưỡng vẽ
bởi vì đó là một quy trình nghiêm ngặt bao gồm nhiều chuỗi các bước
được thực hiện bởi các nhóm kín.
Dù đã vẽ rất nhiều mũi tên, anh vẫn nghĩ sơ đồ này chưa thực sự làm bạn hiểu.
nó tương tác, bổ sung cho nhau và rối rắm như thế nào.
Qua việc làm phim ở Pixar, câu chuyện dần hé mở.
Vậy hãy suy nghĩ về nó.
Một số cảnh thường trôi qua rất nhanh.
Và không phải tất cả chúng đều theo thứ tự.
Điều đó phụ thuộc vào độ hóc búa của thử thách
mà họ phải đối mặt trong từng cảnh quay cụ thể.
Vậy nếu bạn nghĩ đến cảnh đó trong "Up"
khi cậu bé đưa miếng sô-cô-la cho chú chim
10 giây đó khiến một nhà làm phim mất gần 6 tháng để hoàn thành
Một điều nữa về phim của Pixar
đó là không một phần nào được xem là hoàn chỉnh
cho đến khi sản phẩm cuối cùng ra mắt.
Trong lúc sản xuất bộ phim, một họa sĩ đã vẽ một nhân vật
có lông mày cong để thể hiện tính cách tinh nghịch.
Khi đạo diễn thấy bức vẽ này, ông nghĩ rằng nó thật tuyệt.
Nó thật đẹp, nhưng ông lại nói
"Anh phải bỏ nó đi, nó không phù hợp với nhân vật."
Hai tuần sau, đạo diễn trở lại và nói,
"Anh có thể cho chúng vào vài giây."
Bởi vì người họa sĩ đã được phép chia sẻ
sự thiên tài của anh ta,
anh đã có thể giúp cho người đạo diễn cảm nhận lại nhân vật
theo một cách tinh tế và quan trọng, điều này đã giúp phát triển câu chuyện.
Chúng ta biết rằng, cốt lõi của sự đổi mới là một nghịch lý.
Bạn sẽ phải khám phá khả năng và niềm đam mê của nhiều người
và bạn cần phải tận dụng chúng vào một công việc thực sự có ích.
Đổi mới là một hành trình.
Đó là một loại hình giải quyết vấn đề theo cách tập thể
thường xuất hiện giữa những người có chuyên môn
và quan điểm khác nhau
Những sự đổi mới thường hiếm khi bộc phát
Như chúng ta thường biết
chúng thường là kết quả của thử nghiệm và thất bại.
Vô vàn những khởi đầu gian nan, những lần bước hụt và cả những lỗi lầm.
Công việc mới mẻ có thể rất hấp dẫn
nhưng cũng có thể trở nên vô cùng đáng sợ.
Cho nên khi chúng ta phân tích tại sao Pixar lại có thể làm được như vậy.
chúng ta cũng phải tự hỏi mình rằng: "Điều gì đang xảy ra ở đây?"
Hẳn là trong lịch sử thế giới nói chung và Hollywood nói riêng
có đầy rẫy những đoàn làm phim toàn ngôi sao nhưng vẫn thất bại.
Phần lớn những thất bại đó
là do có quá nhiều ngôi sao như một căn bếp có thừa đầu bếp vậy.
Vậy tại sao Pixar, với tất cả những đầu bếp của họ,
có thể gặt hái thành công liên tiếp như vậy?
Khi chúng tôi nghiên cứu về một Ngân hàng Hồi giáo ở Dubai
hay một nhãn hàng cao cấp ở Hàn Quốc, một doanh nghiệp xã hội ở châu Phi
chúng tôi nhận thấy những tổ chức sáng tạo
là những tập thể hội tụ ba yếu tố sau
cọ xát để sáng tạo, sáng tạo nhanh nhẹn và kiên quyết sáng tạo
Cọ xát để sáng tạo là có thể tạo ra một thị trường dồi dào các ý tưởng
thông qua tranh luận và đối thoại.
Trong các tổ chức sáng tạo, họ nhấn mạnh những sự khác biệt
chứ không phớt lờ chúng.
Cọ xát để sáng tạo không có nghĩa là tập động não,
khi mà người ta trì hoãn việc đánh giá.
Không, họ biết tạo ra các cuộc tranh luận nhưng mang tính xây dựng cao
để đề xuất một loạt các phương án khác nhau.
Các cá nhân trong những tổ chức sáng tạo
học được cách đặt câu hỏi, chủ động lắng nghe, và còn gì nữa không?
Họ còn học cách bênh vực quan điểm của mình.
Họ hiểu rằng đổi mới sẽ gần như không thể thực hiện
nếu bạn có nhiều ý kiến và mâu thuẫn.
Sáng tạo nhanh nhẹn là khả năng kiểm tra và chọn lọc từ ngân hàng ý tưởng đó
bằng việc xem xét và đánh giá nhanh chóng.
Đó là động lực khám phá sẽ giúp bạn
hành động theo cách của mình chứ không phải chỉ lên kế hoạch.
Đó là cách nghĩ mô phỏng sẽ giúp bạn có một sự kết hợp tuyệt vời
giữa một phương pháp nghiên cứu khoa học và một quá trình làm nghệ thuật.
Đó là việc thực hiện một chuỗi thí nghiệm chứ không phải thử nghiệm.
Thí nghiệm liên quan đến học tập.
Khi bạn đạt kết quả không tốt,
bạn sẽ vẫn học được điều cần học.
Thử nghiệm thì liên quan đến tính đúng sai.
Khi thử nghiệm không có kết quả, người ta sẽ đổ lỗi cho ai hoặc cái gì đó.
Yếu tố cuối cùng là kiên quyết sáng tạo.
Đây là vấn đề đưa ra quyết định
bằng cách kết hợp được những ý kiến, kể cả chúng có trái ngược nhau
tái tạo chúng trong những tổ hợp mới
để đưa ra một giải pháp mới và thực sự giúp ích.
Khi nhìn vào các tổ chức sáng tạo, chúng ta thấy rằng họ luôn có mâu thuẫn.
Họ không thỏa hiệp.
Họ không để một nhóm hay một cá nhân nào lấn át,
kể cả khi người đó là ông chủ hay một chuyên gia
Thay vào đó, họ đã và đang phát huy
một quy trình đưa ra quyết định kiên nhẫn và tổng quát hơn
điều này tạo ra những giải pháp tổng hợp
chứ không chỉ đơn thuần là một trong số các giải pháp.
Ba yếu tố này giúp ta hiểu được tại sao
Pixar lại có thể đạt được những thành công như vậy.
Để tôi cho các bạn một ví dụ khác,
đó là đội kỹ thuật của Google
Nhóm kỹ thuật của Google là nhóm
chịu trách nhiệm trong việc giữ trang web hoạt động liên tục 24/7.
Vậy nên khi Google sắp sửa giới thiệu Gmail và YouTube
họ biết rằng cơ sở dữ liệu của mình không đủ lớn.
Người đứng đầu nhóm kỹ sư lúc bấy giờ
tên là Bill Coughran.
Bill cùng với ban điều hành, những người được anh xem là trợ thủ đắc lực
đã phải tìm ra cách giải quyết tình hình.
Họ đã suy nghĩ về điều này.
Thay vì thành lập một nhóm mới để thực hiện nhiệm vụ này
họ đã quyết định để các nhóm tự đưa ra
các phương án khác nhau.
Hai nhóm một gộp vào với nhau.
Một nhóm tên là Bàn Lớn
và nhóm còn lại tên là Tái Thiết Từ Đống Đổ Nát
Bàn Lớn đề nghị tiếp tục phát triển hệ thống hiện tại.
Tái Thiết đề nghị đã đến lúc nên có một hệ thống mới.
Hai nhóm được cho phép làm việc độc lập
theo phương pháp của mình.
Trong bản bản cáo kỹ thuật, Bill mô tả vai trò của mình
là "đem sự thẳng thắn vào quá trình làm việc bằng tranh luận"
Ngay sau đó, cả hai đội được khuyến khích xây dựng các mô hình mẫu
đưa chúng vào thực tế sử dụng và tự mình khám phá
những điểm mạnh và điểm yếu trong phương pháp của mình.
Khi nhóm Tái Thiết trình bày về mô hình của mình
chuông báo thức có thể đổ vào lúc nửa đêm
nếu có bất cứ vấn đề gì với trang web
họ đã biết tường tận những hạn chế của mô hình mình tạo ra.
Và yêu cầu cấp thiết đặt ra là cần một giải pháp
cũng như bởi vì lúc này dữ liệu, hay bằng chứng, đã bắt đầu xuất hiện
mọi người dần nhận ra rằng giải pháp của nhóm Bàn Lớn
mới là phương án tối ưu lúc này.
Vậy nên họ đã chọn giải pháp đó.
Nhưng để đảm bảo rằng họ không bỏ qua
cống hiến của đội Tái Thiết
Bill đã mời hai thành viên của nhóm này gia nhập một đội khác
chuẩn bị làm việc với một hệ thống mới.
Toàn bộ quá trình này kéo dài gần hai năm,
nhưng tôi được biết rằng họ đều đã làm việc không ngừng nghỉ
Khi bắt đầu dự án này, một trong các kĩ sư đến gặp Bill và nói,
"Chúng tôi đều quá bận rộn
để mà thực hiện song song các thử nghiệm"
Nhưng khi quá trình kết thúc, anh ta dần hiểu ra rằng
cần phải để những con người tài năng bộc lộ niềm đam mê của họ.
Anh ta thừa nhận: "Nếu anh bắt chúng tôi làm việc trong cùng một đội,
có lẽ chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào việc chứng minh ai đúng, ai sai
chứ không phải là việc tìm hiểu và tìm ra điều gì là tốt nhất cho Google"
Vậy tại sao Pixar và Google lại có thể đổi mới liên tục như vậy?
Đó là bởi vì họ kiểm soát được những yếu tố cần thiết cho điều đó.
Họ biết cách hợp tác giải quyết vấn đề
Họ biết cách học hỏi từ đam mê khám phá
và họ biết cách tổng hợp trong việc đưa ra quyết định.
Một vài người trong số các bạn ngồi đây có thể sẽ nghĩ thầm rằng,
"Chúng tôi không biết cách làm như thế với tổ chức của mình.
Vậy thì tại sao họ lại làm được ở Pixar,
hay Google?
Rất nhiều người từng làm việc cho Bill nói rằng
trong suy nghĩ của họ, Bill là một trong những đầu tàu giỏi nhất ở Silicon,
chúng tôi hoàn toàn đồng ý với điều này, Bill quả thực là một thiên tài.
Phong cách lãnh đạo là một món nước sốt bí mật
Nhưng đó là một cách lãnh đạo khác,
không phải là điều mà ta thường nghĩ đến khi nhắc về tài lãnh đạo.
Một trong những nhà lãnh đạo mà tôi từng được gặp
"Linda, tôi không đọc sách về lãnh đạo.
Chúng chỉ làm tôi cảm thấy mình thật tệ. (Tiếng cười)
"Chương đầu tiên viết rằng tôi cần phải vạch ra một tầm nhìn
Nhưng nếu cố gắng làm điều gì đó mới mẻ, tôi sẽ không nhận được câu trả lời.
Tôi không biết về hướng đi của chúng tôi
và tôi thậm chí còn không biết làm thế nào để đến được đó."
Hẳn trong một số trường hợp các lãnh đạo có tầm nhìn
là điều vô cùng cần thiết.
Nhưng nếu chúng ta muốn xây dựng những tổ chức có thể thay đổi liên tục
chúng ta cần phải thay đổi quan niệm thông thường về cách lãnh đạo.
Đổi mới trong phong cách lãnh đạo là tạo ra không gian
nơi mọi người sẵn lòng và có thể làm việc vất vả
để giải quyết vấn đề theo hướng mới.
Về điểm này, có thể một vài người sẽ phân vân tự hỏi,
"Vậy thật ra lãnh đạo là như thế nào?
Ở Pixar, mọi người đều hiểu rằng đỏi mới giống như một ngôi làng.
Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng cộng đồng
và xây dựng 3 yếu tố cần thiết.
Họ định nghĩa lãnh đạo như thế nào?
Họ cho rằng lãnh đạo là tạo ra một thế giới
mà ở đó mọi người muốn mình thuộc về nó.
Vậy kiểu thế giới nào mà mọi người sẽ muốn ở Pixar?
Đó là nơi bạn sống trong những giới hạn.
Vậy họ tập trung thời gian vào những thứ gì?
Không phải để vẽ ra tầm nhìn.
Thay vào đó họ dành thời gian nghĩ về việc
"Làm thế nào để thiết kế một trường quay mang cảm giác như một quảng trường
để mọi người có thể tương tác với nhau?"
Hãy tạo ra một chính sách cho phép bất cả mọi người, bất kể họ là ai
đều được gửi thư cho giám đốc
nói về cảm nhận của họ về một bộ phim nào đó.
Vậy chúng ta có thể làm gì để đảm bảo rằng
tất cả những tiếng nói dù là nhỏ bé nhất trong tổ chức của mình
vang lên và được lắng nghe?
Và, cuối cùng là hãy ghi nhận công trạng của người khác thật thoải mái.
Không biết bạn có bao giờ chú ý đến dòng credit cuối phim Pixar chưa
nhưng những đứa bé chào đời trong lúc sản xuất cũng có tên ở đó.
(Tiếng cười)
Vậy Bill nghĩ thế nào về vai trò của ông?
Bill nói rằng "Tôi lãnh đạo một tổ chức tình nguyện"
Những con người tài năng không muốn đi theo tôi dù là bất cứ đâu.
Họ muốn cùng tôi tạo nên tương lai.
Công việc của tôi là nuôi dưỡng rễ cây
và không để nó thoái hóa trong hỗn loạn.
Ông thấy như thế nào về nó?
"Tôi là một hình mẫu, Tôi là chất keo kết dính.
Tôi là người kết nối, là người tập hợp các quan điểm.
Nhưng tôi không bao giờ điều khiển chúng."
Vậy lời khuyên nào cho bạn?
Hãy tuyển dụng những người tranh luận với bạn.
Và, đoán xem điều gì nữa?
Đôi khi điều tốt nhất là bạn nên cố tình mờ nhạt hơn người khác.
Một vài người ở đây có thể sẽ tự hỏi
những người này đang nghĩ gì vậy?
Họ đang nghĩ rằng,
"Tôi không phải người có tầm nhìn, hay kẻ kiến thiết xã hội.
Tôi chỉ đang tạo ra một không gian cho mọi người có thể và sẵn sàng
chia sẻ cũng như kết hợp tài năng và đam mê.
Nếu bất cứ ai ở đây lo lắng rằng bạn không làm ở Pixar,
hay Google,
tôi muốn nói rằng bạn vẫn có thể làm điều tương tự.
Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều tổ chức
những công ty không giống những gì bạn hay nghĩ
nơi có rất nhiều đổi mới diễn ra.
Chúng tôi đã nghiên cứu một vị cố vấn ở một công ty dược phẩm
người phải quyết định xem cách khiến các luật sư
và 19 đối thủ của họ cùng hợp tác và đổi mới.
Chúng tôi đã nghiên cứu một giám đốc marketing một công ty sản xuất ô tô ở Đức
nơi mà mọi người thường nghĩ rằng những kỹ sư thiết kế mạch
chứ không phải là nhà marketing là những người được phép sáng tạo.
Chúng tôi cũng nghiên cứu Vineet Nayar thuộc Tập đoàn Công nghệ HCL
một công ty Ấn Độ thuê lao động nước ngoài.
Khi chúng tôi gặp Vineet,
công ty của ông đang trở nên không phù hợp nữa, theo như lời ông nói.
Chúng tôi quan sát cách ông đưa nó trở thành một ông lớn trong ngành.
Cũng như nhiều công ty khác, ở HCL,
các lãnh đạo đã coi vai trò của mình là việc vạch ra phương hướng
và đảm bảo rằng không ai đi chệch khỏi hướng đi đó.
Điều ông làm được đã nói cho họ biết rằng đã đến thời điểm
họ cần nghĩ về việc xem xét lại những gì mình cần làm
Bởi vì mọi người đều đang nhìn vào bạn
và bạn lại không tìm thấy sự đổi mới từ gốc rễ
như ở Pixar hay Google.
Và họ đã bắt đầu từ điều đó.
Họ ngừng việc đưa ra những câu trả lời, hay cố gắng đưa ra giải pháp.
Thay vào đó, họ bắt đầu nhìn nhận mọi người
từ đáy kim tự tháp, những người trẻ
những người gần gũi nhất với khách hàng
là nguồn gốc của sự đổi mới.
Họ bắt đầu chuyển giao sự lớn mạnh
của tổ chức đến mức đó.
Trong ngôn ngữ của Vineet, đây là việc đảo lộn kim tự tháp
để bạn có thể giải phóng nguồn năng lượng của mọi người
bằng cách nới lỏng sự quản lý đối với một số ít
và nâng cao chất lượng và tốc độ đổi mới.
đang diễn ra ngày từng ngày.
Chắc chắn, Vineet và tất cả những người mà chúng tôi nghiên cứu
thực chất đều là những người có tầm nhìn.
Họ chắc chắn hiểu rằng đó không phải là vai trò của họ.
Vậy nên tôi nghĩ rằng việc các bạn không nhận ra Ed cũng dễ hiểu
Bởi vì Ed, cũng giống như Vineet, đều hiểu rằng vai trò của nhà lãnh đạo
là đặt ra hướng đi, chứ không phải là hoàn thành chúng.
Nếu chúng ta muốn có một tương lai tốt đẹp hơn,
và tôi ngờ rằng đó là lý do nhiều người trong số các bạn ngồi đây
thì chúng ta hãy nhìn nhận lại nhiệm vụ của mình.
Nhiệm vụ của chúng ta là tạo ra một không gian
Nơi mà mảnh ghép thiên tài của mọi người
có thể được giải phóng và tận dụng
để biến thành các tác phẩm của thiên tài tập thể.
Cảm ơn các bạn đã lắng nghe!
(Tiếng vỗ tay)