Terlalu banyak peraturan menghalangi Anda menyelesaikan pekerjaan

Pekerjaan modern - dari menjadi pelayan sampai menghitung angka sampai ke memimpikan produk baru - berkisar tentang memecahkan masalah yang baru setiap hari, secara fleksibel, dengan cara yang baru. Tetapi seperti yang Yves Morieux tunjukkan dalam pembicaraan penuh wawasan ini, sering kali pengolahan, penyelesaian, dan metrik internal yang berlebihan menghalangi kita melakukan yang terbaik. Dia menawarkan cara baru untuk memikirkan pekerjaan - sebagai sebuah kolaborasi bukan kompetisi.

Paul Krugman, pemenang Nobel
bidang ekonomi pernah menulis:

"Produktivitas bukanlah segalanya,

namun dalam jangka panjang,
ia hampir merupakan segalanya."

Ini serius.

TIdak ada begitu banyak hal di dunia
yang "hampir segalanya."

Produktivitas adalah penggerak utama
kemakmuran masyarakat.

Jadi kita punya masalah.

Di negara-negara Eropa terbesar,

produktivitas dulu berkembang
lima persen per tahun

pada tahun 50-an, 60-an, dan awal 70-an.

Dari tahun '73 sampai '83:
tiga persen per tahun.

Dari tahun '83 sampai '95:
dua persen per tahun.

Sejak 1995: kurang dari satu persen
per tahun.

Hal yang sama terjadi di Jepang.

Hal yang sama terjadi di Amerika Serikat,

walaupun ada kenaikan sementara
15 tahun yang lalu

dan meskipun dengan semua
inovasi teknologi di sekitar kita:

internet, informasi,

teknologi informasi dan komunikasi baru.

Ketika produktivitas tumbuh tiga persen
per tahun,

kita menggandakan standar hidup
setiap generasi.

Setiap generasi menjadi dua kali
lebih makmur dari orang tuanya.

Ketika pertumbuhan satu persen per tahun,

butuh tiga generasi untuk
menggandakan standar hidup.

Dan dalam proses ini, banyak orang yang
akan kurang makmur dibanding orang tuanya.

Mereka akan memiliki lebih sedikit
dalam segala hal:

rumah yang lebih kecil, atau mungkin
tidak memiliki rumah sama sekali,

lebih sedikit akses ke kesehatan,
vitamin, antibiotik, imunisasi --

ke segala hal.

Bayangkan semua permasalahan yang
kita hadapi sekarang.

Semuanya.

Kemungkinan mereka berakar
di krisis produktivitas.

Mengapa krisis ini?

Karena prinsip dasar efisiensi --

efektivitas dalam organisasi,
dalam manajemen --

telah menjadi kontra produktif
untuk usaha manusia.

Di mana-mana di pelayanan publik --
di perusahaan, di cara kita bekerja,

cara kita berinovasi, menanam modal --
mencoba belajar untuk bekerja lebih baik.

Misalnya trinitas suci dari efisiensi:

kejelasan, keterukuran, akuntabilitas.

Mereka membuat upaya manusia gagal.

Ada dua cara melihatnya, membuktikannya.

Pertama, yang lebih saya pilih,

adalah matematika yang
teliti, elegan, indah.

Namun versi matematika yang lengkap
butuh waktu cukup lama,

maka ada lagi cara lainnya.

Yaitu seperti melihat perlombaan estafet.

Ini yang akan kita lakukan sekarang.

Ini lebih hidup, lebih visual,
dan lebih cepat -- ini perlombaan.

Semoga saja ia lebih cepat.

(Tertawa)

Final perlombaan dunia -- wanita.

Delapan tim bertarung di final.

Tim tercepat adalah tim Amerika Serikat.

Mereka memiliki wanita tercepat di dunia.

Mereka tim favorit untuk menang.

Terutama jika Anda membandingkannya
dengan tim rata-rata,

misalnya, tim Prancis,

(Tertawa)

berdasarkan performa terbaik mereka
pada lomba lari 100 meter,

jika Anda menambahkan waktu individual
dari para pelari Amerika Serikat,

mereka sampai di garis finish
3,2 meter di depan tim Prancis.

Dan tahun ini, tim AS dalam
kondisi prima.

Berdasarkan performa terbaik
mereka tahun ini,

mereka sampai 6,4 meter di depan
tim Prancis,

berdasarkan data.

Kita akan melihat perlombaan ini.

Pada suatu titik, Anda akan lihat,
mendekati akhir,

bahwa Torri Edwards,
pelari AS keempat, berada di depan.

Tidak mengejutkan, tahun ini dia mendapat
medali emas di lomba lari 100 meter.

Selain itu, Chryste Gaines,
pelari kedua di tim AS

adalah wanita tercepat di dunia.

Jadi, ada 3,5 miliar wanita di bumi.

Ada di mana kedua wanita tercepat?
Di Tim AS.

Dan kedua pelari lain di tim AS
juga tidak buruk.

(Tertawa)

Jadi jelas, tim AS memenangkan
persaingan untuk bakat.

Tetapi di belakang, tim rata-rata
berusaha mengejar.

Mari kita lihat lombanya.

(Video: pembawa acara Prancis
menarasikan lomba)

(Video: Narasi perlombaan berakhir)

Jadi apa yang terjadi?

Tim tercepat tidak menang;
yang lebih lambat lah yang menang.

Semoga Anda bisa menghargai

riset sejarah yang saya lakukan untuk
membuat tim Prancis kelihatan bagus.

(Tertawa)

Tapi jangan berlebihan --
ini bukan arkeologi.

(Tertawa)

Tetapi mengapa?

Karena kerja sama.

Ketika Anda mendengar kalimat ini:

"Berkat kerja sama, keseluruhan menjadi
lebih berharga dari jumlah per bagiannya."

Ini bukan puisi;
ini bukan filosofi.

Ini matematika.

Mereka yang membawa tongkat
memang lebih lambat,

tapi tongkatnya lebih cepat.

Keajaiban dari kerja sama:

itu melipatgandakan energi,
kepandaian dalam usaha manusia.

Itu adalah esensi dari usaha manusia:

bagaimana kita bekerja bersama,

bagaimana setiap usaha
membantu usaha yang lain.

Dengan kerja sama,

kita bisa melakukan lebih banyak
dengan lebih sedikit.

Apa yang terjadi pada kerja sama
ketika tujuan utama --

bahkan Trinitas suci --

dari kejelasan, keterukuran,
akuntabilitas --

muncul?

Kejelasan.

Laporan manajemen penuh dengan keluhan
tentang kurangnya kejelasan.

Audit kepatuhan,
diagnostik konsultan.

Kita butuh kejelasan yang lebih,
kita perlu menjelaskan peran, proses.

Itu seperti pelari dalam tim berkata,

"Mari kita perjelas -- di mana
peranku mulai dan berakhir?

Apa aku harus lari 95 meter,
96, 97...?"

Ini penting, ayo kita perjelas.

Jika Anda bilang 97, setelah 97 meter,

pelari akan menjatuhkan tongkat, tak
peduli ada yang mengambil atau tidak.

Akuntabilitas.

Kita selalu mencoba menaruh
akuntabilitas

di tangan seseorang.

Siapa yang andal dan bisa dipercaya
dalam proses ini?

Kita perlu seseorang yang bisa
dipercaya untuk proses ini.

Jadi di lomba lari, karena menyampaikan
tongkat itu sangat penting,

maka kita perlu seseorang
yang dapat dipercaya

untuk mengoper tongkat.

Jadi di antara setiap pelari,

kita akan punya atlet baru
yang berdedikasi,

yang berdedikasi untuk mengambil tongkat
dari satu pelari

dan memberikannya ke pelari selanjutnya.

Dan kita perlu paling tidak
dua yang seperti itu.

Akankah kita, jika seperti itu,
akan memenangkan lomba?

Saya tidak tahu, tapi yang pasti,

kita akan punya antarmuka
yang jelas,

garis tanggung jawab
yang jelas.

Kita tahu siapa yang
bisa disalahkan.

Namun kita tidak akan memenangkan lomba.

Jika Anda pikir lebih dalam,
kita memberi perhatian lebih

untuk tahu siapa yang disalahkan
jika terjadi kegagalan,

daripada menciptakan kondisi
untuk sukses.

Semua kecerdasan manusia
yang digunakan dalam desain organisasi --

struktur kota, sistem pengolahan --

apa tujuan utamanya?

Agar ada yang bisa disalahkan jika gagal.

Kita menciptakan
organisasi yang dapat gagal,

tetapi dalam cara yang sesuai aturan,

dengan seseorang yang dapat disalahkan
saat kita gagal.

Dan kita cukup efektif dalam hal itu --
gagal.

Keterukuran.

Apapun yang dapat diukur
akan dilakukan.

Lihat, untuk mengoper tongkat, Anda
harus melakukannya pada saat yang tepat

di tangan yang tepat,
pada kecepatan yang tepat.

Tetapi untuk melakukan itu,
Anda harus memasukkan energi ke lengan.

Energi yang berada di lengan
tidak akan berada di kaki.

Energi ke lengan ini akan mengurangi
kecepatan terukur Anda.

Anda harus berteriak cukup awal
kepada pelari berikutnya

saat akan mengoper tongkatnya,
untuk memberi tanda bahwa Anda tiba,

jadi pelari berikutnya dapat bersiap,
dapat mengantisipasi.

Dan Anda harus berteriak keras.

Tetapi aliran darah, energi
yang berada di tenggorokan Anda

tidak akan berada di kaki.

Karena Anda tahu, akan ada delapan orang
berteriak pada saat yang bersamaan.

Jadi Anda harus mengenali
suara rekan Anda.

Anda tidak dapat berkata
"Apakah itu kamu?"

Terlambat !

(Tertawa)

Sekarang, mari lihat perlombaannya
dalam gerak lambat

dan berkonsentrasi pada pelari ketiga.

Lihatlah kemana ia
mengalokasikan usahanya,

energinya, perhatiannya.

Tidak semua ke kakinya --
itu akan bagus untuk kecepatannya --

tetapi juga di tenggorokannya,
lengan, mata, otak.

Itu akan membuat perbedaan
di kaki siapa?

Di kaki pelari berikutnya.

Tetapi saat pelari berikutnya
lari dengan super cepat,

apakah karena dia membuat usaha super

atau karena cara dari pelari ketiga
mengoper tongkatnya?

Tak ada metrik di dunia
yang akan memberi kita jawaban.

Dan bila kita mengupah orang dengan
basis performa mereka yang dapat diukur,

mereka akan menggunakan energi mereka,
perhatian mereka, darah mereka

pada hal yang dapat diukur -- kaki mereka.

Dan tongkatnya akan jatuh dan melambat.

Untuk bekerja sama bukanlah
usaha super,

tetapi bagaimana mengalokasikan usaha.

Bekerja sama itu beresiko

karena Anda mengorbankan
perlindungan terakhir

yang diberikan oleh kinerja individu
yang dapat terukur secara objektif.

Bekerja sama mendorong kita membuat
perbedaan super dalam kinerja orang lain,

yang akan dibandingkan dengan kita.

Jadi, perlu menjadi bodoh dulu
untuk bekerja sama.

Dan orang tidak bodoh:
mereka tidak bekerja sama.

Anda tahu, kejelasan, akuntabilitas,
keterukuran adalah baik

saat dunia lebih sederhana.

Tetapi bisnis telah menjadi
lebih kompleks.

Dengan tim saya, kami telah mengukur

evolusi kompleksitas dalam bisnis.

Lebih banyak tuntutan sekarang untuk
menarik dan mempertahankan pelanggan,

untuk membangun kelebihan
dalam skala global,

untuk menciptakan nilai.

Dan bila bisnis semakin menjadi kompleks,

semakin banyak, dalam nama kejelasan,
akuntabilitas, keterukuran

kita menggandakan struktur,
proses, sistem.

Anda tahu, dorongan untuk kejelasan dan
akuntabilitas menyebabkan

kontra produktif yang berlipat ganda atas
antarmuka, kantor perantara, koordinator,

yang tidak hanya menggerakkan orang
dan sumber daya

tetapi juga menambah rintangan.

Dan semakin rumit suatu organisasi,

semakin sulit untuk memahami
apa yang sebenarnya terjadi.

Jadi kita memerlukan
ringkasan, perwakilan, laporan,

indikator kinerja utama, metrik.

Jadi orang menggunakan energi mereka
dalam hal yang dapat diukur

dengan mengorbankan kerja sama.

Dan saat kinerja semakin menurun,

kita menambah lebih banyak struktur,
proses, sistem.

Orang menghabiskan waktu mereka
dalam rapat,

menulis laporan yang harus dilakukan,
dibatalkan, dan dilakukan ulang.

Berdasarkan analisa kami,
tim dalam organisasi ini

menghabiskan antara 40 sampai 80 persen
waktu mereka secara sia-sia,

tetapi mereka bekerja semakin keras
dan semakin lama

dalam aktivitas yang semakin tidak
memiliki pertambahan nilai.

Inilah yang membunuh produktivitas,

yang membuat orang
menderita dalam pekerjaan.

Organisasi kita menyia-nyiakan
kecerdasan manusia.

Mereka telah berbalik
melawan usaha manusia.

Saat orang tidak bekerja sama,

jangan menyalahkan cara berpikir mereka,
mentalitas mereka, kepribadian mereka --

lihat pada situasi pekerjaan.

Apakah memang menjadi kepentingan pribadi
mereka

untuk bekerja sama atau tidak,

jika, saat bekerja sama, posisi mereka
secara individu semakin buruk?

Lalu mengapa mereka harus bekerja sama?

Saat kita menyalahkan kepribadian

bukannya kejelasan, akuntabilitas,
keterukuran,

kita menambahkan ketidakadilan
di samping ketidakefektifan.

Kita perlu membuat organisasi

yang mendorong individu mendapat manfaat
apabila mereka bekerja sama.

Hilangkan antarmuka, kantor perantara --

semua struktur koordinasi yang rumit.

Jangan mencari kejelasan;
carilah ketidakjelasan.

Ketidakjelasan yang tumpang tindih.

Hilangkan sebagian besar
metrik kuantitatif untuk menilai kinerja.

Percepat "apa-nya."

Dalam bekerja sama, perhatikan
"bagaimana-nya".

Bagaimana Anda mengoper tongkatnya?

Anda melemparnya
atau Anda mengopernya secara efektif?

Apakah saya menggunakan energi
dalam hal yang dapat diukur --

kaki saya, kecepatan saya --
atau dalam mengoper tongkat?

Anda, sebagai pemimpin, sebagai manajer,

apakah Anda menciptakan keuntungan
bagi individu

yang dapat mendorong mereka
untuk bekerja sama?

Masa depan organisasi kita,

perusahaan kita, masyarakat kita

bergantung pada jawaban Anda
atas pertanyaan ini.

Terima kasih.

(Tepuk tangan)