Paul Krugman, pemenang Nobel bidang ekonomi pernah menulis:
"Produktivitas bukanlah segalanya,
namun dalam jangka panjang, ia hampir merupakan segalanya."
Ini serius.
TIdak ada begitu banyak hal di dunia yang "hampir segalanya."
Produktivitas adalah penggerak utama kemakmuran masyarakat.
Jadi kita punya masalah.
Di negara-negara Eropa terbesar,
produktivitas dulu berkembang lima persen per tahun
pada tahun 50-an, 60-an, dan awal 70-an.
Dari tahun '73 sampai '83: tiga persen per tahun.
Dari tahun '83 sampai '95: dua persen per tahun.
Sejak 1995: kurang dari satu persen per tahun.
Hal yang sama terjadi di Jepang.
Hal yang sama terjadi di Amerika Serikat,
walaupun ada kenaikan sementara 15 tahun yang lalu
dan meskipun dengan semua inovasi teknologi di sekitar kita:
internet, informasi,
teknologi informasi dan komunikasi baru.
Ketika produktivitas tumbuh tiga persen per tahun,
kita menggandakan standar hidup setiap generasi.
Setiap generasi menjadi dua kali lebih makmur dari orang tuanya.
Ketika pertumbuhan satu persen per tahun,
butuh tiga generasi untuk menggandakan standar hidup.
Dan dalam proses ini, banyak orang yang akan kurang makmur dibanding orang tuanya.
Mereka akan memiliki lebih sedikit dalam segala hal:
rumah yang lebih kecil, atau mungkin tidak memiliki rumah sama sekali,
lebih sedikit akses ke kesehatan, vitamin, antibiotik, imunisasi --
ke segala hal.
Bayangkan semua permasalahan yang kita hadapi sekarang.
Semuanya.
Kemungkinan mereka berakar di krisis produktivitas.
Mengapa krisis ini?
Karena prinsip dasar efisiensi --
efektivitas dalam organisasi, dalam manajemen --
telah menjadi kontra produktif untuk usaha manusia.
Di mana-mana di pelayanan publik -- di perusahaan, di cara kita bekerja,
cara kita berinovasi, menanam modal -- mencoba belajar untuk bekerja lebih baik.
Misalnya trinitas suci dari efisiensi:
kejelasan, keterukuran, akuntabilitas.
Mereka membuat upaya manusia gagal.
Ada dua cara melihatnya, membuktikannya.
Pertama, yang lebih saya pilih,
adalah matematika yang teliti, elegan, indah.
Namun versi matematika yang lengkap butuh waktu cukup lama,
maka ada lagi cara lainnya.
Yaitu seperti melihat perlombaan estafet.
Ini yang akan kita lakukan sekarang.
Ini lebih hidup, lebih visual, dan lebih cepat -- ini perlombaan.
Semoga saja ia lebih cepat.
(Tertawa)
Final perlombaan dunia -- wanita.
Delapan tim bertarung di final.
Tim tercepat adalah tim Amerika Serikat.
Mereka memiliki wanita tercepat di dunia.
Mereka tim favorit untuk menang.
Terutama jika Anda membandingkannya dengan tim rata-rata,
misalnya, tim Prancis,
(Tertawa)
berdasarkan performa terbaik mereka pada lomba lari 100 meter,
jika Anda menambahkan waktu individual dari para pelari Amerika Serikat,
mereka sampai di garis finish 3,2 meter di depan tim Prancis.
Dan tahun ini, tim AS dalam kondisi prima.
Berdasarkan performa terbaik mereka tahun ini,
mereka sampai 6,4 meter di depan tim Prancis,
berdasarkan data.
Kita akan melihat perlombaan ini.
Pada suatu titik, Anda akan lihat, mendekati akhir,
bahwa Torri Edwards, pelari AS keempat, berada di depan.
Tidak mengejutkan, tahun ini dia mendapat medali emas di lomba lari 100 meter.
Selain itu, Chryste Gaines, pelari kedua di tim AS
adalah wanita tercepat di dunia.
Jadi, ada 3,5 miliar wanita di bumi.
Ada di mana kedua wanita tercepat? Di Tim AS.
Dan kedua pelari lain di tim AS juga tidak buruk.
(Tertawa)
Jadi jelas, tim AS memenangkan persaingan untuk bakat.
Tetapi di belakang, tim rata-rata berusaha mengejar.
Mari kita lihat lombanya.
(Video: pembawa acara Prancis menarasikan lomba)
(Video: Narasi perlombaan berakhir)
Jadi apa yang terjadi?
Tim tercepat tidak menang; yang lebih lambat lah yang menang.
Semoga Anda bisa menghargai
riset sejarah yang saya lakukan untuk membuat tim Prancis kelihatan bagus.
(Tertawa)
Tapi jangan berlebihan -- ini bukan arkeologi.
(Tertawa)
Tetapi mengapa?
Karena kerja sama.
Ketika Anda mendengar kalimat ini:
"Berkat kerja sama, keseluruhan menjadi lebih berharga dari jumlah per bagiannya."
Ini bukan puisi; ini bukan filosofi.
Ini matematika.
Mereka yang membawa tongkat memang lebih lambat,
tapi tongkatnya lebih cepat.
Keajaiban dari kerja sama:
itu melipatgandakan energi, kepandaian dalam usaha manusia.
Itu adalah esensi dari usaha manusia:
bagaimana kita bekerja bersama,
bagaimana setiap usaha membantu usaha yang lain.
Dengan kerja sama,
kita bisa melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit.
Apa yang terjadi pada kerja sama ketika tujuan utama --
bahkan Trinitas suci --
dari kejelasan, keterukuran, akuntabilitas --
muncul?
Kejelasan.
Laporan manajemen penuh dengan keluhan tentang kurangnya kejelasan.
Audit kepatuhan, diagnostik konsultan.
Kita butuh kejelasan yang lebih, kita perlu menjelaskan peran, proses.
Itu seperti pelari dalam tim berkata,
"Mari kita perjelas -- di mana peranku mulai dan berakhir?
Apa aku harus lari 95 meter, 96, 97...?"
Ini penting, ayo kita perjelas.
Jika Anda bilang 97, setelah 97 meter,
pelari akan menjatuhkan tongkat, tak peduli ada yang mengambil atau tidak.
Akuntabilitas.
Kita selalu mencoba menaruh akuntabilitas
di tangan seseorang.
Siapa yang andal dan bisa dipercaya dalam proses ini?
Kita perlu seseorang yang bisa dipercaya untuk proses ini.
Jadi di lomba lari, karena menyampaikan tongkat itu sangat penting,
maka kita perlu seseorang yang dapat dipercaya
untuk mengoper tongkat.
Jadi di antara setiap pelari,
kita akan punya atlet baru yang berdedikasi,
yang berdedikasi untuk mengambil tongkat dari satu pelari
dan memberikannya ke pelari selanjutnya.
Dan kita perlu paling tidak dua yang seperti itu.
Akankah kita, jika seperti itu, akan memenangkan lomba?
Saya tidak tahu, tapi yang pasti,
kita akan punya antarmuka yang jelas,
garis tanggung jawab yang jelas.
Kita tahu siapa yang bisa disalahkan.
Namun kita tidak akan memenangkan lomba.
Jika Anda pikir lebih dalam, kita memberi perhatian lebih
untuk tahu siapa yang disalahkan jika terjadi kegagalan,
daripada menciptakan kondisi untuk sukses.
Semua kecerdasan manusia yang digunakan dalam desain organisasi --
struktur kota, sistem pengolahan --
apa tujuan utamanya?
Agar ada yang bisa disalahkan jika gagal.
Kita menciptakan organisasi yang dapat gagal,
tetapi dalam cara yang sesuai aturan,
dengan seseorang yang dapat disalahkan saat kita gagal.
Dan kita cukup efektif dalam hal itu -- gagal.
Keterukuran.
Apapun yang dapat diukur akan dilakukan.
Lihat, untuk mengoper tongkat, Anda harus melakukannya pada saat yang tepat
di tangan yang tepat, pada kecepatan yang tepat.
Tetapi untuk melakukan itu, Anda harus memasukkan energi ke lengan.
Energi yang berada di lengan tidak akan berada di kaki.
Energi ke lengan ini akan mengurangi kecepatan terukur Anda.
Anda harus berteriak cukup awal kepada pelari berikutnya
saat akan mengoper tongkatnya, untuk memberi tanda bahwa Anda tiba,
jadi pelari berikutnya dapat bersiap, dapat mengantisipasi.
Dan Anda harus berteriak keras.
Tetapi aliran darah, energi yang berada di tenggorokan Anda
tidak akan berada di kaki.
Karena Anda tahu, akan ada delapan orang berteriak pada saat yang bersamaan.
Jadi Anda harus mengenali suara rekan Anda.
Anda tidak dapat berkata "Apakah itu kamu?"
Terlambat !
(Tertawa)
Sekarang, mari lihat perlombaannya dalam gerak lambat
dan berkonsentrasi pada pelari ketiga.
Lihatlah kemana ia mengalokasikan usahanya,
energinya, perhatiannya.
Tidak semua ke kakinya -- itu akan bagus untuk kecepatannya --
tetapi juga di tenggorokannya, lengan, mata, otak.
Itu akan membuat perbedaan di kaki siapa?
Di kaki pelari berikutnya.
Tetapi saat pelari berikutnya lari dengan super cepat,
apakah karena dia membuat usaha super
atau karena cara dari pelari ketiga mengoper tongkatnya?
Tak ada metrik di dunia yang akan memberi kita jawaban.
Dan bila kita mengupah orang dengan basis performa mereka yang dapat diukur,
mereka akan menggunakan energi mereka, perhatian mereka, darah mereka
pada hal yang dapat diukur -- kaki mereka.
Dan tongkatnya akan jatuh dan melambat.
Untuk bekerja sama bukanlah usaha super,
tetapi bagaimana mengalokasikan usaha.
Bekerja sama itu beresiko
karena Anda mengorbankan perlindungan terakhir
yang diberikan oleh kinerja individu yang dapat terukur secara objektif.
Bekerja sama mendorong kita membuat perbedaan super dalam kinerja orang lain,
yang akan dibandingkan dengan kita.
Jadi, perlu menjadi bodoh dulu untuk bekerja sama.
Dan orang tidak bodoh: mereka tidak bekerja sama.
Anda tahu, kejelasan, akuntabilitas, keterukuran adalah baik
saat dunia lebih sederhana.
Tetapi bisnis telah menjadi lebih kompleks.
Dengan tim saya, kami telah mengukur
evolusi kompleksitas dalam bisnis.
Lebih banyak tuntutan sekarang untuk menarik dan mempertahankan pelanggan,
untuk membangun kelebihan dalam skala global,
untuk menciptakan nilai.
Dan bila bisnis semakin menjadi kompleks,
semakin banyak, dalam nama kejelasan, akuntabilitas, keterukuran
kita menggandakan struktur, proses, sistem.
Anda tahu, dorongan untuk kejelasan dan akuntabilitas menyebabkan
kontra produktif yang berlipat ganda atas antarmuka, kantor perantara, koordinator,
yang tidak hanya menggerakkan orang dan sumber daya
tetapi juga menambah rintangan.
Dan semakin rumit suatu organisasi,
semakin sulit untuk memahami apa yang sebenarnya terjadi.
Jadi kita memerlukan ringkasan, perwakilan, laporan,
indikator kinerja utama, metrik.
Jadi orang menggunakan energi mereka dalam hal yang dapat diukur
dengan mengorbankan kerja sama.
Dan saat kinerja semakin menurun,
kita menambah lebih banyak struktur, proses, sistem.
Orang menghabiskan waktu mereka dalam rapat,
menulis laporan yang harus dilakukan, dibatalkan, dan dilakukan ulang.
Berdasarkan analisa kami, tim dalam organisasi ini
menghabiskan antara 40 sampai 80 persen waktu mereka secara sia-sia,
tetapi mereka bekerja semakin keras dan semakin lama
dalam aktivitas yang semakin tidak memiliki pertambahan nilai.
Inilah yang membunuh produktivitas,
yang membuat orang menderita dalam pekerjaan.
Organisasi kita menyia-nyiakan kecerdasan manusia.
Mereka telah berbalik melawan usaha manusia.
Saat orang tidak bekerja sama,
jangan menyalahkan cara berpikir mereka, mentalitas mereka, kepribadian mereka --
lihat pada situasi pekerjaan.
Apakah memang menjadi kepentingan pribadi mereka
untuk bekerja sama atau tidak,
jika, saat bekerja sama, posisi mereka secara individu semakin buruk?
Lalu mengapa mereka harus bekerja sama?
Saat kita menyalahkan kepribadian
bukannya kejelasan, akuntabilitas, keterukuran,
kita menambahkan ketidakadilan di samping ketidakefektifan.
Kita perlu membuat organisasi
yang mendorong individu mendapat manfaat apabila mereka bekerja sama.
Hilangkan antarmuka, kantor perantara --
semua struktur koordinasi yang rumit.
Jangan mencari kejelasan; carilah ketidakjelasan.
Ketidakjelasan yang tumpang tindih.
Hilangkan sebagian besar metrik kuantitatif untuk menilai kinerja.
Percepat "apa-nya."
Dalam bekerja sama, perhatikan "bagaimana-nya".
Bagaimana Anda mengoper tongkatnya?
Anda melemparnya atau Anda mengopernya secara efektif?
Apakah saya menggunakan energi dalam hal yang dapat diukur --
kaki saya, kecepatan saya -- atau dalam mengoper tongkat?
Anda, sebagai pemimpin, sebagai manajer,
apakah Anda menciptakan keuntungan bagi individu
yang dapat mendorong mereka untuk bekerja sama?
Masa depan organisasi kita,
perusahaan kita, masyarakat kita
bergantung pada jawaban Anda atas pertanyaan ini.
Terima kasih.
(Tepuk tangan)