La crisis del liderazgo y un nuevo camino hacia el futuro

¿Cómo debería ser el liderazgo moderno? La empresaria y excandidata presidencial islandesa Halla Tómasdóttir piensa que los líderes globales necesitan cambiar su forma de ser, o arriesgarse a volverse irrelevantes. En una conversación con la curadora Bryn Freedman, muestra cómo cualquiera puede dar un paso adelante y marcar la diferencia, incluso si todavía no tiene poder. "Hay un líder dentro de cada uno de nosotros", dice, "y nuestra labor más importante en la vida es liberar a ese líder".

Bryn Freedman:
Sigues hablando de liderazgo

como una crisis real de conformidad.

¿Puedes explicarnos que
quieres decir con eso?

¿Qué ves como una crisis de conformidad?

Halla Tómasdóttir:
Creo que es una crisis de conformidad

cuando seguimos haciendo
negocios y liderando como siempre,

la evidencia es abrumadora

de que el mundo necesita que
cambiemos nuestras formas.

Echemos un vistazo a esa evidencia.

La ciencia nos dijo que estamos
lidiando con una crisis climática,

pero el 40 % de los directores de juntas

no creen que el clima
pertenezca a las salas de juntas.

Y tenemos niños marchando
en las calles ahora,

pidiéndonos que seamos
responsables de su futuro.

Tenemos una crisis de desigualdad.

Hay chalecos amarillos
no solo en las calles de Francia,

sino por todo el mundo,

y seguimos viendo ejemplos

de empresas y otros líderes
que alimentan esa ira.

BF: ¿Cree que se están
sacando las horcas?

HT: Definitivamente,
creo que no es sostenible.

Y la razón por la que es tan difícil

para nosotros lidiar con estas
crisis complicadas e interrelacionadas

es que estamos con unos niveles
de confianza más bajos que nunca.

En GB, el 3 % de la gente
confía en su gobierno

para solucionar la crisis del Brexit,

y eso fue en diciembre.

Creo que probablemente
haya bajado desde entonces

BF: ¿Cómo cree que luce
el nuevo liderazgo?

HT: Necesitamos líderes valientes,

pero tienen que ser humildes.

Y tienen que estar guiados
por una brújula moral,

y la brújula moral es una combinación
de tener un propósito social...

ya no puedes tener tu licencia para operar

sin un propósito que
contribuya a la sociedad,

para mí, lo que ha faltado en
ese diálogo es un conjunto de principios.

No podemos definir solo por qué existimos,

tenemos que definir
cómo vamos a hacer negocios

y cómo vamos a liderar.

Para nosotros, esto tiene que ser
resolver estas crisis inminentes:

la crisis climática,

la crisis de desigualdad

y la crisis de confianza.

Así que en B Team

adoptamos la sostenibilidad, igualdad y
responsabilidad como nuestros principios.

BF: ¿Crees que toda la cuestión
de propósitos es una pose...

dicen lo que creen que
la gente quiere oír,

pero en realidad no están
haciendo cambios fundamentales

que son necesarios?

HT: Mucha gente se siente así,

y creo que hay un impulso
creciente detrás de eso.

Creo que el mundo está pidiendo
un liderazgo responsable ahora,

y cualquier líder que quiera
estar presente en el siglo XXI

necesita empezar a pensar
de forma valiente y holística

cómo van a ser parte de la solución

y no un más una pose.

Tenemos que hacerlo realidad hoy.

BF: ¿Ves a alguien por ahí
que lo esté haciendo

de manera que consideres
realmente efectiva

y tenga impacto real a largo plazo?

HT: Por suerte, tenemos
buenos líderes ahí fuera

Y solo por poner un ejemplo,

Emmanuel Faber, uno de los miembros
más nuevos de The B Team,

es el CEO de Danone,

el mayor fabricante de yogur
del mundo y gran compañía,

una verdadera empresa global.

Está tan comprometido
con la sostenibilidad

que no solo cambia las formas
de su propio negocio,

sino las toda la cadena de suministros.

Está tan comprometido con la igualdad,
que al tomar el puesto

y decir que la igualdad de género importa,

creó un equipo ejecutivo equilibrado

y dio a hombres y mujeres
igual licencia de maternidad y paternidad.

Está tan comprometido
con la sostenibilidad

que convirtió sus operaciones en
EE. UU. en una corporación B.

Muchos de Uds. quizá no sepan qué es eso,

pero es una empresa que
se hace responsable

no solo de sus beneficios, sino de
su impacto en la gente del planeta,

e informa de forma transparente
su desempeño en todo eso.

Es la mayor Corporación B del mundo.

Para mí, eso es un liderazgo
holístico y valiente,

y es realmente la visión que
todos necesitamos sostener.

BF: ¿Es eso "Back to the Future"?

Quiero decir, me pregunto,
cuando pienso en compañías...

Anheuser-Busch viene
a mi mente en EE. UU.,

una compañía de 100 años
que invirtió en su comunidad,

que dio un salario digno

antes de que terminara, ya sabes,
perdiendo y vendida.

¿Buscamos en realidad compañías que
sean ciudadanos globales y comunitarios

o es algo que ya no es útil?

HT: Puedes hacer esto por el
motivo de que es arriesgado, de hecho,

continuar sin hacer lo correcto hoy,

no puede atraer el talento adecuado,

no puede atraer compradores,

y cada vez más, no puede atraer capital.

Podrías hacerlo por riesgo,

podrías hacerlo
por oportunidad de negocios,

porque aquí es donde está el crecimiento,

por eso muchos líderes están
haciendo lo correcto.

Pero al final,

debemos preguntarnos:

"¿Por quién nos hacemos responsables?".

Y si no es por la siguiente generación

no sé por quién es.

Así que quiero dejar muy claro,

porque tendemos a pensar en el liderazgo

como solo algunos sentados
en posiciones de poder.

Para mí, el liderazgo
no es así en absoluto.

Hay un líder dentro
de cada uno de nosotros,

y nuestra labor más importante
en la vida es liberar a ese líder.

Y creo que uno de los mejores
ejemplos globales que tenemos

de alguien que no...

nadie le dio ese poder...

es la chica de 16 años
llamada Greta Thunberg.

Ella es de Suecia

y hace unos años, se volvió...

tiene Asperger,

y se apasionó por nuestra
crisis climática...

aprendiendo todo sobre ella.

Y ante la evidencia,

se sintió tan decepcionada
en su liderazgo

que empezó a hacer huelga
delante del parlamento de Suecia.

Y ahora empezó un movimiento global

y cientos y miles de escolares
están en las calles

pidiendo que nos
responsabilicemos de su futuro.

Nadie le dio esa autoridad,

y ahora habla a los líderes
del mundo, jefes de estado,

y está impactando al mundo.

Creo que cuando pensamos
en el liderazgo hoy,

no se puede definir por
aquellos en posiciones de poder

aunque tienen una responsabilidad
desproporcionalmente mayor.

Pero todos necesitamos pensar:

"¿Qué estoy haciendo?".

"¿Cómo contribuyo?".

Y necesitamos liberar a ese líder interior

y empezar a crear el impacto positivo

que el mundo está pidiendo ahora mismo.

BF: Pero tenemos tal liderazgo jerárquico.

Quiero decir, entiendo lo
que está diciendo

es bueno liberar al líder interior,

pero estas corporaciones,

la verdad, es que son
extremadamente jerárquicas.

¿Lo que hacen las empresas

es crear relaciones menos
verticales y más horizontales?

HT: Soy una gran creyente
y siempre he sido apasionada

de acabar con la brecha de género,

y creo que el liderazgo equilibrado
de género es el camino para seguir

para adoptar un estilo de liderazgo
que ha demostrado ser muy poderoso,

y ahí es cuando tanto hombres
como mujeres abrazan

tanto valores masculinos como femeninos.

Está comprobado en investigación

que ese es el estilo de
liderazgo más efectivo.

Pero pienso cada vez más en
cómo acabamos con la brecha generacional,

porque mire a esos niños
en las calles por todo el mundo,

nos están pidiendo liderar.

Kofi Annan solía decir:
"Nunca se es muy joven para dirigir".

Y luego él añadiría:

"O muy viejo para aprender".

Y creo que ahora hemos entrado en esta era

donde necesitamos la sabiduría
de aquellos con experiencia,

pero necesitamos nativos digitales
de la generación joven

para hacer de mentores tanto
como podemos ayudar

con la sabiduría de la gente mayor.

Así que es una nueva realidad,

y estas viejas formas jerárquicas
de pensar las cosas,

están cada vez más presionadas
por esta realidad.

BF: Y tu los llamas
el síndrome de la arrogancia

¿Puedes hablar sobre ello?

HT: Bueno, sí, creo que la arrogancia
es nuestro cáncer en el liderazgo.

Es cuando los líderes creen
que lo saben todo,

pueden hacer todo,
tienen todas las respuestas

y no piensan que necesitan rodearse

de gente que los hará mejores,

lo que para mí sería, en algunos casos,
más mujeres y gente joven

y gente que es diversa
y tienen diferentes opiniones en general.

El síndrome de la arrogancia
está aún presente en el liderazgo

y conocemos muchos ejemplos,

Y no necesito nombrarlos.
Y el problema con eso...

(Risas)

Sí, los conocemos: por todo el mundo,

no solo en este país.

Pero ese tipo de liderazgo
no despierta líderes en otros.

Ninguna persona,

o ningún sector tiene las soluciones
que necesitamos para encontrar

la creatividad y colaboración
que necesitamos.

El liderazgo audaz y valiente que
necesitamos para encontrar soluciones

que cruzan el gobierno, sector privado,
sociedad civil, jóvenes, mayores,

gente de todos los orígenes
uniéndose es el camino

para resolver los problemas
que tenemos frente a nosotros.

BF: ¿Ves ese tipo de liderazgo como
algo que viene de abajo hacia arriba

o de arriba hacia abajo,

o crees que una crisis nos obligará

a reexaminar todo esto?

HT: Bueno, como alguien que vivió
la crisis financiera más infame

en mi país de origen, Islandia,

espero que no necesitemos otra
para aprender o despertar.

Pero veo que no podemos escoger
lo uno o lo otro.

Tenemos que transformar
nuestra forma de liderar,

desde arriba, la sala de juntas,
los directores ejecutivos,

realmente debemos transformar eso,

pero cada vez más, lo transformaremos,

porque tenemos esos movimientos
sociales que surgen desde abajo

y en toda la sociedad.

Y las soluciones existen.

Lo único que falta es la voluntad.

Si todos encontramos la forma de
abrazar nuestra brújula moral

para descubrir por qué existimos
y cómo vamos a liderar,

y si abrazamos el valor
y la humildad en partes iguales,

cada uno de nosotros puede
ser parte de este periodo de 10 años

donde podemos transformar
dramáticamente el mundo donde vivimos,

y hacerlo justo,

y hacerlo por la humanidad
y no solo por los mercados financieros.

BF: Tenemos mucha gente aquí
que apuesto que tienen preguntas

y tenemos un par de minutos
para preguntas,

¿hay alguien que quisiera hacerle
una pregunta a Halla?

Audiencia: Hola, mi nombre es Cheryl.

Soy una aspirante a líder,

y tengo una pregunta sobre cómo
liderar cuando no tienes influencia.

Si soy solo una analista,

y quiero hablar con la alta gerencia

sobre un cambio que siento que
afectará a toda la compañía,

¿cómo hago para cambiar sus mentes

cuando se sienten como si
tuvieran relaciones establecidas,

que su forma de negocio está establecida?

¿Cómo cambias mentes cuando
no tienes influencia?

HT: Bien, muchas gracias por
esta fantástica pregunta.

A veces la gente en la cima no escuchará,

pero es interesante que con la poca
confianza que tenemos en la sociedad hoy

la mayor confianza que tenemos

en realidad, es entre
el empleado y el empleador,

según un informe reciente.

Creo que esta relación puede
ser la forma más poderosa

de transformar realmente las cosas.

Empezaría por tratar de construir
una buena coalición para tu buena idea.

Y hoy no conozco a un solo líder
que no escuche una preocupación

que muchos de sus empleados tienen.

Te daré un ejemplo de otro
líder del B Team,

Marc Benioff, el CEO de Salesforce.

Ha sido franco sobre la falta
de vivienda en San Francisco,

los derechos LGBTQI,

y todas las cosas que
ha estado defendiendo,

y lo hace porque sus empleados
se preocupan por ellos.

Nunca pienses que no tienes poder
si no estás sentada en posición de poder.

Encuentra el camino para convencerlo...

o convencerla.

Y Marc, por ejemplo, fue convencido
para cerrar la brecha salarial

por dos mujeres

que trabajaban dentro de su organización

le dijeron: "Tenemos
una brecha salarial de género"

No lo creyó, dijo: "Tráiganme los datos".

Lo hicieron, y fue suficiente listo para
saber que debía hacer algo al respecto,

y fue de los primeros líderes tecnológicos
en dar un paso voluntariamente.

Así que nunca pienses que no tienes poder,

incluso si no te sientas
en una posición de poder,

pero encuentra a otras personas
para apoyarte

y da el debate.

BF: Gracias.

¿Alguien más? ¿Alguna otra pregunta?

Audiencia: Hola, estoy abrumada
de fascinación

con todo lo que está diciendo,
así que gracias.

Quiero preguntar ¿cómo,
la diversidad de opinión y pensamiento

y también origen

ha impactado en su habilidad de liderazgo?

¿Y qué cree que es la barricada que
limita el desbordamiento de la diversidad

en todos los entornos empresariales?

¿Y qué cree que puede impactar
el cambio en ese escenario

para interrumpir el desbordamiento
de generaciones de personas

que permanecen en su lugar?

¿Y cuál cree que es el siguiente paso
para romper los techos de cristal?

BF: Vamos a hacer una conferencia
entera solo con esa pregunta

(Risas)

HT: Creo que Bryn lo ha dicho bien,
permítanme intentar tocar el tema.

La manera en que veo el género,
es un espectro,

los hombres también tienen género

A veces nos olvidamos de eso.

(Risas)

A veces nos olvidamos de eso.

Y mi rol fue ser una mujer muy
masculina al principio de mi carrera,

porque esas eran las reglas del juego.

Y logré cierto éxito con él,

pero por suerte, llegué a un lugar

donde también empecé
a abrazar mi lado femenino.

Pero aún digo que los mejores
líderes engloban ambos,

tanto mujeres como hombres.

Pero veo el género, también,

como una de las palancas más
poderosas para cambiar valores culturales.

La razón por la que soy tan apasionada
por las mujeres en el liderazgo

y creo que ese balance es necesario,

es porque, ahora mismo, nuestra
definición de éxito es muy masculina.

Se trata solo de beneficio financiero
o crecimiento económico,

y todos sabemos que necesitamos
más que dinero.

Quiero decir, necesitamos bienestar:

bienestar de la gente,

y no hay futuro más allá
del bienestar de nuestro planeta.

Creo que el género puede ser una
de las palancas más poderosas

para ayudarnos a todos a cambiar
nuestros sistemas económicos y sociales

para ser más hospitalarios.

Y la respuesta a tu última parte:

es muy complicada, déjame intentar
dar una respuesta corta.

Creo que la forma en que el
talento y consumo están cambiando

va a conseguir que más empresas

consideren cada vez más
la diferencia en su liderazgo,

porque la igualdad no funciona.

BF: Y la diferencia es un superpoder.

HT: La diferencia es un superpoder.

BF: Muchas gracias.

Halla, muchas gracias, desearía
que pudiéramos hablar todo el día.

(Aplausos y vítores)

HT: Gracias.

(Aplausos)