Bryn Freedman: Sigues hablando de liderazgo
como una crisis real de conformidad.
¿Puedes explicarnos que quieres decir con eso?
¿Qué ves como una crisis de conformidad?
Halla Tómasdóttir: Creo que es una crisis de conformidad
cuando seguimos haciendo negocios y liderando como siempre,
la evidencia es abrumadora
de que el mundo necesita que cambiemos nuestras formas.
Echemos un vistazo a esa evidencia.
La ciencia nos dijo que estamos lidiando con una crisis climática,
pero el 40 % de los directores de juntas
no creen que el clima pertenezca a las salas de juntas.
Y tenemos niños marchando en las calles ahora,
pidiéndonos que seamos responsables de su futuro.
Tenemos una crisis de desigualdad.
Hay chalecos amarillos no solo en las calles de Francia,
sino por todo el mundo,
y seguimos viendo ejemplos
de empresas y otros líderes que alimentan esa ira.
BF: ¿Cree que se están sacando las horcas?
HT: Definitivamente, creo que no es sostenible.
Y la razón por la que es tan difícil
para nosotros lidiar con estas crisis complicadas e interrelacionadas
es que estamos con unos niveles de confianza más bajos que nunca.
En GB, el 3 % de la gente confía en su gobierno
para solucionar la crisis del Brexit,
y eso fue en diciembre.
Creo que probablemente haya bajado desde entonces
BF: ¿Cómo cree que luce el nuevo liderazgo?
HT: Necesitamos líderes valientes,
pero tienen que ser humildes.
Y tienen que estar guiados por una brújula moral,
y la brújula moral es una combinación de tener un propósito social...
ya no puedes tener tu licencia para operar
sin un propósito que contribuya a la sociedad,
para mí, lo que ha faltado en ese diálogo es un conjunto de principios.
No podemos definir solo por qué existimos,
tenemos que definir cómo vamos a hacer negocios
y cómo vamos a liderar.
Para nosotros, esto tiene que ser resolver estas crisis inminentes:
la crisis climática,
la crisis de desigualdad
y la crisis de confianza.
Así que en B Team
adoptamos la sostenibilidad, igualdad y responsabilidad como nuestros principios.
BF: ¿Crees que toda la cuestión de propósitos es una pose...
dicen lo que creen que la gente quiere oír,
pero en realidad no están haciendo cambios fundamentales
que son necesarios?
HT: Mucha gente se siente así,
y creo que hay un impulso creciente detrás de eso.
Creo que el mundo está pidiendo un liderazgo responsable ahora,
y cualquier líder que quiera estar presente en el siglo XXI
necesita empezar a pensar de forma valiente y holística
cómo van a ser parte de la solución
y no un más una pose.
Tenemos que hacerlo realidad hoy.
BF: ¿Ves a alguien por ahí que lo esté haciendo
de manera que consideres realmente efectiva
y tenga impacto real a largo plazo?
HT: Por suerte, tenemos buenos líderes ahí fuera
Y solo por poner un ejemplo,
Emmanuel Faber, uno de los miembros más nuevos de The B Team,
es el CEO de Danone,
el mayor fabricante de yogur del mundo y gran compañía,
una verdadera empresa global.
Está tan comprometido con la sostenibilidad
que no solo cambia las formas de su propio negocio,
sino las toda la cadena de suministros.
Está tan comprometido con la igualdad, que al tomar el puesto
y decir que la igualdad de género importa,
creó un equipo ejecutivo equilibrado
y dio a hombres y mujeres igual licencia de maternidad y paternidad.
Está tan comprometido con la sostenibilidad
que convirtió sus operaciones en EE. UU. en una corporación B.
Muchos de Uds. quizá no sepan qué es eso,
pero es una empresa que se hace responsable
no solo de sus beneficios, sino de su impacto en la gente del planeta,
e informa de forma transparente su desempeño en todo eso.
Es la mayor Corporación B del mundo.
Para mí, eso es un liderazgo holístico y valiente,
y es realmente la visión que todos necesitamos sostener.
BF: ¿Es eso "Back to the Future"?
Quiero decir, me pregunto, cuando pienso en compañías...
Anheuser-Busch viene a mi mente en EE. UU.,
una compañía de 100 años que invirtió en su comunidad,
que dio un salario digno
antes de que terminara, ya sabes, perdiendo y vendida.
¿Buscamos en realidad compañías que sean ciudadanos globales y comunitarios
o es algo que ya no es útil?
HT: Puedes hacer esto por el motivo de que es arriesgado, de hecho,
continuar sin hacer lo correcto hoy,
no puede atraer el talento adecuado,
no puede atraer compradores,
y cada vez más, no puede atraer capital.
Podrías hacerlo por riesgo,
podrías hacerlo por oportunidad de negocios,
porque aquí es donde está el crecimiento,
por eso muchos líderes están haciendo lo correcto.
Pero al final,
debemos preguntarnos:
"¿Por quién nos hacemos responsables?".
Y si no es por la siguiente generación
no sé por quién es.
Así que quiero dejar muy claro,
porque tendemos a pensar en el liderazgo
como solo algunos sentados en posiciones de poder.
Para mí, el liderazgo no es así en absoluto.
Hay un líder dentro de cada uno de nosotros,
y nuestra labor más importante en la vida es liberar a ese líder.
Y creo que uno de los mejores ejemplos globales que tenemos
de alguien que no...
nadie le dio ese poder...
es la chica de 16 años llamada Greta Thunberg.
Ella es de Suecia
y hace unos años, se volvió...
tiene Asperger,
y se apasionó por nuestra crisis climática...
aprendiendo todo sobre ella.
Y ante la evidencia,
se sintió tan decepcionada en su liderazgo
que empezó a hacer huelga delante del parlamento de Suecia.
Y ahora empezó un movimiento global
y cientos y miles de escolares están en las calles
pidiendo que nos responsabilicemos de su futuro.
Nadie le dio esa autoridad,
y ahora habla a los líderes del mundo, jefes de estado,
y está impactando al mundo.
Creo que cuando pensamos en el liderazgo hoy,
no se puede definir por aquellos en posiciones de poder
aunque tienen una responsabilidad desproporcionalmente mayor.
Pero todos necesitamos pensar:
"¿Qué estoy haciendo?".
"¿Cómo contribuyo?".
Y necesitamos liberar a ese líder interior
y empezar a crear el impacto positivo
que el mundo está pidiendo ahora mismo.
BF: Pero tenemos tal liderazgo jerárquico.
Quiero decir, entiendo lo que está diciendo
es bueno liberar al líder interior,
pero estas corporaciones,
la verdad, es que son extremadamente jerárquicas.
¿Lo que hacen las empresas
es crear relaciones menos verticales y más horizontales?
HT: Soy una gran creyente y siempre he sido apasionada
de acabar con la brecha de género,
y creo que el liderazgo equilibrado de género es el camino para seguir
para adoptar un estilo de liderazgo que ha demostrado ser muy poderoso,
y ahí es cuando tanto hombres como mujeres abrazan
tanto valores masculinos como femeninos.
Está comprobado en investigación
que ese es el estilo de liderazgo más efectivo.
Pero pienso cada vez más en cómo acabamos con la brecha generacional,
porque mire a esos niños en las calles por todo el mundo,
nos están pidiendo liderar.
Kofi Annan solía decir: "Nunca se es muy joven para dirigir".
Y luego él añadiría:
"O muy viejo para aprender".
Y creo que ahora hemos entrado en esta era
donde necesitamos la sabiduría de aquellos con experiencia,
pero necesitamos nativos digitales de la generación joven
para hacer de mentores tanto como podemos ayudar
con la sabiduría de la gente mayor.
Así que es una nueva realidad,
y estas viejas formas jerárquicas de pensar las cosas,
están cada vez más presionadas por esta realidad.
BF: Y tu los llamas el síndrome de la arrogancia
¿Puedes hablar sobre ello?
HT: Bueno, sí, creo que la arrogancia es nuestro cáncer en el liderazgo.
Es cuando los líderes creen que lo saben todo,
pueden hacer todo, tienen todas las respuestas
y no piensan que necesitan rodearse
de gente que los hará mejores,
lo que para mí sería, en algunos casos, más mujeres y gente joven
y gente que es diversa y tienen diferentes opiniones en general.
El síndrome de la arrogancia está aún presente en el liderazgo
y conocemos muchos ejemplos,
Y no necesito nombrarlos. Y el problema con eso...
(Risas)
Sí, los conocemos: por todo el mundo,
no solo en este país.
Pero ese tipo de liderazgo no despierta líderes en otros.
Ninguna persona,
o ningún sector tiene las soluciones que necesitamos para encontrar
la creatividad y colaboración que necesitamos.
El liderazgo audaz y valiente que necesitamos para encontrar soluciones
que cruzan el gobierno, sector privado, sociedad civil, jóvenes, mayores,
gente de todos los orígenes uniéndose es el camino
para resolver los problemas que tenemos frente a nosotros.
BF: ¿Ves ese tipo de liderazgo como algo que viene de abajo hacia arriba
o de arriba hacia abajo,
o crees que una crisis nos obligará
a reexaminar todo esto?
HT: Bueno, como alguien que vivió la crisis financiera más infame
en mi país de origen, Islandia,
espero que no necesitemos otra para aprender o despertar.
Pero veo que no podemos escoger lo uno o lo otro.
Tenemos que transformar nuestra forma de liderar,
desde arriba, la sala de juntas, los directores ejecutivos,
realmente debemos transformar eso,
pero cada vez más, lo transformaremos,
porque tenemos esos movimientos sociales que surgen desde abajo
y en toda la sociedad.
Y las soluciones existen.
Lo único que falta es la voluntad.
Si todos encontramos la forma de abrazar nuestra brújula moral
para descubrir por qué existimos y cómo vamos a liderar,
y si abrazamos el valor y la humildad en partes iguales,
cada uno de nosotros puede ser parte de este periodo de 10 años
donde podemos transformar dramáticamente el mundo donde vivimos,
y hacerlo justo,
y hacerlo por la humanidad y no solo por los mercados financieros.
BF: Tenemos mucha gente aquí que apuesto que tienen preguntas
y tenemos un par de minutos para preguntas,
¿hay alguien que quisiera hacerle una pregunta a Halla?
Audiencia: Hola, mi nombre es Cheryl.
Soy una aspirante a líder,
y tengo una pregunta sobre cómo liderar cuando no tienes influencia.
Si soy solo una analista,
y quiero hablar con la alta gerencia
sobre un cambio que siento que afectará a toda la compañía,
¿cómo hago para cambiar sus mentes
cuando se sienten como si tuvieran relaciones establecidas,
que su forma de negocio está establecida?
¿Cómo cambias mentes cuando no tienes influencia?
HT: Bien, muchas gracias por esta fantástica pregunta.
A veces la gente en la cima no escuchará,
pero es interesante que con la poca confianza que tenemos en la sociedad hoy
la mayor confianza que tenemos
en realidad, es entre el empleado y el empleador,
según un informe reciente.
Creo que esta relación puede ser la forma más poderosa
de transformar realmente las cosas.
Empezaría por tratar de construir una buena coalición para tu buena idea.
Y hoy no conozco a un solo líder que no escuche una preocupación
que muchos de sus empleados tienen.
Te daré un ejemplo de otro líder del B Team,
Marc Benioff, el CEO de Salesforce.
Ha sido franco sobre la falta de vivienda en San Francisco,
los derechos LGBTQI,
y todas las cosas que ha estado defendiendo,
y lo hace porque sus empleados se preocupan por ellos.
Nunca pienses que no tienes poder si no estás sentada en posición de poder.
Encuentra el camino para convencerlo...
o convencerla.
Y Marc, por ejemplo, fue convencido para cerrar la brecha salarial
por dos mujeres
que trabajaban dentro de su organización
le dijeron: "Tenemos una brecha salarial de género"
No lo creyó, dijo: "Tráiganme los datos".
Lo hicieron, y fue suficiente listo para saber que debía hacer algo al respecto,
y fue de los primeros líderes tecnológicos en dar un paso voluntariamente.
Así que nunca pienses que no tienes poder,
incluso si no te sientas en una posición de poder,
pero encuentra a otras personas para apoyarte
y da el debate.
BF: Gracias.
¿Alguien más? ¿Alguna otra pregunta?
Audiencia: Hola, estoy abrumada de fascinación
con todo lo que está diciendo, así que gracias.
Quiero preguntar ¿cómo, la diversidad de opinión y pensamiento
y también origen
ha impactado en su habilidad de liderazgo?
¿Y qué cree que es la barricada que limita el desbordamiento de la diversidad
en todos los entornos empresariales?
¿Y qué cree que puede impactar el cambio en ese escenario
para interrumpir el desbordamiento de generaciones de personas
que permanecen en su lugar?
¿Y cuál cree que es el siguiente paso para romper los techos de cristal?
BF: Vamos a hacer una conferencia entera solo con esa pregunta
(Risas)
HT: Creo que Bryn lo ha dicho bien, permítanme intentar tocar el tema.
La manera en que veo el género, es un espectro,
los hombres también tienen género
A veces nos olvidamos de eso.
(Risas)
A veces nos olvidamos de eso.
Y mi rol fue ser una mujer muy masculina al principio de mi carrera,
porque esas eran las reglas del juego.
Y logré cierto éxito con él,
pero por suerte, llegué a un lugar
donde también empecé a abrazar mi lado femenino.
Pero aún digo que los mejores líderes engloban ambos,
tanto mujeres como hombres.
Pero veo el género, también,
como una de las palancas más poderosas para cambiar valores culturales.
La razón por la que soy tan apasionada por las mujeres en el liderazgo
y creo que ese balance es necesario,
es porque, ahora mismo, nuestra definición de éxito es muy masculina.
Se trata solo de beneficio financiero o crecimiento económico,
y todos sabemos que necesitamos más que dinero.
Quiero decir, necesitamos bienestar:
bienestar de la gente,
y no hay futuro más allá del bienestar de nuestro planeta.
Creo que el género puede ser una de las palancas más poderosas
para ayudarnos a todos a cambiar nuestros sistemas económicos y sociales
para ser más hospitalarios.
Y la respuesta a tu última parte:
es muy complicada, déjame intentar dar una respuesta corta.
Creo que la forma en que el talento y consumo están cambiando
va a conseguir que más empresas
consideren cada vez más la diferencia en su liderazgo,
porque la igualdad no funciona.
BF: Y la diferencia es un superpoder.
HT: La diferencia es un superpoder.
BF: Muchas gracias.
Halla, muchas gracias, desearía que pudiéramos hablar todo el día.
(Aplausos y vítores)
HT: Gracias.
(Aplausos)